"雙崗制 "是我國許多科研企業針對人員流動造成知識產權流失而提出的解決方案。所謂 "雙崗制"，就是在研發過程的重要崗位設置兩個崗位，完成相同的工作，互為備份。""雙崗制 "帶來的主要問題有：
第壹，由於在重要崗位上用兩套人馬使用兩套設備完成同樣的工作，造成了人力資源和設備資源的浪費；
第二，如果兩套人馬完成的結果不壹致，造成確認成本的增加；
第三，由於研發過程中有很多環節，如開發過程：設計、仿真、調試、測試；開發過程：設計、仿真、調試、測試；開發過程：設計、仿真、調試、測試；開發階段：原理部分、工程部分、工藝部分、測試部分、試制部分等。,如果兩套人產生的兩套版本都要經過所有環節的驗證過程，就會大大增加開發成本，縮短開發周期，造成資源浪費。
因為在每壹個 "雙崗制 "崗位上，開發成本和開發周期幾乎都會成倍增加，所以，如果在產品開發過程中有多個 "雙崗制 "崗位，整個開發成本和開發周期就會形成爆炸式的組合增加。
2 "重要環節分解多人承擔"
"重要環節分解多人承擔"，這是我國許多科研企業針對人員流動造成的知識產權損失提出的另壹種解決方案。所謂 "重要環節分解多人承擔"，就是將研發過程中重要環節和環節的任務分解，由多人***同承擔和協作完成。"
首先，如果將重要部分和環節的任務分解，會增加系統內部的溝通開銷和協作成本；
其次，如果重要工作按重要人承擔的原則由重要人承擔，如果重要人不再承擔其他重要工作，就會造成人力資源的浪費；如果重要的人還承擔其他重要的工作，就會造成人力資源的浪費；如果重要的人還承擔其他重要的工作，就會造成人力資源的浪費；如果重要的人還承擔其他重要的工作，就會造成人力資源的浪費；如果重要的人還承擔其他重要的工作，就會造成人力資源的浪費。
第二，如果采用 "重要工作由重要人員承擔 "的原則，如果重要人員不承擔其他重要工作，就會造成人力資源的浪費；如果重要人員承擔其他重要工作，壹旦人員流動，就會造成幾項重要工作知識產權的流失，涉及和影響的面會更大；
第三，由於研發過程環節多，重要工作的分解和多人參與，會大大增加研發成本和研發周期。
3 "記者式 "研發法
接受課題：根據上級領導的要求立項並接受課題
訪談素材：自己尋找和定義市場需求
自我總結：自己總結認可的系統功能需求
自由發揮：自由完成功能的實現
自己定稿：自己制定測試和驗收標準
定稿：定義測試和驗收標準
"記者式 "研發管理方法存在的主要問題是：第壹，個人是主體，從接受任務（接受課題）、收集需求（采訪素材）、確定功能（自行總結）、自主研究（自由發揮）、自行測試（自行定稿），到交付任務，整個研發過程都在個人的控制之下，受到個人認知能力的限制。整個研發過程都由個人控制，因而受到個人認知能力的限制。特別是在當今知識經濟時代，知識爆炸、分工協作、技術集成是知識經濟的主要特征，個人的認知能力遠遠不能滿足社會的需要；
其次，由於個人專業分工的局限性，"報告型 "研發管理方式往往只突出自己專業領域的應用，而忽視其他專業領域的有效介入；例如：硬件工程師只突出硬件設計的有效性。工程師只突出硬件設計的有效性，忽視了系統設計、仿真分析、軟件設計、硬件測試、軟件測試、系統集成等專業應用的發揮；
第三，自己定義屬於自己的測試和驗收標準，自己立法，自己執法，與研發產品質量控制和最終確認的基本原則背道而馳。
四是 "記者式 "的研發管理方式將導致知識產權落入個人控制。
四、"層級式 "研發管理
選題決策：上級領導
系統功能確定：個人承擔任務書的能力和理解能力確定
研發狀態控制：項目組自己做
結果測試確認：自定義測試和驗收標準
"層級式"
主要問題是
"層級式"
主要問題是 "報告人式 "的研發管理，"報告人式 "的研發管理。這種研發管理方式存在的主要問題是
第壹，把責任書的傳遞作為研發控制過程的主線，把任務書作為研發任務完成的目標，忽視了對研發過程和研發狀態節點的控制和檢查；
第二，責任書和任務書難以全面反映市場需求和產品功能的定義，任務書是為了完成市場需求和產品功能的定義而布置的任務群，受限於任務群的認知能力。任務組受任務組認知能力的限制，難以體現多專業系統合成和企業整體水平的有效發揮，導致產品開發目標與市場需求脫鉤；
三是各任務組以任務書為研發任務完成目標，以責任書為交付狀態，各自獨立，導致各任務組之間技術難以協調，系統難以集成，系統總體目標難以有效實現；
5 "小竈師傅式 "研發方法
自我中心：以自我為中心，不願與他人合作
自我封閉：以自己的技術能力為項目的全部技術狀態
