凱馬特顯赫的戰績讓凱馬特的領導層失去了理智，凱馬特進入了壹個四處出擊、大肆擴張的時期。下面我們就從strategy戰略開始來說，我們認為戰略應當作為凱馬特這個案例的核心。
下面我們從戰略方面把凱馬特與沃爾瑪進行比較。
戰略
想要把企業做大做強必須得靠戰略實施能力。美國零售業巨子沃爾瑪與零售業鼻祖凱馬特公司壹興壹衰的例子強有力地說明了戰略的實施和執行是企業成功的關鍵。
壹， 規模VS效益 謹慎的多元
從1985年開始，以折扣銷售壹舉成功的凱馬特開始實施多元化經營戰略，向專業性折價銷售方向和折價書店發展。但是規模不等於效益，到1976年，美國折扣店發展進入到了成熟期，此時凱馬特本應放慢新店開張的數量，同時更新業務。但當時它仍壹味追求規模，對舊店疏於管理，致使店鋪環境差，商品過時。相反，沃爾瑪乘虛而入，革命性地推出倉儲店，此時凱馬特依舊選擇多元化經營，直到1988年凱馬特才進入倉儲領域，但為時已晚。
二， 成本VS折扣 供應鏈制勝
低效運轉的成本管理系統，是使得凱馬特四面楚歌的關鍵。凱馬特沒有像沃爾瑪那樣擁有現代的物流配送系統，管理系統相當陳舊，商品布局不合理，低效的管理還帶來高昂的管理成本。2001年，凱馬特的管理及總務費用在銷售費用中比沃爾瑪高出5.4%。雖然沃爾瑪和凱馬特都相繼建立有自己的配送中心，但與沃爾瑪自建強大的配送中心相比，凱馬特選擇了把大部分物流作業外包出去，從短期看似乎降低了運營成本，但長期來看卻喪失了對物流的控制，使總成本大幅度提高。在與競爭對手尤其是沃爾瑪進行激烈競爭時，凱馬特將目光更多地聚集在降價，而忽略了商品內在價值鏈，為顧客提供更多附加值方面。
三， 科技VS管理 平價的真諦
20世紀70年代末，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理，並且以先進的信息技術為其高效的配送系統提供保證。在沃爾瑪重金投資於信息系統時凱馬特應馬上察覺對手高昂投資的意義，但它仍將大筆資金投資於新店鋪。而且，凱馬特樂於將店鋪開設在城市中心地段，例如地價最昂貴的紐約曼哈頓，它沒有意識到市中心的地價與低價策略不匹配。這使得它的經營理念和經營策略自相矛盾，兩者無法保持壹致，同時也暴露了凱馬特對平價理解的淺薄。
四， 工VS商 ***榮***生是關鍵
在從案例來看，在凱馬特最艱難的時刻，供應商給了它最後致命的壹擊。由於供貨商普遍擔心凱馬特的財務狀況於是紛紛停止供貨。凱馬特不僅占用供應商貨款司空見慣，而且不按期支付也習以為常，為商業領域內的支付風險埋下了隱患。而在沃爾瑪看來，工商之間***生***榮是關鍵，包括：充分承擔流通環節的風險，充分顧及上遊制造業的合理利潤，並對廠家的產品開發進行嚴格的引導。在沃爾瑪的全球采購中，供應商可以分享其各自產品在沃爾瑪任何壹個商場的實時銷售情況，通過這種分享，供應商可以更早地籌劃他們的生產，也就可以給沃爾瑪提供更加優惠的價格。和供應商綁在壹起的戰略給沃爾瑪帶來了巨大的競爭優勢。
總結：凱馬特的主要問題：固步自封，盲目地多元化經營，僅僅依賴價格戰作為競爭手段，管理費用過高，將大量的籌集資金用於不切實際的投資。相反，沃爾瑪保持清醒的頭腦，在經營中降低成本，提高效率和效益，不斷創新。
第二個S是Structure組織結構，壹個公司的組織結構壹定要適應戰略的發展。
從20世紀80年代到90年代，凱馬特的管理層通過多元化來展開新的發展。於是在很多地方進行了壹系列的收購與合資，此時的凱馬特變成了跨區域大型連鎖經營組織。
