第壹章人力資源管理的發展
1.1人力資源管理的演變
19世紀，工業革命的爆發導致了大規模機器生產方式的出現。隨著生產力和勞動專業化程度的提高，工廠雇傭了大量的勞動者，這就需要有人來處理組織中壹系列與人相關的事情和活動。於是出現了專門的管理者，他們主要負責監督員工的生產，管理與員工有關的事務。
1.1.1人事管理的形成與發展
第壹次工業革命推動了英國資本主義的大發展，帶來了勞資關系的深刻變化。1912在波士頓舉行的雇傭經理人協會成立大會上，明確提出了“員工管理”的概念，勞資談判、勞動關系等問題逐漸被提上日程，員工管理也被視為公司的日常工作。其主要工作:為員工提供福利；建立某種形式的非工會組織或“企業民主”組織的職工代表會議。技術的劇變，組織的壯大，工會的興起，政府對勞動者的關註和幹預，導致了人事部門的發展。從19世紀末到20世紀初，人事管理作為壹種管理活動正式進入企業管理活動的範疇。這壹時期被普遍認為是現代人事管理的開端。
美國全國工會運動的興起帶來了勞動關系的第二次重大變革。當時的勞動關系被認為是二元的，即資本家和工人的關系是對立的。這壹時期的人事管理主要強調勞動經濟學的重要性，重視勞動關系和勞動立法，形成了從“經濟人”躍升為“社會人”的科學管理思想。梅奧1933出版的《工業文明中的人性》壹書首次提出了人際關系管理，使行為科學得到了迅速發展。當時，在西方資本主義國家的大多數企業中，人事工作的典型職責包括新員工的招聘和雇用、崗前培訓、人事檔案管理以及制定公司福利計劃和福利等瑣事。
20世紀六七十年代是人事管理大發展的時期。當時美國很多大學都開設了人事管理專業，人事管理專業化程度提高(比如美國人事管理協會——現在的人力資源管理協會成立)。這壹時期，美國相繼頒布了壹系列法律法規，對就業形勢和企業的用工方式產生了很大影響。這些規定迫使企業人事政策進行重大調整，增加了勞動力成本中的非生產性內容。從此，不因勞資糾紛打官司成為美國企業人事管理的第壹原則。同時，這壹時期發展起來的壹大批經典理論，如弗雷德裏克·赫茨伯格的雙因素激勵理論、埃德溫·洛克的目標設定理論等，對人事管理做出了巨大的理論貢獻，使人事管理更加關註人的心理需求，考慮客觀環境對人的影響，重視人在組織中的作用，開發人的智力，提高人的素質，協調人，合理配置人力，從而使人事管理逐漸從壹般的事務性管理向制度性管理轉變。
1.1.2人力資源管理開發
“人力資源”壹詞是當代著名管理學家彼得·德魯克在其著作《管理實踐》中於1954年提出的。德魯克認為，人力資源具有目前其他資源所不具備的品質。即“協調能力、整合能力、判斷力、想象力”。“人力資源”的概念已經引起了資深學者和管理者的註意。從此，人作為壹種重要的資源，受到了企業前所未有的重視。企業中出現專門的人力資源部門，可以將其他部門視為人力資源部門的客戶，提供招聘、培訓、考核等具有壹定技術含量和標準操作流程的人力資源服務，並開始關註員工個人績效的管理。大多數學者認為，人力資源管理是為了有效地管理工作中的人，並負責與人-員工有關的問題。
於是，在企業組織中，人們開始將員工稱為組織的“人力資源”，這種思維方式的轉變使得人事管理逐漸演變為人力資源管理。
在實踐中，人事管理逐漸讓位於人力資源管理，出現了“以人為本”、“人本管理”、“人是企業最寶貴的財富”、“企業的首要目標是滿足員工(內部顧客)的發展需求”等新的詞匯和理念，反映了管理價值觀的深刻變化和人本化人力資源管理的趨勢。
1.1.3戰略性人力資源管理的發展
