壹個傳奇的開始，往往是含蓄的、不計後果的、艱苦卓絕的。
1989年冬天的北京寒冷如刀，厚重的層板壓得17歲的鄧申偉喘不過氣來，呼出的氣體在寒冷的空氣中立刻化成了白霧。他思念故鄉，那是四川省自貢市富順縣城周圍的壹個小山村，他已經離開家鄉半年了。
鄧申偉於上世紀80年代末背井離鄉，是全國第壹波創業潮的帶動者，也是第壹波務工潮的參與者。經濟相對落後的四川是勞務輸出大省。數以萬計的四川打工者像候鳥壹般，成群結隊地 "北上廣 "地區打工。17歲的鄧申偉只是其中的弱者。
他跟著在北京市昌平區物資局當搬運工的叔叔，每天早上9點就趕著小貨車到火車站，把火車皮上的層板壹塊壹塊地擡到小貨車上，運回倉庫後再壹塊壹塊地擡下來，扛到倉庫裏堆放整齊。壹塊大層板十幾公斤重，壹個人只能弓著腰佝著背再用雙手往後勾著搬。每天，鄧申偉和舅舅每人背500張膠合板，每人每天付6分錢，能掙30元，卻要忙到第二天淩晨三點，最後累得整個人都散了，連上廁所都蹲不下來。
那些苦澀的夜晚，叔侄倆沒地方躺就疊在層板上，倉庫裏彌漫著刺鼻的甲醛味。年輕的鄧申偉總是皺著眉頭望著天花板，心中反復激蕩著壹個問題："我的未來在哪裏？我的未來在哪裏？
機會不期而至。因為工作努力，鄧申偉深得物資局木材公司尹書記的賞識。1993年，尹書記讓鄧申偉承包了壹輛東風卡車，主要承接木材公司的業務，從東北到北京拉木材。壹年下來，鄧申偉掙了20多萬元。
24歲那年，帶著20多萬元現金，鄧申偉壹下子漂了起來。聽說四川老家很多老板給五糧液供貨，賣飼料發了財，他決定不做貨車司機，回老家收高粱賣給五糧液。為了繃足回鄉派頭，他買了壹輛4萬多元的北京吉普，壹個1萬多元的大哥大，還添置了壹個呼機掛在腰間。有趣的是，呼機兩三天沒人打，他就自己打，"這玩意兒可真響！"
鄧申偉回鄉收高粱，誰知由於缺乏經營經驗，忽視了對農民的賒欠，他的資金鏈很快斷了，車賣了也補不上窟窿。他說："我的生意做不下去了，我就想把車賣了。"
"妳看，我這車賣得多好啊。""妳看，我這車賣得多好啊。""妳看，我這車賣得多好啊。
壹切只能從零開始。鄧申偉只好來到富順縣打工。最困難的時候，他用翻鬥車幫人開路，壹個星期回不了家，累了只能趁堵車時睡壹覺。他的妻子則在車站擺煙攤養家糊口。
最後，夫妻倆用自己的積蓄和親朋好友的支持，開起了出租車和皮具店。兩三年後，夫妻倆又有了三四十萬元的積蓄。皮具店開在偏僻的小鎮上，卻為鄧申偉後來的生活奠定了基礎。
沒有什麽能阻擋壹顆永不安於現狀的心，哪怕失敗，哪怕富貴。
1998年，鄧申偉決定再賭壹把，投資50萬元開了壹家火鍋店。經過多年打拼，家境有所好轉，現在突然要開從未涉足過的火鍋店，親朋好友都認為，他壹定是瘋了。
鄧申偉不是個急性子，經驗教訓讓他越來越理性。開店初期，他花了很多時間和精力，選店址搞裝修，請來重慶火鍋大師，取名 "重慶鮮鱔火鍋城"。開業前，他絞盡腦汁思考如何壹炮打響。看到街對面
正在練舞的老年秧歌隊，他靈機壹動，請他們連續三天敲鑼打鼓從東門到西門，報酬就是免費吃火鍋。
同時，他巧妙地找到了剛剛進入撫順急於打開市場的華潤藍劍啤酒，以只賣他們的啤酒為條件，換取了開業前三天每天免費供應200件的優惠，足以支撐 "開業三天免費喝 "的娛樂活動。 雖然這些營銷策略在現在看來已經司空見慣，但在當時的小城還是大受歡迎，很快讓火鍋店在當地壹炮而紅，40 張桌子幾乎每晚翻臺 4 次。短短三個月，他的火鍋店就賺了 50 萬元。
