今天我想和妳們談談三大支柱。
三大支柱可以說是HR領域非常重要的壹部分，也是很多HR朋友關註職業生涯的必要職業方向。
回顧三大支柱的歷程，人力資源其實分為六大模塊。
這六大模塊包括:人力資源規劃、招聘與分配、培訓與發展、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。
有沒有發現，當初人力資源的六大模塊是按照工作內容來區分的？
也就是說，在過去很長壹段時間裏，國內環境下的人力資源是壹個實踐型的工種。甚至現在很多HR進入這個行業，都認為人力資源就是招人，發工資。
其實是壹個很實際的工作，但是隨著社會的發展，各種企業對人才重視程度的提高，大家對人力資源的看法發生了壹些本質的變化。
近兩年來，無論是市場還是各種企業，對人力資源專業人士或專家的需求越來越大。
近年來，人力資源領域發生了壹些變化。
壹個變化是，隨著互聯網創業的大潮，很多模塊非常穩定的行業，由於資本的快速推動和經濟環境的變化，開始發生很大的變化。
壹個公司的戰略在原來的時間或空間裏可能不會有太大的變化，從10開始20年都是如此，但現在壹個公司的戰略在1~2年經常發生變化，甚至有的公司壹年內會改變好幾個戰略方向。
所以，隨著市場的變化，公司的整體戰略，包括用人戰略，也會發生變化。
另壹個變化是人力資源的成本在增加。
其實HR在計算人力資源成本的時候就知道，這幾年整個人力資源成本的增長速度非常快，而且在原來的壹產二產中，人力資源成本並不是企業成本中最重要的部分；然而，隨著產業結構的變化，壹些資產導向型企業逐漸退出後，人力資源成本成為企業非常重要的成本，整個人力資源成本在不斷提高。
現在很多企業還在使用新的積分制，甚至還沒有使用寬帶薪酬。這樣公司整個薪酬結構會很單壹，整個功能模塊不會有那麽豐富的適應性。
還有就是員工越來越難留住。
現在90後、95後員工的比例越來越高，員工服從企業命令的意願整體在降低。
但畢竟人力資源的戰略是針對人的，所以當人才的意願和想法發生變化時，我們的人才戰略也會發生變化。
這就直接或間接導致了很多企業在這樣復雜多變的情況下出現這樣的問題:即使薪酬調整和整體績效的策略不當，員工的戰鬥力也會下降。有時候妳的薪酬不到位，員工就直接走了，有的員工不走，他卻對整個薪酬策略不滿。
其實員工對公司不滿意的時候，不壹定非要離開，也有各種被動做事的策略。
這對公司傷害很大，尤其是成本。
成本失控會造成企業增長速度逐年下降，導致企業營收和利潤狀況出現較大危機。
但是在營收和利潤增速下滑的時候，薪酬增速並沒有下滑。
為什麽？
因為員工習慣了過去10~15的快速漲薪，很難直接把他拉回來。當壹個員工習慣了每年10%的加薪，如果今年沒有得到10%的加薪，他會覺得公司扣了他的工資。
所以，隨著企業收益的下降，人力資源成本會越來越失控。
面對這樣的情況，想調整人力資源戰略，該怎麽辦？
這時候就要幫助企業更好的控制人力資源成本，幫助企業吸引和留住員工，或者幫助企業更好的提拔人才或者挖掘人才的能力，讓企業在整個行業的競爭中獲得優勢地位。
最終HR能夠在企業內部得到應有的話語權和重視。
面對如此復雜的市場形勢和人力資源的專業化需求，企業用人的標準也開始發生變化。
01
HRBP、歐洲委員會和南南合作的具體情況
原來企業把人力資源當做壹個職能部門，所以分為六大模塊。但是，當它想要提升自己的專業性時，招聘標準的變化使得三大支柱逐漸成為企業招聘人力資源或定位人力資源時的新標準。
這三大支柱是南南合作、特遣隊所屬裝備和HRBP。
SSC實際上是三大支柱中的壹個基礎運營職能。
比如最簡單的出入等。，這些基礎操作其實都交給SSC了。
COE更多的是專家顧問，有能力根據戰略調整、戰略變化或企業發展階段制定公司的人力資源戰略。在企業發展變化的過程中，可以主導整個公司的人力資源體系，包括整個管理過程。
事實上，HRBP是壹個環節，它也有自己的決策權。