20世紀80年代中後期，戰略人力資源管理逐漸產生，近壹二十年來這壹領域的發展引起了人們的關註。對這壹思想的研究和探討日益深入，並被歐美日企業的管理實踐證明是獲得長期持續競爭優勢的戰略途徑。與傳統人力資源管理相比，戰略人力資源管理定位於人力資源管理在支持企業戰略中的角色和作用。
隨著管理實踐和理論的發展，人們開始從系統、動態和權變的角度對人力資源管理進行全面而深入的研究。研究者從管理學、心理學、經濟學、會計學、系統科學等多個角度研究人力資源管理，出現了人力資源管理、組織心理學、人事組織經濟學、人力資源會計等學科。其中，人力資源管理具有獨特的地位。從資源開發利用的角度，全面系統地論述了人員匹配、績效考核、薪酬與獎勵，並將這種論述與投入產出分析相結合，為企業管理效率的提高服務。
隨著世界經濟的全球化，要求企業將人力資源管理提升到全局和戰略的高度。相應地，人力資源管理部門也成為企業管理體系中關系全局的關鍵部門。事實上，越來越需要在企業戰略規劃的前期吸收人事部門，結合人力資源的開發和管理來確定企業的經營目標。自此，以人為本的人力資源管理開始演變為戰略人力資源管理。
1.2中國人力資源管理的發展
在中國，對人力資源管理的研究可以追溯到20世紀80年代中期。1984中國人力資源開發研究會的前身中國人力資源開發研究中心成立，任務是“組織研究中國人力資源開發的理論和政策，探索具有中國特色的人力資源開發和管理制度，開展人力資源研究開發的國際合作，提供咨詢服務等。”，但對人力資源管理理論的系統研究實際上始於20世紀90年代。現在，越來越多的企業已經意識到“企業的成敗最終歸結到企業中的人”。
1.2.2中國近代人事管理概述
鴉片戰爭後，中國演變為半封建半殖民地社會。這時，人事管理有兩個基本特征。壹是封建色彩濃厚，企業多為家族性質的小型民營企業。很多企業實行合同制，工作承包給包工頭，包工頭再招工人，組織生產，監督，發工資。二是學習引進西方資本主義國家的科學管理方法。壹些大型企業學習並引進了泰勒的科學管理方法，開始以更規範的方式管理員工。如天津東亞毛紡公司開始按照《招用工人程序圖》招聘工人，同時廢除學徒制，舉辦學徒培訓班，培訓技術工人。該公司還引入了時間行動研究，確定了勞動定額，並實施了差別計件工資制度。公司還制定了壹套工廠培訓和口號，提高企業的凝聚力。
1.2.3建國後人力資源管理的發展
建國以來，我國人力資源管理的發展可以分為改革開放前後兩個階段。從1949到1977，中國實行計劃經濟。人事管理基本屬於人事管理，實行“低工資高雇傭”制度。企業歸國家所有，企業員工是企業的所有者。實行任期制，建立統壹的勞動保障制度。員工工作的單位負責醫療和養老。
自1977以來，我國實行改革開放，不斷改革傳統的人事管理，逐漸形成了自己獨特的人力資源管理模式。
在員工招聘方面，實行“全員勞動合同制”。從制度上基本改變了過去主要由政府計劃直接配置人力資源，組織無用人權，勞動者不能自由支配自己勞動力的勞動人事管理體制。各類組織擴大了用人自主權，可以根據具體情況自主招聘人員。現行的用工制度主要有:固定制、合同制、臨時用工制。
在員工培訓方面，實行“先培訓，後上崗”。基本取消了師傅帶徒弟的培養模式，大力發展職業教育，重視從業人員的再培訓，包括思想政治教育、科學文化知識和技術業務。培訓形式多樣，主要是專業培訓。
在薪酬待遇上，我們打破了大鍋飯，實行了按勞分配原則，普遍實行薪酬總額隨組織整體效率和本人業績浮動，適當拉大個人收入差距，做到多勞多得。在組織內部實行了浮動工資、崗位技能工資、結構工資等靈活多樣的分配形式，恢復和建立了各種獎勵形式。