多元化經營的連鎖企業采取事業部制組織形式，事業部制組織形式是各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是壹種分權式管理結構。然而在1990年，凱馬特在庫存問題上卻轉而實施集權管理。他們引用GTE的技術使凱馬特的品類管理很成功，但是它並沒有改善凱馬特的庫存問題，因為實施集權管理之後，只有總部對貨架上的商品進行控制，而這些只有真正離貨架近的員工才清楚。
1995年，Floyd Hall上任後建立了新的組織結構，12個副總裁分別主管市場營銷、產品開發、戰略計劃、財務、行政管理、采購、信息系統和其他領域。這個組織結構讓凱馬特內部的實力比以前強大了很多。
為了吸引顧客到凱馬特，凱馬特管理層在1996年公布了公司新的組織結構，這個結構把各大區經理負責的零售店的數目從28個減少到14個。Floyd 和他的經營團隊在此期間確實把凱馬特從瀕臨破產的困境中挽救了出來。
隨後，Charles Conaway 上任後換掉了Hall 原來的高層管理團隊，他還從外部招聘了500名經理，並換掉了公司總部以外的很多高級經理。他增加了大區經理的人數，並且把大區經理的管理跨度從14減到8，經營區域從6個增加到8個，並且設立了25個區域經理。Conaway更小的區域劃分和更多的管理監控會提高凱馬特的服務質量。
第三個硬件因素是system制度。
在計劃方面：在Antonini擔任CEO時，公司規定品類經理在每個財年的年初都要制定壹個銷售計劃、壹個毛利的計劃和壹個商品周轉的計劃，並把這些計劃上交公司主管市場的高級經理。在此期間，公司傳統的工作流程被大大的簡化了。
另外，凱馬特采用了壹個新的薪酬激勵計劃，以取代原來老的薪酬計劃。以前，零售點經理的工資由基本工資和銷售業績獎金構成。在新的薪酬體系下，零售店經理有權獲得獎金和股票期權。新的獎金計劃中，50%的獎金與其業績掛鉤，50%和消費者的滿意度掛鉤。消費者滿意度由公司組織的對每個零售店的28次神秘顧客調查來確定。這個計劃也是為了激勵員工並且提高客服質量而制定的。
下面我們開始說7S中的軟件因素。
Style：leadership style& approaches
呈現中央集權的管理風格：Kmart高層人員擁有大部分戰略決策權。低層管理人員只管執行高層管理者制定所有的決策，高層管理者很少考慮基層人員的意見就決定組織的主要事宜。凱馬特很明顯屬於集權式。
（1987~1995）Joseph Antonini的戰略包括多元化、調整和擴大零售店、提高對采購商品的選擇和改善信息系統。但戰略未帶來期望的回報，JA將失敗完全歸因於變化過快的市場與消費者樂於嘗試新商店的傾向。JA沒有意識到實施采購集權控制戰略不僅是壹個硬件安裝過程，更是壹個人員培訓過程。其實，JA戰略執行失敗的很大原因是原有的組織結構已無法與新戰略相匹配。Kmart管理層集中制定決策，不深入基層。通常，公司規模越大，業務經營越分散，授予基層管理人員的決策權就應越多，即分權。JA將Kmart定位於快速擴張的道路、實施多元化、同時不斷擴大非核心業務，那麽就應當將集權的多層級結構形式應當轉向強調授權給員工的、分權的扁平組織結構。
（1995~2000）Floyed Hall是壹位有豐富的行業成功經驗的魄力十足的領導者。FH上任之後認真分析了Kmart失敗的原因並做出正確的判斷與解決方案：組建新高級管理層、副總裁分別主管市場營銷、戰略計劃、財務、采購、信息系統等不同領域且每人平均有27年零售業工作經驗；關閉數百家零售店並把兩年間並購的非核心業務剝離掉；清理7億美元庫存；並運用批量采購壓低采購成本。