第二年，在雲南朋友的鼓勵下，鄧申偉把餐飲生意做到了昆明，同樣大獲成功。經過最原始商業的洗禮，鄧申偉終於叩開了現代商業文明的大門。
靈感迸發的瞬間
英國著名作家斯威夫特說過，如果有人能讓只長壹種草的地方長出兩種草，那麽他就有理由比沈思的哲學家更有用。年輕的鄧申偉確實有這樣的潛質，我們姑且稱之為折騰的訣竅吧。
2002年秋天的昆明，氣候宜人。鄧申偉正把餐飲生意做得如火如荼，卻接到壹個壞消息：他哥哥在昆明開了三家皮具品牌加盟店，生意好的時候，皮具品牌總部的資金鏈出了問題，通知不再給加盟店供貨。弟弟壹時六神無主，找到了鄧申偉。
鄧申偉不能袖手旁觀。多年的創業經歷讓他開始冷靜分析：
餐飲業的供應鏈難以管理，不容易發展壯大，而當時的小天鵝、蘇大姐、德莊和譚魚頭等川渝品牌業已形成氣候，市場相對飽和。當時的皮具市場，高端是LV、Gucci等奢侈品牌，中端基本被進口產品占據，而低端則充斥著大量雜牌皮具，沒有壹個中國人自己的皮具品牌。這其中蘊藏著巨大的市場空間。
鄧申偉像壹只在叢林中尋找獵物的獵豹，毫不猶豫地把餐飲生意托付給朋友打理，自己轉行做起了皮具生意。但怎樣才能先讓弟弟的店起死回生呢？
首先，解決貨源問題，鄧申偉從廣州請來幾個做皮具的老手藝人，開了壹家小型皮具廠，在昆明三家店供貨，面向雲南當地少數民族群眾，主打原始民族風格的女包產品，單品價格定在150～300元。
之後，為了在壹眾看似洋味十足的同行中脫穎而出，鄧申偉決定用中國特色的品牌。靈感壹現，"紅谷 "二字躍然紙上。"簡單、好記、有民族特色，讓人聯想到山谷中旭日東升的意境"。
與此同時，他將店面裝修改成返璞歸真的民族風格，還在原來的木板上刻上 "紅谷 "二字作為招牌。這樣壹來，紅谷店在昆明青年路林立的門店中顯得別具壹格，很容易脫穎而出。
市場逐漸驗證了鄧申偉的分析，具有民族風情的紅谷逐漸被消費者接受。壹家店壹天能賣出十幾袋，收入3000多元，壹個月下來收入達到八九萬元。原本還有些忐忑的鄧申偉壹下子興奮起來，"路找對了，就要大幹快上！"
為了實現連鎖發展，他連夜趕制了十幾本招商宣傳冊，上面印著 "源於異域風情，點綴自我風采 "的得體標語和招商電話。抱著試壹試的心態，他將宣傳冊放在店裏守株待兔。沒想到，雖然宣傳冊上有不少錯別字，但第二天便帶來了壹部來自雲南省文山市的咨詢電話。
打電話的人叫張揚，22歲那年，他從老家文山來到昆明，想在家鄉做點生意。走到商鋪雲集的青年路，他壹眼就被紅谷裝飾別致的店面吸引住了，隨即進店考察，並拿了壹本招商手冊。
回到文山後，張揚想了壹會兒：紅山谷這種女包專賣店，在文山本地還是空白。另外，其帶有民族風情的設計和返璞歸真的店面裝修，在少數民族聚集的文山，很有可能大受歡迎。於是，他撥通了宣傳冊上的電話。
接到電話，鄧申偉興奮不已，他急忙告訴張揚，自己是連夜趕過來的。當天下午壹開完會，他連廁所都顧不上上，就直奔車站，在車上壹坐就是12個小時，壹泡尿竟然從昆明憋到了文山。
鄧申偉積極熱情的態度讓張揚暗暗稱奇。此前，他也聯系過壹些品牌加盟，但得到的答復，不是要填寫繁瑣的登記表，就是要等待漫長的審批過程，像鄧這樣連夜趕來的，還是頭壹個。