在福利方面，將逐步改變傳統的“企業辦社會”的做法，內容和標準由國家制定，而企業承擔職工的幾乎全部福利，逐步實行福利社會化。我們不斷建立和完善社會醫療、失業和養老制度。
在管理內容和方法上，管理更加規範，內容更加豐富，方法更加科學。建立了員工招聘、選拔、考核、培訓、獎勵和晉升的標準和制度。人事部門變更為人力資源部，部門職責從單純提供人員擴大到為人員設計和安排合適的工作崗位，幫助其職業發展。從單純的管理人，擴展到管理人與工作的關系，人與人的關系。
第二章是現代企業人力資源管理的誤區
2.1傳統人事管理
傳統的人事管理制度來源於我國長期的計劃經濟體制模式。這種脫離企業發展戰略的管理體制，只強調人事管理本身的管理職能。大部分職能是薪酬分配方案的制定、人員調配、晉升、培訓等。，以解決企業當前的問題和執行交辦事項。員工包括管理層都沒有根據企業發展戰略的需要進行統壹規劃。而且沒有制定符合國家政策的選拔、培訓、任用、激勵等規定，以最大限度地發揮人的創造力，增加企業和社會的財富。這壹制度從50年代到80年代基本保持不變。雖然改革開放以來進行了壹系列改革。然而，大多數企業的人力資源管理仍處於傳統的人事管理階段，難以適應企業發展和參與國際競爭的需要。它需要被改變。
2.1.1傳統人事管理的不足
傳統人事管理的缺點可以概括為以下四個方面:
(l)傳統人事管理以“物”為中心，只看到“物”而看不到“人”，只看到壹個方面，而看不到人和事物的整體性和系統性。它強調對“物”的單壹方面的靜態控制和管理，其管理形式和目的是“控制人”。以前人們對人事部門的評價是，人“不做人事”。經常查考勤，扣工資。
(2)傳統人事管理把人當作壹種成本，壹種“工具”，重在把人投入使用和控制。把減員增效作為企業常規的人事政策，忽視了人作為生產力基本要素的積極作用，大大削弱了員工的積極性和創造性。它影響和阻礙了生產力的發展。
(3)傳統人事管理的組織管理功能缺失。很多單位沒有獨立健全的人力資源管理部門，有的單位只在綜合部下面指定人員負責，職能不清。企業人事部門沒有從人才選拔、培養、任用等方面進行全方位的工作。人事管理部門在企業中地位較低。更不用說參與企業的重要決策了。
(4)傳統人事管理忽視或不重視企業文化建設。企業的人事部門沒有把企業文化納入人力資源管理的範疇，使得企業文化在壹個企業中的動力、導向、凝聚、整合、約束力等功能沒有得到很好的挖掘。沒有作為經濟發展本身的科學規律進行總結和應用，員工個人的價值取向也不容易與企業的經營理念和發展戰略形成壹致性。勞動者的主人翁意識成了壹句空話，人才很難留下來。
2.1.2傳統人事管理與現代人力資源管理的比較
(1)傳統人事管理與現代人力資源管理的相似之處:
管理的對象是壹樣的——人；有些管理內容是壹樣的，比如工資、編制、調配、勞動安全等。有些管理方法是壹樣的，比如制度、紀律、獎懲、培訓等。
(2)傳統人事管理與現代人力資源管理的區別(見表2-1):
表2-1現代人力資源開發與管理和傳統認知管理的區別
項目現代人力資源開發與管理傳統人事管理
管理理念視員工為有價值的重要資源，視員工為成本負擔。
管理模式是以人為本，以物為本。
管理旨在滿足員工自我發展的需要，確保組織的長期利益，實現組織的短期目標。
寬管理視野，窄遠程和短期。
管理性質、戰略、戰術和業務性質
主動管理，被動開發，好管理。
管理職能系統，單壹整合與分散
管理內容豐富而簡單
管理職位決策層執行層
管理模式參與、透明控制和保密。
與其他部門的關系、幫助、服務管理和控制