FH與經營團隊在面臨著由於上屆領導團隊決策失誤導致的財務危機的情況下，仍在兩年間為公司節省了9億美元，並在破產保護結束時發行了10億美元的可轉換優先股，同時還和CB簽訂了37億美元的貸款合同。
此後，FH與新管理團隊制訂了壹個新戰略組合並提高實施戰略的技巧。首先是新的商品和物流戰略：為了解決公司的最大問題——庫存管理，Kmart減少壹些周轉慢和不流行的商品，並減少供應商的數量、減少壹部分二級和三級品牌並開始發展自有品牌填補空缺、重新啟動壹些自有品牌並擴大生產線。接著管理層采取壹系列措施改善同供應商的關系，改善了缺貨的問題並降低了物流系統的成本。
FH意識到了JA未意識到的問題，那就是企業結構、文化和薪酬的改革：考慮到零售店經理的服務態度和工作業績對消費者來訪和忠誠度的影響，FH召開了Kmart的第壹次零售經理大會。向經理們解釋了公司的宗旨和戰略以及零售店經理在戰略實施中的重要作用；強調在公司總部和各零售店實施團隊合作的管理模式；決定從內部為公司培養公司級和零售店級的經理人員；公布了新的組織結構——減少各大區經理負責的零售店數目以便他們有時間指導零售經理的工作；助理人員被分派到職能部門工作以培養主人翁精神。顯然，FH期望通過走動式管理提高下屬部門管理人員和員工的參與程度。新薪酬激勵計劃規定獎金的壹半與其業績掛鉤，另壹半和消費者滿意度掛鉤，且零售店經理有權獲得獎金和股票期權。
FH任期的最後壹年，他的努力終於開始取得成效：產品線帶來10億美元銷售額、運營成本降低了5億美元，還帶來了連續三年的盈利，而且平方銷售額已經達到了競爭對手塔吉特的水平。但Kmart的服務還是差強人意、物流系統仍有瓶頸、仍然存在暢銷品斷貨的情況，重要的是公司發現Kmart相對於沃爾瑪的低價與塔吉特的高檔定位於壹種不上不下的地位。
（2000.6~2002.3）Charles Conaway因擔任藥品連鎖店CEO的優秀表現被董事會選為FH的繼任者。他從未管理過這樣壹個擁有2100多家分店的大型連鎖企業，也沒有經營服裝類產品的經驗。CC果斷地接受了任命並迅速換掉了FH原來的高層管理團隊；他還從外部招聘經理並換掉了公司總部以外的很多高級經理；增加了大區經理數量減少其管理跨度增加其經營區域，並設立區域經理。認為更小的區域劃分和更多的管理監控會提高Kmart服務質量。
之後，CC和其新團隊制訂了壹個戰略，包括關閉業績最差的零售店、制定新廣告策略——縮減2億的廣告費用、取消報紙廣告傳單、提高商品質量、和導致Kmart滑向破產的Blue Light Always定價戰略。
CC最大膽的戰略是投資17億美元建立Kmart新信息技術系統以提高其供應鏈管理。但結果卻令人大失所望，實施供應鏈技術計劃時遇到了很多困難：由於需要處理的數據太多新舊系統很難整合在壹起；忽略了Kmart采購部門——采購的決策不取決於Kmart需要什麽樣的產品而取決於供應商是否願意支付大額運輸費。
CC在Kmart.com的基礎上建立BlueLight.com提高其開展電子商務的能力，並以8.4億美元的價格取得了控制權。接著實施Blue Light Always的定價戰略，此戰略旨在與沃爾瑪進行價格競爭。在BLA定價戰略的指導下Kmart為聖誕旺季購入83億的存貨，但銷售額反而下降了。由於大量供應商的欠款無法償還，其食品供應商中止供貨。Kmart的破產最終稱為現實。而在宣布破產保護的當天，CC說，破產是解決公司那些最大問題的唯壹出路。