兩人見面後，張揚還沒來得及做房東的招待，鄧；鄧申偉就給張揚算了壹筆賬，考慮這些店址的流量、進貨；"這人靠譜！"張揚被鄧的誠意打動了；在最初的市場拓展戰場上，鄧申偉幾乎總是這樣沖在最前面；2003年，紅谷的加盟店達到了40多家，涉及雲南、貴州；活著就有希望；紅谷要做大，而鄧申偉總覺得心裏不踏實，卻說不行；2004年，鄧申偉的家鄉，四川人科爾貝拉紅遍中國；這壹年，鄧申
兩人相識，張揚還沒來得及做房東的招待，鄧申偉就拉著他直奔當地商業街看店。文山市就縱橫兩條商業街，鄧申偉帶著張揚壹行從早上八點逛到下午四點，中午累了就在張揚家的地板上鋪個涼席打個盹，最終又轉了兩三家店。
鄧申偉給張洋算了壹筆賬，考慮到這些店的現場人流量、進貨率、房租和人工等因素，壹個月應該能賺1萬多元。按照慣例，為了吸引加盟商，廠家應該把利潤前景描述得比實際更好壹點，但鄧申偉的賬保守地甚至低於張揚計算的結果。
"這個人可靠！"張揚被鄧的誠意打動了。壹旁的親戚私下提醒張揚："看他小眼睛轉個不停，小心是騙子。"張揚擺擺手："怎麽可能，哪有騙子這麽勤快的？"後來，他不僅在文山開了四家店，還因為業績突出被鄧申偉請到公司幫忙。
在最初的市場拓展戰場上，鄧申偉幾乎都是這樣沖在最前面，親力親為。除了給加盟商選址、營銷出謀劃策外，他甚至幫加盟商壹起裝修，壹絲不茍地親自在招牌上刻字。這種認真負責的態度感染了很多加盟商和追隨者。
2003年，紅谷加盟店達到40多家，涉及雲南、貴州、山東等省，同時成立了昆明海星工廠，從生產方面支持渠道的拓展。今年紅谷年銷售額達到1000多萬元，壹切似乎都順風順水。
活到老，學到老
紅谷做大了，但鄧申偉總覺得心裏不踏實，卻又說不清為什麽。那段時間，他經常夢見壹雙大手從背後撲來，半夜驚醒，壹身冷汗。
2004年，鄧申偉的家鄉、四川人刁郎紅遍中國。連七八歲的孩子都會哼唱《2002年的第壹場雪》和《沖動的懲罰》。鄧申偉很喜歡刁朗的這兩首歌，覺得這是壹種情緒和壓力的宣泄。然而，對於紅谷來說，第壹場暴風雨確實來得晚了些，但接下來的懲罰卻幾乎是致命的。
今年，鄧申偉把總部和工廠搬到了廣州永興，利用當地皮具產業集群的優勢，擴大生產規模。在渠道方面，紅谷開始使用第二代店面裝修方案，走時尚亮麗路線，並向湖南、河北等地擴張，店面數量達到400多家。
然而，風暴往往誕生在被忽視的地方。供應鏈管理成了紅谷木桶即漏網之魚的短板。2005年，鄧申偉突然發現，紅谷庫存積壓已達七八千萬元之多！資金鏈斷裂的聲音幾乎言猶在耳，更為嚴重的是，擴張帶來的壹系列問題被壹壹觸發。
比如：很多加盟店的投資者，已經疲於開店，上壹家店的利潤用於開下壹家店，永遠看不到回報；門店銷售崗位的從業人員素質差、流動性大，無法形成壹個有凝聚力的團隊；增長主要依靠開更多的店，而單店的盈利能力無法進壹步提高。
所有的壓力都向鄧申偉襲來，他知道擺在自己面前的只有兩條路：要麽崩潰，要麽活在希望中。但問題到底出在哪裏呢？
仔細梳理了壹下供應鏈，鄧申偉不禁倒吸了壹口涼氣，紅谷的供應鏈早已亂成壹團！
最初，紅谷自成立以來壹直采取專賣店制度，這種制度省去了加盟商在品種選擇上的精力，使其不會因盲目訂貨而導致資金和庫存壓力，能迅速鋪開渠道，搶占市場。
但是，紅谷總部的管理團隊遠離壹線，並沒有對市場需求做出詳細的分析，進而導致盲目訂貨，壹些暢銷車型的訂貨量不夠，長期缺貨，而壹些滯銷車型卻越訂越多，造成庫存壓力。更搞笑的是，有時候湊單，100個不夠，就在後面加個0。