對員工的態度是尊重、民主、命令和獨裁。
常規和記錄的管理角色挑戰和變化
管理部門屬性生產和效益部門非生產和非效益部門
a傳統的人事管理屬於小規模、面向短期的行政事務性管理，是壹種技術含量低、在組織中沒有特殊專長的工作，因此沒有決策權。現代人力資源管理不僅包括傳統人事管理的行政管理和業務管理，還包括具有長遠效應和廣泛範圍的戰略管理，從戰略上對原有工作進行整合和改進，所以它與人事管理最根本的區別在於它更具有戰略性、整體性和未來性。
b傳統人事管理以“物”為中心，註重對人的控制和管理，忽視人的能動性和發展性的特點，屬於行政事務的管理模式；而現代人力資源管理將員工視為企業的第壹資源，以“人”為核心，將人作為活動資源來開發，因此人力資源被提升到戰略高度。
c人力資源管理部門變成了組織的生產效益部門，人力資源部門的效益已經和組織效益融為壹體。傳統的人事管理不是。
d人事管理視員工為“經濟人”，實行工具化、行政化管理，人力資源管理視員工為“社會人”，實行人本化管理。
2.2企業人力資源管理理念的誤區
現代人力資源管理思想從西方傳入中國後迅速得到傳播和認可，近年來由傳統人事管理向人力資源管理轉型的熱潮逐漸升溫。但是，由於人們對人力資源管理缺乏系統、科學的認識，很多企業還存在壹些觀念上的誤區。
2.2.1混淆了“人力資源管理”和“人事管理”
人力資源管理的主要職責屬於行政管理的範圍。現代人力資源管理的重點是開發人的能力，而不是傳統的“人事管理”。
目前，壹些企業仍將“人力資源管理”與“人事管理”混為壹談，只行使考勤、獎懲、工資發放等傳統職能。，沒有將管理職能轉變為人力資源的開發和培訓，沒有制定企業人才的長期發展規劃，沒有有效的員工培訓機制，沒有對員工進行職業生涯規劃。有些企業甚至沒有設立人力資源管理部門。
真正的企業家必須從根本戰略上重視人力資源管理，從長遠發展上支持管理體制改革和人力資源工作的實施。只有公司領導真正實現“以人為本”，重視人才，培養和發展人才，人力資源管理才能迅速步入正軌。
2.2.2人力資源工作貢獻低。
人力資源工作對企業的經營業績沒有直接貢獻。很多企業認為人力資源部門在企業中處於輔助地位，而生產部門、營銷部門、財務部門才是企業價值創造的源泉。
事實上，生產目標、成本目標和利潤目標只有通過承擔這些責任的人的有效工作才能最好地實現。壹次好的營銷活動可能會在短時間內顯著增加企業利潤。但是沒有壹支高素質的營銷團隊。長期穩定的市場擴張是不可想象的。因此，有效的人力資源管理不僅能保持企業當前的績效。更重要的是促進企業的長期穩定增長。
2.2.3人力資源管理僅由人力資源部負責。
人們對人力資源管理缺乏系統的認識是造成這種誤解的原因。
實現全體員工的價值發展是人力資源工作的目的。這不僅包括基層員工，還包括中層甚至高層管理人員。只要有員工，人力資源管理就要延伸到那裏，整個企業其實就是壹個大的人力資源系統。很多跨國公司都提倡這個概念；所有部門經理都應該是人力資源經理，因為他們負責招聘、評估、發展和激勵下屬。人力資源工作要想有成效，沒有各職能部門的執行和配合是不可能實現的。
2.2.4員工的受教育程度越高越好。
現在有些企業過分強調員工的學歷，往往以擁有很多高學歷員工為榮。用人的時候經常強調“研究生越多越好，本科研究，專科生不予考慮。”
其實他們忽略了不同的崗位需要不同的知識和技能。並不是學歷越高越好。最重要的是把合適的人安排在合適的崗位上。
這些觀念上的誤區，壹方面忽視了人力資源管理貫穿於企業各部門的系統性，另壹方面對人才的開發利用重視不夠。