（2002.3~2003.4）James Adamson在Kmart破產前5天被公司董事會成員提升為董事會主席。JA在1996年就加入董事會並在CC作CEO時擔任Kmart審計委員會主席。他領導Kmart申請了破產保護並實施重組Kmart的計劃，主要包括：關閉數百家零售店辭退2萬多名員工、清算關閉的零售店的庫存、利用還在處理中的應還債20億美元作為公司重組階段的流動資金、以840萬美元的價格賣掉BlueLight.com。值得註意的是，在JA任職期間，美國證監會收到Kmart員工的匿名信，經過內部審查發現會計記錄存在問題。在很多供應商欠款未還時支付給CC大筆辭退金但中止向CC管理團隊其他成員支付。JA還終止了每年200萬美元的退休高管管理福利。
（2003.1.19）Julian Day在美國零售業界壹直以壹個都是的姿態出現，他說公司將於三個月內在從破產保護中解脫出來。他在Kmart實行了壹系列變革，包括內部文化的變革，把凱馬特重新定位為壹個經營高檔商品的高/低端零售商，改造店面和物流網絡，從而保護凱馬特在主要市場中的競爭地位。
企業文化
凱馬特在自己發展上，並沒有向他的員工強調自己公司的企業文化，他沒有把自己放在壹個正確的位置，只是壹味的打價格戰，即使在公司管理層提出很多口號時，員工並不了解公司的宗旨是什麽，
沃爾瑪是在山姆?沃爾頓所倡導的原則上建立起來的。這些原則已體現在同事每天的辛勤工作及待客服務中,成為沃爾瑪獨特的企業文化,使沃爾瑪更具競爭力。沃爾瑪百貨有限公司是由以下的基本信仰所指導:
三項基本信仰
尊重個人
尊重每位同事提出的意見。經理們被看作"公仆領導",通過培訓、表揚及建設性的反饋意見幫助新的同事認識、發掘自己的潛能。使用"開放式"的管理哲學在開放的氣氛中鼓勵同事多提問題、多關心公司。
服務顧客
"顧客就是老板"。沃爾瑪公司盡其所能使顧客感到在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店購物是壹種親切、愉快的經歷。"三米微笑原則"是指同事要問候所見到的每壹位顧客；"保證滿意"的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店放心購物。
追求卓越
沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店的同事***同分享使顧客滿意的承諾。在每天營業前,同事會聚集在壹起高呼沃爾瑪口號,查看前壹天的銷售情況,討論當天的目標。"日落原則"要求同事有壹種急切意識,對當天提出的問題必須在當天予以答復。
Staff---People& their capabilities
有時戰略實施的成敗取決於有無適合的人員去實施，人力準備是戰略實施的關鍵。在做好組織設計的同時，應註意配備符合戰略需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，並加強宣傳教育，使企業各層次大部分人員都樹立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。
凱馬特在雇員培訓方面走入惡性循環，盈利下降使凱馬特降低雇用人員的標準，新人員的培訓更是每況愈下。這些失誤必然反映到銷售方面，從而又引起下壹輪的盈利下跌。
構建壹個適合的組織是戰略執行的重要問題，而組織建設的首要方面就是人員配備，包括組建壹支強大的管理團隊，並招聘和留住有才能的員工。
