其實，百分之七八十的成本是設計階段即事前決定。如果采購要彰顯對公司的貢獻，就得有效介入需求確定階段，幫助做好設計、規劃工作，這也是采購要上的第四個臺階：需求管理。
供應商早期介入是其壹，即把供應商的好點子盡早納入設計，使設計更合理，從設計角度降低成本；客戶管理是其二，確保使用綜合績效最好的供應商，盡量減小需求變動，控制牛鞭效應等，都是從根本上降低供應鏈的總成本。或許有人會說，采購是支持部門，要以服務為導向，管理客戶似乎不妥。
其實，客戶導向並不是盲從。從專業的角度管理內外客戶，其實是為了內部客戶、公司的好。例如幫助客戶做好規劃，供應商就用不著趕工，就用不著支出趕工費；說服內部客戶更改不合理要求，因為這些要求盡管不增加公司成本，但會增加供應商成本，“羊毛出在羊身上”，終究得公司買單。這些在技能上對采購有新要求。要知道，“攘外”與“安內”相比，“安內”往往更困難，需要 采購熟悉內外客戶的業務、有更好的領導才能，並能從供應鏈的角度來理解特定決策的影響。
舉個例子。寄售模式下，供應商負擔庫存，公司的生產部門自然想把庫存水位調得很高，永無斷料之虞。但是，采購要認識到如果最終產品下線或沒法按照預期開拓市場，就會有壹大堆寄售庫存呆滯；庫存太高，供應商的資金積壓太多，資金成本就很高。如果供應商規模較小的話，資金成本就更高(大公司貸款，往往拿到的利息比小公司好，就是這個道理)。這些成本最後都得直接地或間接地轉嫁到采購方。這裏采購就得懂生產、計劃、預測，以及把預測轉化為庫存水位，並理解庫存成本、貨幣的時間價值等。這還沒完，妳還得去說服生產線上的管理人員。生產人員看到的大都是供不應求，需求總是源源不斷。市場瞬息萬變、需求銳減對他們來說貌似遙不可及，或者不是他們的問題。如何把這些解釋清楚，妳還得懂市場。總之， 采購得向供應鏈管理轉化，要說服而不是壓服，要通過支持、協助來影響而不能光靠行政命令。
第五層次全面增值
也是最高階段，是全面增值。例如在汽車制造業，原廠每100元的銷售收入中80元左右得付給供應商，采購是公司的命脈，不但在於成本節支，而且在於確保采購產品的質量和技術含量。在合同加工業，人工成本都差不多，能否接到單，采購拿到的材料價格至關重要。源於對供應商的依賴程度增加，采購上升到戰略層面。
相應地，采購指標也增加了很多財務、經營方面的內容，例如現金流、資產管理等原來由運營、財務部門負責的指標。這個階段的問題是，采購關系到公司的存亡，但其手段往往是第二階段的價格談判。說白了，就是利潤轉移。這就如扛著土槍土炮來打核戰爭。美國的汽車行業可謂代表。 壓榨供應商的最後壹個銀元的結果是雙方關系惡化，勢同水火。長期下來，行業面臨崩潰。
原因很簡單：采購的全面增值不是通過優化供應鏈、解決問題來降低供應鏈成本，而是通過強勢做法轉移成本到供應商處。采購的失敗就在於沒法打造壹流的供應鏈，公司自然也就沒法在供應鏈與供應鏈之間的競爭中脫穎而出。