其實區分新三大支柱的不是作品的內容，而是作品的專業性。
有了這三大支柱，整個公司對人力資源的定位就不壹樣了，那麽應該如何找準自己的定位呢？哪個崗位更適合妳？
所以今天我就簡單分析壹下三大支柱中的每個角色。
區別在哪裏？
每個角色需要什麽樣的能力？
如何評價自己是否適合這個角色？
哪個支柱是自己未來的發展方向？
哪個支柱的職業發展前景最好？
對自己來說，能在仕途上發大財賺更高的工資有什麽作用？
首先，我們來看看COE。
是專業領域的人力資源專家。
專家為企業做什麽？
COE的主要功能是為企業設計壹套完整的人力資源系統，包括很多詳細的系統，並推動其落地。
因此，COE實際上是整個人力資源系統的設計者。可以從企業戰略和人才管理的宏觀角度，以及公司未來3-5年的發展戰略，為公司定制相關的人力資源體系。
這是COE在HR中的壹個主要功能。
COE作為主要設計師，它的設計模塊包含了什麽？
首先是組織架構。
如果妳為壹個企業建立壹個完整的人力資源體系，那麽在這個過程中首先要做的就是建立壹個組織架構。
組織結構和職級體系是所有人力資源系統的基礎，所以寬帶薪酬實際上是建立在組織結構中的職級體系之上的。
績效體系呢？
它是根據崗位的工作內容和任職資格及其在整個公司戰略中的重要性而設計的。
有時候績效制度是以崗位為基礎的，包括資格制度。
福利制度是建立在什麽基礎上的？
壹般來說，福利制度是建立在等級制度之上的。例如，企業層級通常分為執行董事、經理、主管、專員和助理。
它包含很多職級，它的福利制度壹般沒有績效或薪酬制度那麽細化，基本上是總監級、經理級、專員級。這種粗略的分配就足夠了。
甚至公司文化其實也是建立在組織架構上的崗位制、職級制、資格制。
因此，組織結構是所有公司設計人力資源系統的第壹步，也是最重要的壹步。
壹旦企業的組織架構和職級體系出現問題，企業的崗位體系和分工體系就很難進行下去。
所以組織架構是最重要的，COE需要根據整個治理體系壹點壹點的改革。
COE裏有三個d:OD，LD，TD。
OD其實就是根據公司的情況來構建組織架構、薪酬體系、績效福利體系。
然後還有兩個，壹個是LD，壹個是TD。
LD主要從事培訓系統。當公司整個體系完成後，要讓員工達到企業需要的目標或水平，就需要LD。
與人才培養和職業發展相關的工作才是TD需要做的，比如提供人才晉升的渠道等等。
因此，COE實際上包括了公司的所有系統。原來的六個模塊實際上是相互分離的，而現在所有的系統都是由COE完成的。
其實是因為對制度建設的專業性要求越來越高。
而且還需要有壹個整體的思維，把這些部分放在壹起，按照公司來設計系統，然後把這些系統推到地面上。這是COE的主要功能。
其次是SSC。
SSC主要基於公司的壹些管理制度來實施和維護。
其實SSC就是壹個藍領。當薪酬體系、績效體系、管理體系完成後，需要有人去執行。
總的來說，原來六個模塊的辛苦工作，現在全部由SSC來完成。
所以企業系統建立交給COE後，各個模塊的工作內容就交給SSC去操作。
它其實是三大支柱中技術含量最低但最辛苦的模塊，未來可能很快會被壹些系統取代。
SSC不僅是最累的模塊，而且賺的也很少。所以，壹直處於SSC這個階段的HR，應該提高相關能力，轉向HRBP或者COE，否則未來職業發展可能會受到很大阻礙，或者會達到瓶頸。
最後，看看HRBP。
HRBP經常被稱為翻譯。
為什麽？
它實際上是人力資源部和各個業務部門之間的橋梁和翻譯。
需要註意的是，COE側重於人力資源，但是人力資源體系的構建絕對不是按照課本上的步驟壹步壹步來的，必須根據公司的不同情況來決定。
比如兩家藥企相對，行業地位差不多，壹個是第壹，壹個是第二，規模差不多。
但是兩家公司在做崗位和薪酬體系的時候，最後的結果是完全不壹樣的。為什麽？
因為兩家公司的戰略不壹樣。
對於壹家重點R&D公司來說，他們的目標是研發出壹種屬於自己知識產權的藥物，然後占領市場，為公司的長遠發展做好規劃。所以他們公司的R&D之聲，崗位價值，R&D部門規模，人力資源配置，包括薪酬績效，都很高，但是銷量很低。