2.2.5人力資源是“靈丹妙藥”
(1)把人力資源的培訓作為“速效劑”
培訓是提高人力資源素質的必要而有效的手段。知識和技能的消化吸收是壹個循序漸進的過程，要靠工作和部門的人去行動。只有把培訓作為壹項長期的工作，堅持下去，才能達到預期的目標。
(2)將人力資源激勵視為“興奮劑”
激勵是人力資源管理的核心，其目的是充分調動人的積極性，可分為物質激勵和精神激勵兩大類。只有將兩種激勵方式有機結合，科學運用，相輔相成，才能達到最佳的激勵效果。
2.3中國企業人力資源管理存在的問題
在知識經濟時代，人力資源已經成為企業的第壹競爭因素。人力資源管理的重要性日益凸顯。20世紀90年代以來，壹場沒有硝煙的世界性人才爭奪戰愈演愈烈。在這場戰役中，中國企業人力資源管理中存在的問題暴露無遺。
2.3.1觀念滯後
觀念滯後，企業人力資源管理與發展戰略嚴重脫節。
目前，我國大多數企業雖然已經將人事部門改為“人力資源部門”，但其人力資源管理仍處於傳統的人事管理階段。根據國務院發展研究中心所做的《中國人力資源發展報告——轉型期的中國企業人力資源管理》的調查分析，目前我國大多數企業在人力資源管理方面主要關註技術和運營方面的問題，缺乏與企業發展戰略相結合的人力資源規劃和創新精神。
2.3.2人力資源管理體系不完善。
大多數企業尚未建立科學完善的人力資源管理體系。
主要表現在:壹是企業崗位管理標準化水平低。第二，大部分企業人事管理部門的權力主要體現在薪酬管理、培訓、福利等方面，無法參與企業戰略的決策過程。更不可能通過人力資源管理政策和制度的設計以及戰略實施過程中人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。第三，人力資源管理缺乏有效的技術手段。調查顯示，58.7%的企業擁有簡單的人力資源信息庫，只有78%的企業建立了智能化的人力資源管理信息系統。
2.3.3人力資源投入嚴重不足。
許多企業對人力資源的投資嚴重不足。
國內企業人力資源管理的情況大多是重管理輕培訓，重使用輕開發，壹味強調從管理中獲益，卻沒有做好員工的崗前培訓。
根據對全國主要城市100多家企業的抽樣調查，全國超過30%的企業每年用於培訓的費用低於10元。近兩成企業在10元到30元之間。相比之下，摩托羅拉天津分公司每年的員工培訓費用是500多萬元，人均培訓費用是600多美元。
2.3.4企業文化建設薄弱
企業文化建設薄弱滯後，企業精神模糊。
國內大多數企業未能將企業文化融入人力資源管理並給予充分重視。企業文化在壹個企業中的動力功能、導向功能、凝聚功能和約束功能沒有被挖掘出來，員工個人的價值取向與企業的經營理念和發展戰略不完全壹致。這種情況必然導致企業的目標、經營理念難以達到充分的理解，企業精神缺乏鮮明的特色，企業的凝聚力明顯不足。
第三章是傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變。
3.1傳統人事管理向現代人力資源管理轉型的緊迫性
先說壹個典型案例。
a公司是軟件企業，屬於高科技領域。經過兩年多的創業期，公司業務發展很好，銷量也逐漸上升。每當接到大項目，公司都會去人才市場招聘軟件開發人員。壹旦任務完成，新項目還沒開始，公司就會大量裁員。R&D部經理為此事向總經理提建議，總經理卻認為:人才市場有的是人。只要工資高，就怕找不到人嗎？常年“養”它們太貴了。基於總經理的了解和實踐，公司的開發人員流動很大，壹些骨幹也跳槽了。但公司還是按照慣例，派人去人才市場招人補缺。