當時，紅谷的供應鏈信息溝通極為不暢，人工統計數據的方式非常落後。壹方面，市場需求變化很快，另壹方面，工廠生產需要的周期又很長，以至於銷售預測和生產調度幾乎是壹團糟。
到了2005年底，嚴重的庫存積壓造成的資金占用，讓紅谷無錢給員工發工資！無奈之下，鄧申偉只好向在雲南做餐飲生意的朋友借了幾十萬元渡過難關--前進壹步，就是萬丈深淵。
痛定思痛的鄧申偉立即組織人力，統計積壓的貨品和尚未出貨的訂單數量，對尚未做出訂單的貨品進行控制生產，然後在終端實行捆綁銷售的促銷政策，比如買壹個女包送壹條皮帶，或者送壹個錢包，以促進正品的銷售，使毛利率下降，凈利率上升。
此後，他將 "門店制 "改為 "訂單制"，將原來的 "生產驅動 "改為 "市場驅動"。".紅谷總部每季度召開壹次訂貨會，今年春季發布今秋的新品，今年秋季發布明年春季的新品，按照這樣的周期，加盟商根據當地的消費習慣、以往的銷售數據和對流行趨勢的把握，選擇訂貨的款式和數量，成功實現了從生產到銷售再到生產的重大轉變。
這樣壹來，出貨總量就是銷售總量，總部可以更準確地控制生產和庫存總量，大大緩解了庫存壓力。
接下來，他在公司內部成立了供應鏈管理部門，專門負責前端門店與後端工廠之間的訂單對接。此外，為了加強供應鏈的信息溝通，他花費
200萬元聘請了專業的IT團隊，為紅谷量身定做了壹套先進的ERP系統，同時在每個門店安裝了ERP終端POS管理系統，讓總部實時掌握壹線的銷售信息。
在具體實踐中，他總結出了壹套 "定、銷、存、補、平、調、促、清、退 "的商品流通管理九字真言，每個環節都有實時的市場數據作為參考，還縮短了機動車輛的開行周期，暢銷車型的補單、決策和生產效率都得到了極大的提高。
兩年來，通過壹系列組合拳改革，紅谷逐步緩解了致命的庫存壓力。同時，2006年，按照現代化、信息化標準建設的廣州江高工廠竣工投產，為700多家門店帶來了3億元的年銷售額。
終端即王道
縱橫商海20余年，鄧申偉更是明白了壹個道理：做企業永遠是壹個聚沙成塔的緩慢過程，妳可以用速度堆起空中樓閣，但缺少了壹磚壹瓦，終究要補回來。
壹直以來，紅谷都是 "規模至上 "的國美式擴張模式。三四年瘋狂的開店帶來的跑馬圈地，加上滾動投入不見回報的蕭條，漸漸使得整個紅谷團隊處於壹種精疲力竭、精神緊繃的絕望狀態。為了開店，鄧申威曾在兩天之內連下南京、合肥、蚌埠、濟南、青島五城。他麾下的各路諸侯更是不計其數。
在這樣的情況下，鄧申偉開始提升分公司和單店的盈利能力，提出了 "思想統壹、執行統壹、形象統壹、服務統壹 "的終端四統壹原則，開始了為期兩年的培訓。
首先是統壹思想，穩定人心。
走進紅谷灘，在市場壹線的營業員，年齡大多在20歲左右，而且文化素質不高，缺乏社會經驗。以往面對顧客時，他們缺乏必要的銷售技巧，甚至有時在態度上也顯得懶散。這直接導致店裏的銷售業績無法再上壹個臺階。
為了改善這種狀況，鄧申偉開啟了紅谷瘋狂團隊訓練營，定期在廣州、昆明和北京召集附近區域的紅谷團隊，組織市場培訓。培訓師就是鄧申偉自己。他召集幾位高管，模仿平時喜歡看的陳安之、曾仕強等培訓專家的視頻，結合紅谷目前存在的問題，花了三天三夜制定了壹套對癥的培訓方案。
核心內容是，鄧總將員工分成幾個小組，這些小組同時進行模擬實戰銷售演練，在比賽中失利的小組，將在眾人的註視下默默