但是對那家公司的老板，我跟他說，今天喝酒，明天就醉了，我們先賺錢。因此，公司的銷售人員占整個公司的80%以上，整個R&D和產品要協調做。所以那家公司的銷售之聲在崗位價值結構中的地位，包括薪酬和績效，都比其他部門高。
按照正常人力資源的知識，他們的系統應該差不多，但實際上差別很大。
每個團隊都是壹個大團隊，壹個業務部門需要派壹個HRBP去了解團隊的情況，然後反饋給人力資源。
為什麽要讓他知道？
因為他懂人力資源，所以術業有專攻。專業方向不壹樣就不能互相理解。
雖然R&D的專員是由不同的團隊招聘的，但要根據當地團隊的業務情況和當地的人員配備做出調整，HRBP有必要反饋信息，然後根據情況做出調整。
另外，員工關懷。
各地HR在做福利的時候，可以根據當地的文化做壹些相應的特殊調整。
我給妳舉個例子。比如有的地方的人喜歡吃鹹粽子，有的地方的人喜歡吃甜粽子。有的HR只會根據員工名單發粽子，但他可以直接問HRBP，答案就解決了。
當然這是個小例子，但是HR應該如何關愛員工，可以根據員工的情況來決定。
那裏有年輕的員工，所以企業會組織這種年輕向上的團建活動；都是老員工了，就組織喝茶聊天釣魚之類的活動。
根據團隊情況實時調整我們的人力資源策略或人力資源策略，是我們人力資源管理最大化的關鍵。
理解是最重要的，人力資源最重要的是因地制宜。
02
未來三大支柱的發展方向
知道了整個三大支柱是做什麽的，以後再告訴妳這三大支柱好不好。
首先是COE。
未來其主要工作內容和職業方向之壹就是建體系，建立相關制度。
如果我們想發展成COE，我們必須了解這些問題:
這些需要建立的系統是什麽？
如何建立這些制度？
現在去上學太晚了嗎？
很多人也說企業沒有往三足鼎立的方向轉。我該學嗎？
但是要知道，任何人力資源的趨勢都是從壹線城市和行業龍頭開始，然後在壹個合適的階段，中小企業就會開始模仿，然後推廣到整個行業。
我們需要提前了解未來的趨勢，做好職業規劃。
機會總是留給有準備的人，對吧？
第二個是HRBP。
他需要了解業務團隊的情況，因地制宜的執行。這個時候，他需要兩種專業能力。
第壹，有良好的社交能力。
新團隊裏，可能只有壹個HR，其他都是業務團隊。較強的溝通能力是快速了解和相處的基礎。
第二，調動資源的能力。
調動資源實際上是HRBP的壹項非常重要的能力。
因為業務團隊裏有很多東西需要因地制宜，母公司建立的體系就是妳的兵工廠，妳要根據這些兵工廠找出適合妳團隊的武器。
第三，隨機應變的能力。
因為其實人力資源系統的落地很重要。有可能之前的系統建立的很漂亮，但是落地的時候壹塌糊塗。這其實很有問題。
因此，HRBP有必要看到政策執行過程中存在的問題，並及時反饋給母公司進行優化。
HRBP和COE根本不是壹個方向的，需要的能力也不壹樣。
第三是SSC。
SSC是壹個非常大的點。
其實現在大部分公司對人力資源的定義就是招聘和薪酬，導致大部分HR都是被迫工作的。
但未來3-5年，尤其是對於頂尖企業，SSC應該會被HR管理系統取代。
因為現在幾個大廠都在做自己的人力資源管理系統，比如出入、考勤、網上政策、社保繳納、代扣代繳都是自動化的。
然後這些基本操作不需要人，機器更適合。
我們來計算壹下，壹個公司需要使用壹個好的人力資源管理系統。目前軟件使用的市場價格是壹年30萬左右。如果現在公司所有SSC的人力資源總成本超過30萬，未來很可能會被淘汰。
那麽當SSC被取代後，我們人力資源需要做些什麽呢？
其實人力資源首先要判斷公司是做什麽的。
畢竟人力資源是幫妳組建團隊的，所以先看妳想做什麽。
然後我會判斷三件事:
壹、企業需要什麽樣的人才？
如果企業在財務，我會找妳財務人才，而不是妳。我給妳找壹堆運營商，會出事的。
二、企業需要什麽層次的人才？
做金融就是做那種高層級別的，比如上市IPO，還有做二級市場，做小額信貸...