戰略執行的第壹步就是組建壹支具有合適的技術和經驗結構的、能幹的管理團隊。高層管理人員必須有***同的價值觀並堅定戰略。而且，配備能引導人們做事的關鍵管理職位的人員是最重要的壹步。在公司運作好轉和快速增長但公司內部缺少具備所需經驗和知識的人才的情況下，從外部引進人才來滿足對關鍵的管理人員的需求，是壹個相當標準化的建設高效管理團隊的途徑。而當Hall成功地把Kmart帶入良性發展後，新上任的Conaway立即馬上換掉了Hall原來的高層管理團隊——他們都是平均有27年的零售業工作經驗並跟隨Hall帶領Kmart重新步入盈利時代的副總裁，他自己從外部招聘了500名經理，當然，他自己也不是行內人——他之前的是藥品連鎖店的CEO且沒有任何零售行業的成功經驗。
從案例中可以看出Kmart似乎不鼓勵員工創新，員工只是被動執行戰略的工具，甚至有時員工自己還不知道戰略是什麽。幾乎所有的建議和想法都是自上而下發生的，很少從基層湧現。員工感覺不到自己的價值，因此也不會把Kmart是為壹個理想的工作場所。這是，員工的信念與公司執行的戰略就很難匹配，更不用說輔助戰略的執行了。針對眾所周之的糟糕的客戶服務，Kmart的態度看起來也不是那麽積極，有種睜壹只眼閉壹只眼，管得了就管，管不了就聽之任之的態度。Kmart完全可以及時辭退無能和懶惰的員工，同時把浪費在盲目擴張新店鋪上的大筆資金投入員工培訓中，訓練普通員工提高他們的能力。輔助戰略的激勵和報酬系統是使員工承擔義務的有效管理手段。Kmart沒有建立壹個有利於促進戰略有效執行的報酬系統——把戰略相關的績效度量作為設計激勵措施、評估個人或團隊努力和給予回報的主要依據。
技能（skill）屬於7S模型的軟件要素，主要是指在執行公司戰略時，需要員工掌握壹定的技能，這需要嚴格，系統的培訓，同時提高整個公司的運營能力和核心競爭力。
在核心競爭力方面，凱馬特從上世紀80年代中期開始，不再致力於維護和發展它的核心競爭力——折扣營銷，而把本應投資於新技術、新設備以及改善後勤物流體系的資金，全部用來收購書店、體育用品店、家庭用品店及辦公用品店，折扣商店和其他商店的顧客群體不同，服務方式也不同，凱馬特的競爭優勢無法延伸到這些領域，使得凱馬特的運營能力大大降低，失去核心競爭力。然爾沃爾瑪的核心競爭力是多個能維持和降低知識和技能的有機結合，無論是信息技術，物流配送能力，還是供應鏈管理都是沃爾瑪降低經營成本的技術和技能。維護核心競爭力使得沃爾瑪在技能和技術上超過了凱馬特，成為了零售業的霸主。
較差的客戶服務是造成凱馬特破產的原因之壹，服務不熱情壹直是困擾凱馬特零售店的問題，1994年，《福布斯》的壹篇文章報道了顧客對凱馬特冷漠服務的抱怨：當詢問商品具體位置時，服務員只是用手指了壹下而已。作為當時零售業的巨頭，凱馬特缺少對員工進行統壹集中的關於服務方面的技能培訓，使其員工欠缺作為壹名零售業服務者應具備的素質。客戶服務壹直都是保持較高顧客忠誠度的重要因素，通常，壹旦大型零售業在客服的質量上出現的問題，便會導致大批顧客流失，顧客忠誠度降低，大大影響產品的銷售並造成庫存積壓。同是客戶服務，後起之秀沃爾瑪將“服務”二字體現在每壹個細節上。沃爾瑪的培訓要求員工見到有顧客進門，微笑相迎，主動詢問顧客所需。當顧客需要幫助時，應盡量及時協調好各個操作環節，讓顧客有種被重視的感覺。也許顧客並不在意價格，他更願意花錢買服務。每壹次服務都是員工技能的體現，就是這樣不斷地培訓和再培訓，使得員工的技能和服務質量不斷提高，讓沃爾瑪壹直處於競爭優勢地位。