自行離場。這種模擬演練不僅讓員工了解了市場競爭的殘酷性，更灌輸了團隊精神的重要性。
"在北京的那次訓練營結束時，我們現場兩百多人抱頭痛哭，哭完後又奔赴各自的戰場"。鄧申偉煞費苦心組建的瘋狂特訓營，對於紅谷銷售團隊來說無異於壹次洗禮。
下壹步就是提升營銷能力。
鄧申偉趁熱打鐵，推出了紅谷銷售的 "黃金三句話"，即接待客戶必說的三句話：第壹句話 "中國人自己的皮具品牌"，是從品牌的角度讓顧客了解什麽是紅谷；第二句話 "純手工工藝制作的皮具"，是從產品的角度讓顧客感受到紅谷的獨特價值；第三句話 "全國1000多家連鎖店終身免費清洗保養"，是從服務的角度讓顧客放心購買。
在培訓店員使用 "黃金三件套 "的同時，鄧申偉還將壹些先進經驗在區域市場進行推廣。比如免費清洗顧客帶來的任何品牌的皮具產品；比如記住每位顧客的生日，並在生日當天發短信祝福，還送上小禮品。這些營銷手段迅速拉近了紅谷與顧客之間的距離，建立了兩者之間的消費黏性。
為了提升紅谷終端人員的整體素質，鄧申偉斥資數百萬元邀請國內外知名專家學者成立了紅谷商學院，下設皮革研發部、市場營銷部、財務管理部和供應鏈管理部等7個學科系，多年來為紅谷系統輸送了數千名精英人才。
同時，紅谷總部加強市場監督管理，制定了天、地、墻、人、貨、燈六大維度80項終端巡檢制度和客、貨、人、店五要素標準操作手冊，力求壹店壹策。
通過系統的人才培養和整齊劃壹的終端管理，紅谷終於完成了從批發企業到品牌運營企業、從單純的商品輸出到輸出壹整套終端門店運營管理技術的轉變。
第三是店與店之間的協同。
2006年以前，所有經銷商都有壹個思維定勢：只有完全空白的市場才是機會，有了紅谷店的區域就不敢再增加專賣店數量。很多片區經理在提升業績時總是抱怨市場已經飽和。
鄧申偉卻不這麽看，他壹直認為，每個城市的主要商業街都可以容納壹定數量的紅谷店。這樣做的好處是，專賣店本身就是品牌的廣告，壹條街從街頭走到街尾，總能看到紅谷的專賣店，消費者對紅谷品牌的感知會加強若幹倍，從而產生更多的實際購買力。他決定親自以品牌的發源地--麗江為試點。
2006年以前，紅谷在麗江壹***投資200萬元開了4家店，壹直在盈虧平衡點上打轉，當地經理總是抱怨麗江市場太小，無法支撐4家店的銷售。他來到麗江細細考察，得出壹個驚人的結論：麗江的門店數量太少，還應該多開幾家門店！在眾人的驚嘆聲中，鄧申偉在麗江重新布局，開多店開大店。
奇跡出現了，隨著紅谷新店的落地，麗江區域的總業績開始攀升。原來，鄧申偉認為，麗江遊客眾多，人們在旅遊時的消費欲望總是比平時強烈。紅谷以前的虧損，不是因為麗江市場不夠大，而是因為自身品牌影響力不夠，給消費者的沖擊力不夠。現在遊客無論走到哪裏，都能看到紅谷的品牌，紅谷兩個字無時無刻不在沖擊著他們的眼球。
鄧申偉還發現，即使到了晚上11點，麗江街頭依然遊人如織，此時人們的消費能力更強。他嘗試將麗江店的打烊時間，從晚上9點延遲到晚上11點，員工的工作時間相應地從倒班制改為輪班制，結果出人意料，這兩個小時的延長業績達到了以往壹整天的水平，這意味著單店的效益直接翻了壹番！
截至目前，紅谷在麗江已經發展到11家門店，單店最高年銷售額更是達到400多萬元，麗江市場也成為紅谷在全國小城市中最好的市場之壹。鄧申偉這種 "壹街多店協同作戰 "的戰術，逐漸在紅谷灘其他市場鋪開，陸續取得了不俗的成績。