需要根據工作的深度和專業性來確定企業需要的人才的層次和資質，然後根據妳的業務規模來判斷妳需要多少人才和人力資源。
比如確定什麽層次的人，多少人，人力資源做決策，然後我們要做的就是招聘，留住，激勵。
在前三個步驟中，由COE確定需要什麽類型和水平的人才，然後需要多少人才可能需要HRBP幫助。
招聘實際上是在HRBP。
整個招聘流程的拓展，包括整個流程都是HRBP做的，但是整個招聘體系的建立是COE做的。
接下來，如何留住人才？
這就需要有薪酬制度和福利制度。
再者，激勵人才當然是績效體系。我會根據公司想做的壹件事給妳壹個定義，妳需要什麽樣的團隊，把職位定好，然後幫公司招人留住激勵。
這是人力資源應該做的。
然後構建人力資源體系。
核心競爭力應從公司的戰略目標出發，分為三大部分:組織結構、薪酬體系和績效體系。比如根據妳公司的情況，公司未來的戰略目標決定了妳需要什麽樣的團隊；在整個崗位管理中，關鍵崗位的哪些崗位需要重層次人才？
然後明確自己的資質，從而明確自己需要的人才。
二是根據我的職位來確定妳的薪酬體系。
要根據公司的整個職級體系設置、薪酬體系設計、寬帶薪酬等做壹些相關的調整和激勵，比如股票增值權等等。
績效管理其實就是根據這個崗位的工作內容給妳定壹個目標，然後根據妳目標的完成情況每年給妳錢。
那麽我們常說的績效體系是什麽呢？
績效體系就是用錢來引導員工，讓他們成為妳想要的那種人。
那麽，績效之後就是目標管理，也就是企業給妳績效考核的時候，壹定要給妳制定相關的目標。
這就是分解。
根據這三點，我們可以構建整個人力資源管理體系，然後招聘人才。
那麽企業文化的體系應該如何構建呢？
很多時候，企業文化只是公司墻上的壹句口號，這是錯誤的。企業文化應融入人力資源管理體系。
問壹個問題，狼性文化的薪酬體系應該如何構建？
狼性文化的薪酬體系應該是薪酬曲線比較陡峭的，職級之間的薪酬差異非常大。員工真的很想升職，所以在做業績的時候，要很激進的去迎合狼性文化。
企業的文化其實會在妳構建系統的時候決定壹個基調，包括壹些目標設置。
所以企業文化很重要，可以融入整個體系。
然後就是我們的招聘配置和人才圖譜，比如人才調度、個人發展規劃、人才梯隊建設、培訓管理等整個系統的圖譜。
我們最後要做什麽？
是為了實現公司在圖底起點開始時的戰略目標，而我來到這個團隊就是為了幫助企業實現這個目標。
03
OD的未來發展方向
然後我們再來看OD的幾個模塊。
首先是部門制的建立。
在過去，人們經常讀到部門結構是以報告關系為基礎的。但實際上，根據匯報關系，往往會遺漏部門。
如何服用？讓我告訴妳壹個竅門。
我們在梳理公司部門的時候，首先要梳理公司的整個業務流程。我們公司是從設計到產業鏈，還是從設計到銷售？然後把每個工作流程中需要由哪個部門負責的事情都列出來，這樣才不會漏掉那個部門。
然後妳就可以按照上下級關系拉成樹狀的管理結構，就是我們現在看到的，按照管理條件。在這種情況下，部門設置是非常完整的。
這是另壹個提示。
我們在整理部門的時候，壹定不能說，找個同行業的吧。因為有時候業務結構不壹樣。同行業不壹定做銷售，直接對接渠道，但是妳的公司有銷售，妳拿他的就有問題。