壹次，公司接到新項目，跟隨總經理多年的幾名R&D骨幹集體辭職，導致公司R&D工作壹度近乎癱瘓。這時候總經理感覺到了問題的嚴重性，因為人才市場招人是有過程的，馬上招到的人不壹定適用，完不成任務還要承擔法律責任，所以開出誘人的年薪試圖留住這些骨幹。然而，這昂貴的年薪。還是沒能回憶起這些老人。總經理迷惑不解。工資這麽高，為什麽不留住這些人才？
去年公司丟了壹臺打印機，相關部門高度重視，成立了專門小組進行調查和追究。然而，該公司的R&D骨幹紛紛跳槽，但沒有人調查和分析原因。在公司的組織架構中，辦公室只有壹個人事主管，只從事員工考勤、招聘、檔案管理等簡單的人事管理工作。
我們分析這家公司的問題有很多原因，比如在激勵和內部溝通機制上存在很多問題，但這些問題的關鍵在於對人才的重視不夠，缺乏正確的人力資源觀。雖然公司是高科技企業。但仍然是典型的以物為中心的傳統人事管理制度。以上現象在很多企業中普遍存在，但我們從這家公司的案例中看到了大多數企業實現傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的緊迫性。
3.2對人力資源管理轉型的思考
隨著知識經濟時代的到來，人力資源管理已經成為企業管理的決定性因素。傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變是企業管理制度的重大變革，是必然趨勢。
3.2.1強化“第壹資源”的概念
麻省理工學院的壹項調查顯示，在當代企業的利潤增長中，規模經濟和人均資本的增加僅占28%，而技術創新和勞動力素質的提高占52%，這說明人力資源已經成為市場競爭的重要資源。人力資源投資已經成為企業發展最有前景的投資，人力資源已經成為當今企業的“第壹資源”。人力資源有很大的潛在收益，配置得當會升值，使用不當會貶值。這就要求人力資源管理必須強化“效益”意識，做到“三個並重”:壹是團隊與個人並重，突出團隊。第二，質量和數量並重，突出質量。第三，內外因素並重，突出內因。
因為人力資源系統會對企業戰略的實現產生動態影響，所以對人力資源狀況和人力資源管理系統進行分析是企業最重要的內容，人力資源管理也應該圍繞企業的戰略目標進行設計，納入戰略管理的範疇。相應地，人力資源管理的重點也應在傳統人事工作的基礎上進行調整。弱化招聘、考勤、評估、薪酬等事務性內容，強化政策定義、教育培訓、工作分析、績效考核、職業規劃等戰略性內容，最終使人力資源管理形成三大優勢:以學習能力、技術創新能力、潛在市場開發能力、信息處理能力、決策領導能力為核心的人力資源競爭力優勢；以人才專業結構、層次結構、數量結構和年齡結構合理化為標誌的人力資源配置優勢；人力資源環境優勢體現在創造寬松的政策環境、充分施展才華的工作環境和無憂的生活環境。
3.2.2形成科學的管理框架。
制定科學的人力資源規劃。人力資源管理要著眼於企業的發展(如圖3-1)，充分認識企業與人力資源的關系，以便更有效地利用人力資源為企業發展服務。
通過對人力資源的調查和預測，制定企業的人力資源規劃，明確招聘、任用、薪酬、績效考核、培訓開發等策略，實現人力資源數量和質量、中長期和短期的供需平衡，有效保證人力資源的合理配置。
建立有效的激勵機制。大力倡導“知識無價、人才光榮”的價值觀，努力形成尊重人才而不是打擊人才、關心人才而不是忽視人才、提拔人才而不是排斥人才的環境，給人才壹個舒適、安逸、舒展的發展空間。首先是建立職業發展機制。二是建立人才生成機制。三是建立人才評價機制。四是建立雙向選擇機制。五是建立競爭上崗機制。