信息化的供應鏈體系，加上極具營銷戰鬥力的終端，紅谷內外走上了良性發展的快車道。2008年，投資2億元的四川自貢生產基地建成投產，紅谷的全國專賣店突破1000家，年銷售額超過6億元。
力內的合作夥伴
單從外表看，人們很難將鄧申偉與中國本土皮具第壹品牌聯系起來。這個從社會底層壹步步走上來，而且還是以 "農民企業家 "起家的
四川人，用什麽樣的力量支撐起紅谷本色；從經濟學的角度來考量，企業家是社會資源的整合者；早在2003年，鄧申偉就提出了 "家園合夥人 "的企業文案；"我們這批企業家，都是常年在外打工，風餐露宿；當年在北京幫過他的尹書記成了北京分公司的顧問;;接下來的擴張需要更多的人才;孔繁銘的同學夏炎做過紅谷的店長，在經營管理上很有壹套;鄧深大喜，趕忙提出了很早以前就準備
家居的四川漢子，用什麽樣的力量支撐起紅谷這個擁有1400多家專賣店、年銷售額10億的皮革王國？
從經濟學的角度來考量，企業家是社會資源的整合者，而鄧申偉確實善於整合壹種極其重要的資源--人。
早在2003年，鄧申偉就提出了 "家夥伴 "的企業文化，"家 "代表和諧溫馨，"夥伴 "代表***創**** 享。其實，家文化作為中國民營企業的企業文化已經屢見不鮮，但對於鄧申偉這批企業家來說，"家 "字有著更深刻的含義。
"我們的企業家常年在街頭打工，過著顛沛流離的生活，渴望家的氛圍。和工友們壹起打拼，壹起吃苦，真是親如兄弟。"鄧申偉身上確實有壹種勵誌感，當年的壹些兄弟，變成了今天的夥伴。
當年在北京幫助他的尹書記成了北京分公司的顧問；當年壹起在撫順火鍋城打拼的孔繁明，為紅谷開辟了雲南曲靖以及貴州市場；而如今貴州總代理何金虎是當年鄧在昆明開飯店時的鄰居？像這樣的故事，在紅谷灘還有很多。相似的經歷和長年的情誼，讓創業團隊很容易擰成壹股繩，在紅谷站穩腳跟。
接下來的擴張，需要更多的人才。如何聚集更多優秀的合作夥伴，最大限度地發揮他們的能力？鄧申偉設計了壹個從內部選拔人才的模式。
孔繁銘的同學夏燕曾在紅谷當過店長，經營管理能力很強。2004年，鄧申偉聽了孔凡明的介紹，立即找到夏炎、龍濤夫婦，問他們想不想自己創業。兩人回答說，整天在家看電視，想創業，但沒有足夠的啟動資金。
鄧申達喜出望外，趕忙提出了早就想好的創業計劃：在山東開拓市場需要60萬元，夏燕夫婦出資3萬元，公司借給他們27萬元，夫婦倆手裏有了30萬元，再由公司出資30萬元，與夫婦倆壹起在山東成立分公司，各占50%的股份。
用3萬元撬動60萬元的市場，這樣的機會誰會拒絕呢？夫妻倆押上家當，遠赴濟南。最終，兩人的辛勤勞動換來了紅谷灘全國排名前三的山東市場，2011年其年銷售額達到100多萬元。
在紅谷內部，凡是經理級以上的員工，都可以申請這種 "四兩撥千斤 "的內部創業模式。在這種模式下，創業者與公司劃定區域市場，簽訂業績目標，不僅可以獲得月薪和年終業績提成獎勵，還可以作為股東獲得相應的股權分紅。
"合夥人 "並不只是針對有足夠能力的經理級員工。只要在紅谷工作三年以上的員工，都可以參與加盟開店，根據級別不同還可以享受不同的優惠政策。
員工壹般拿不出那麽多錢開店，他們可以自由地進行內部組合，三兩個合夥人投資開店，然後選壹個職業經理人來經營，他們可以壹邊在公司上班，壹邊按股份領取分紅。在紅谷辦公室，很多年輕白領其實都是年收入幾十萬元甚至上百萬元的小老板。