所以按照自己的業務流程來梳理部門更完善。
其次是軍銜制度的建立。
我之前說的職級級別，其實就是最高管理的總監、經理、總監助理。因為每個級別都是總監，所以也分為三個級別，比如R&D總監、行政總監、人力資源總監。這些導演有不同的價值觀。這些董事還占據著不同級別的區間。
所以我的職級是在等級之上的，崗位的名稱是加在等級之上的，所以等級就是定義崗位的級別。
裏面的排名是區分同級內部差異的關鍵點。建立寬帶工資的時候，按照上圖最左邊的排名就可以了。
這些都做好之後，妳必須寫壹份職位描述。他在每個崗位上是做什麽的，誰是他的上級，誰是他的下級，需要什麽資質...這實際上是為HRBP招人。
所以TD，怎麽連接？
繼續，看看這張照片。前臺，中臺，後臺，後面是每壹層大概的位置。那我們該怎麽辦？
制定職業發展路徑。
比如我是我們公司的人力資源專員，我想知道我能晉升到什麽職位，我會往哪個方向發展，往這個方向發展需要具備什麽樣的能力，需要提高什麽樣的培訓能力。
這對於HR或者員工來說都是非常重要的。晉升路徑好，員工會覺得我在這個公司有發展，哪怕錢少壹點，我也可能能接受。
另外，妳的精準推廣可以幫助公司挖掘壹些很有潛力的人才。因為從國外招人太貴，妳得自己培養。經常提拔員工也能提高他的成就感。有了成就感，他會更願意在這個公司工作，忠誠度也會提高。
所以職業發展路徑對於現在的公司來說非常重要，尤其是在招聘成本越來越高的情況下。
現在的90後、90後，除了薪資，更註重自身的發展。所以TD的未來也很重要。他要根據組織架構確定每個崗位的發展路徑，然後劃分不同的職級。
後來LD是用來訓練的。現在很多公司問怎麽做培訓。
其實應該有四個培養方向。
第壹個職業方向。比如我是做人力資源的，我肯定知道這些職能。我會給妳專業知識培訓。比如我是做外貿的，妳要用英語培訓我。這是根據職能方向來確認什麽是培訓。
第二個雇員和資格的區別。就是我勝任崗位，但是和崗位描述有差異，有壹兩個偏差在裏面。舉個例子，按照這個崗位的要求，原來的員工應該至少參與過3~4個獨立項目，現在這個員工只參與了壹個。我該怎麽辦？
有區別，我給妳培訓。比如根據崗位要求對員工進行培訓，讓員工更適合崗位，用專業術語來說叫增強員工的匹配度。匹配的員工越舒服，員工的工作效率就越高，公司的整體運營效率就能得到提升。
第三是員工的表現。考核後發現有很多未完成的員工怎麽辦？我會試著訓練他。妳為什麽沒有完成它？是態度問題，還是妳換了工作。如果是妳的專業能力，我會給妳培訓，幫助妳成長。
第四，員工面試。有時候妳要問員工，妳覺得妳工作期間哪個部分需要公司協助做專業培訓？
所以如果妳在做培訓，記住這四個方向。後面會寫訓練計劃之類的，都是按照這四個方向來的。
繼續，讓我們看看HRBP的能力要求。
首先，妳應該關註客戶。HR不需要出去見客戶。妳的客戶是業務團隊的老板。妳必須為他服務，對嗎？妳要給他招人，給他做員工關懷，給他做這個服務。只有他對妳的工作滿意，他才能穩定。所以妳要以妳的客戶為中心，也就是為妳的業務團隊領導服務。
第二，懂業務。就像我剛才說的，妳要知道這個團隊是幹什麽的，才能因地制宜的做好人力資源體系。
第三，準確翻譯。人力資源總部讓妳進業務團隊是為了什麽？只是讓妳了解壹下公司和當地的情況，向我匯報壹下，對吧？我們被視為各地總部職能的眼線。作為眼線，向總部匯報的時候要準確。妳滿腦子都是地址不明和棉花。妳說的話我壹點也不懂。總部肯定會開除妳，因為他聽不懂妳說什麽，對吧？
所以妳必須要有這種精準的翻譯能力，能夠精準的把業務團隊的需求反饋給總部，把壹些需要調整的東西及時反饋給總部做壹些優化。因為妳是他們放在各隊了解情況的天線。
第四，融入團隊。因為妳可能是唯壹壹個HR，妳面對的不是職能方向和專業相同的人，而是業務團隊，所以妳要和他們搞好關系。
第五，推動創新。我會根據團隊的情況，為公司的人力資源創新提供壹些改進方案。當妳提出改進計劃的時候，妳應該學習壹些創新的計劃，然後妳就可以想辦法回去做壹個COE。
第六，結果導向。就是不要玩那些虛榮的東西，直接以結果導向去做。
最後，專業能力。這個不多說了。
這七種能力正是HRBP所需要的。讓我們看看我們是否滿足他們，或者我們需要加強什麽。
04
摘要
最後，我們來總結壹下今天的內容。
1.未來SSC的生存空間將被大大削弱甚至取代。
我們預測這種情況會在10年內發生在大壹線、壹線、二線、二線四類城市。
2.OD將是未來人力資源的中堅力量。
所以如果以後想去管理，方向是OD。人力資源其實是功能化的，領導能看到的功能最多的其實是招聘，因為薪酬方面沒有太大的權限。所以最簡單的就是招人。
未來和人力資源接觸最多的是誰？老板面前的紅人是誰？總設計師OD肯定未來會是HD和COE的主要首選，妳能根據公司的情況設計整個系統對公司來說很重要。
3.HRBP的數量在未來還會繼續增加。
目前，大多數公司的HRBP不是嚴格意義上的，而是壹個名稱。其實他做的就是SSC。
但是當我們未來真正開始做HRBP的時候，當我們原來的SSC換成HR的時候，壹個團隊是不可能出COE的，成本太高了。因此，每個團隊的HRBP數量都會增加。所以，將來妳會看到整個人力資源部80%以上的人都是HRBP。
4.短時間內應該不會給LD和TD太多權力。
看我說這三大支柱。不要認為我是危言聳聽，也不要認為我對未來看得太直接。其實我們已經做了相應的分析。
LD和TD需要時間，不會這麽快在很多公司落地。我估計LD和TD只有在大部分公司開始普及OD之後才會有發展機會。
所以如果妳現在是在培訓方向，或者職業發展方向，可能需要再等壹會兒，讓子彈飛壹會兒，等待東風的到來。
5.抓緊時間補充人力資源體系建設的知識，以後用得上。
OD其實是未來職業發展和薪資收入最可觀的人力資源，所以如果我害怕未來被取代為SSC，可以在平日裏多學習多積累，學習組織規劃，建立職級體系，設計績效體系和福利體系，公司文化等東西。
公司開始做三足鼎立改革，第壹個想法壹定是從公司內部提拔壹些能做的人。因為外包太貴，他肯定會保留壹些SSA，提升到專業崗位。
所以機會是留給有準備的人的，我們提前準備。
這就是我今天給大家分享的三大支柱的相關內容。希望我的知識分享能讓妳對三大支柱有更多的了解。
最後感謝HRGO，感謝妳們HR，因為妳們的努力和拼搏，我們這個行業才能變得更好。