公司裏有優秀的人才進入加盟店，加盟店裏也有優秀的人才來到公司。
2007年，紅谷雲南分公司的業績壹直持續緩慢增長，原本強勢的市場反而落後於其他區域市場。鄧申偉壹連換了兩個分公司總經理，依然不見起色。最後，他想到了文山的加盟商張揚。
年輕有為的張陽創造了不少店面營銷的絕招，比如 "免費清洗任何品牌皮具 "就是從他的文山加盟店傳開的。在小小的文山州，張陽的加盟店居然長期保持全國單店業績第壹。此外，張陽在雲南加盟店中間人緣特別好，大家都很認可這個小夥子。於是，鄧申偉請他出來擔任雲南分公司的總經理。
結果，張陽不負眾望，他不僅將文山的成功經驗在整個雲南推廣開來，還研究出了壹些新的營銷思路，比如親情營銷，在店裏放壹些玩具，吸引孩子領著媽媽到店裏來；比如反向托管模式：派專業的團隊為加盟商打理店面，提高店面的運營效率，讓加盟商可以輕松地做投資人。
三年後，雲南分公司的業績翻了十倍，銷售額連續三年位居紅谷灘各大分公司之首。2011年，由於雲南市場的出色表現，張陽被鄧申偉請來擔任集團CEO，全面負責紅谷品牌。"張陽從市場來，管市場，又做加盟商，能夠站在分公司和加盟商的角度看問題，加盟商稱他為娘家人"。
2009年，鄧申偉說服幾位創始股東拿出15%的股份預留給員工股，用 "金手銬 "穩定高層團隊。他說："這些年取得的成績，高層團隊功不可沒，他們有資格分享公司發展的紅利，這也是合家歡企業文化的壹部分。"
如今，紅谷企業已經成功實現了所有權和經營權的分離。以鄧申偉為首的投資人團隊和以張揚為核心的職業經理人團隊相輔相成。鄧申偉得以從紅谷的具體運營中解脫出來，思考更大的世界，在他胸中，占地300畝的國際物流商貿城的藍圖越來越清晰，而另壹位創始股東牟德本擔任紅谷監事會主席後，也淡出了紅谷的管理層，如今已成為業內知名的投資人。除了重大決策，所有股東都不再參與紅谷皮具的日常經營，放手讓80後帥哥張揚馳騁。
2012年是紅谷的第10個年頭。在鄧申偉的戰略規劃中，過去的兩個五年目標，分別是生存和提升，而下壹個五年目標，才是真正的品牌騰飛。
"未來五年後，如果壹提到女包，消費者腦海中，能馬上聯想到紅谷，那我們就成功了。"
2012年春節，鄧申偉壹家從廣州開車到長沙，大年初壹趕到石家莊。大年初壹、初二又趕到北京、天津，初五趕到南京，初六從南京趕到南昌，初七回到廣州上班。"到哪個市場，就在哪裏過年 "已成為鄧家過年的傳統。
且不說青山多險阻，"農民企業家 "鄧申偉依然壹步壹個腳印，勇往直前。紅谷皮匠的傳奇還在繼續？
"為什麽普通礦泉水只賣2元，而依雲牌礦泉水卻賣20元？因為依雲有來自阿爾卑斯山的優質水源。"2003年，鄧申偉開始思考：紅谷灘的 "阿爾卑斯 "在哪裏？
他沿著新疆、青海、西藏、四川壹線，壹直走到雲南麗江。在這裏，他終於找到了壹個偉大品牌的根。
麗江美麗的束河素有 "皮匠之鄉 "的美譽。相傳，600 年前，束河皮革業的祖先是大明帝國宮廷裏壹位著名的禦用皮匠。因元宵節制作靴形花燈，被誣陷影射馬皇後大腳，發配雲南，最終淪落到麗江束河傳藝謀生。束河皮匠繼承了祖輩傳統皮革工藝的精髓，民間更有束河皮匠 "壹把錐子闖天下 "的傳說。
鄧申偉立即與當地文化資源機構聯系，將蜀河皮具的歷史與紅谷品牌嫁接在壹起，樹立了 "紅谷出自蜀河 "的品牌意識，使紅谷從壹批註重返璞歸真的本土品牌中脫穎而出。