自我開發：自我封閉開發，不願意讓別人了解和提出建議
"小竈匠式 "的研發管理方法，主要存在的問題有：
第壹，小竈匠式的研發管理方法容易使項目被?p>
第壹，容易產生以個人為中心，個人的認知能力決定了項目的技術狀況；
第二，自我封閉開發，不願意采用成熟的、超出自己認知能力的新技術，壹切從下往上，低水平重復；
三是缺乏標準化設計，增加了產品技術實現的模糊性，難以實現產品的維護和升級；
四是知識產權掌握在個人手中，容易造成知識產權流失。PACE方法
早在1986年，美國PRTM公司就創立了PACE（Product And Cycle-time Excellence）方法論。PACE 重點關註以下要素：正確的決策、項目團隊的組成、開發活動的結構、開發工具和技術、產品戰略、技術管理、資源管理，PACE 被認為是產品生命周期管理領域方法論的鼻祖。
PACE誕生後，許多企業和學術機構不斷提出適合本行業的研發管理方法論，
ISO9000質量體系
國際標準化組織（ISO）為了適應國際經濟交往中質量保證活動的需要，在總結各國質量保證體系近十年工作經驗的基礎上，於1987年發布了ISO9000質量管理和質量保證系列標準。1994 年首次修訂，形成 ISO 9000 系列標準。2000 年又再次對 ISO 9000 族標準進行了修訂。1994 年進行了第壹次修訂，形成了 ISO 9000 系列標準。2000 年又進行了壹次重大修訂，並發布了新的 ISO 9000 標準（2000 年版）。
CMM/CMMI
1986 年 11 月，美國聯邦政府委托卡內基-梅隆大學軟件工程研究所（SEI）開發壹種評估軟件承包商能力的方法。1987 年 9 月，SEI 發布了軟件過程成熟度框架和壹套成熟度問卷。1991 年，SEI 將軟件過程成熟度框架發展為軟件能力成熟度模型（Capacity Maturity Model，CMM），誕生了 CMM 1.0
PMBOK
項目管理知識 PMBOK 是項目管理專業領域知識的總稱，由美國項目管理協會（PMI）於 20 世紀 80 年代提出，旨在總結項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術。經過多次修訂，最新版本為 PMBOK2004。
PMBOK 定義了 44 個基本項目管理過程，從過程的輸入、輸出以及工具和技術的使用等方面對項目管理過程進行了詳細描述。這 44 個項目管理過程基本涵蓋了項目管理實踐中的基本管理過程，但這些項目管理過程必須與產品實現過程相結合才能完成整個項目活動。
敏捷開發
RUP
企業在研發管理中經常遇到的問題
（1）由於沒有目標和方向，缺乏明確的研發戰略。
（2）研發在企業中的定位不明確，有限的研發資源無法得到有效整合，企業的研發價值無從發揮。
（3）研發需求信息的獲取相對被動，缺乏對企業內部需求和外部需求的深入調查和分析。
（4）在形成初步的研發需求清單後，也缺乏相應的機制對其進行篩選和過濾，形成最終的研發
課題。
（5）研發工作組織不合理，缺乏整體規劃。
（6）項目立項時，項目成員沒有明確合理的責權利規定，項目合作協調基本由研發人員推動，其他成員和部門只是被動參與。
（7）研發基礎總結工作做得很少，知識管理體系不健全，研發技術思想和成果與個人掛鉤而不是與公司掛鉤，破壞了研發的連續性。
（8）沒有相關的組織和制度對項目的運行進行監督和控制，項目存在較大的風險，也缺乏項目評估機制對項目進行科學的評估和分析。
（9）缺乏研發專業人才。
避免企業在研發管理中的五大誤區
誤區壹：研發管理是研發部門的事。
誤區二：研發管理改革應立即進行
誤區三：IPD是研發管理的唯壹選擇
誤區四：IPD是CMMI的壹部分
誤區五：中小企業不需要研發管理。
中小企業如何實施有效的研發管理
目前業界優秀的研發管理實踐以 IBM 倡導的集成產品開發（IPD）和 SEI 的能力成熟度模型集成（CMMI）為代表。這兩大研發管理體系壹脈相承，二者的結合既能在理念認識、戰略層面、操作框架等宏觀層面幫助企業提升，又能在具體執行、操作指導等微觀層面幫助企業落地。
當前，我國正在大力改善產業結構，鼓勵中小企業自主創新。根據主講人多年的研發管理實踐和咨詢經驗，國內中小企業在研發管理方面普遍存在以下主要問題：
¨ 相對而言，中小企業高層對市場方向的把握較為準確；
¨ 企業的經營方向/模式較為單壹，但正在逐步延伸產品領域，提供更多形式的服務；
¨ 銷售規模、人員規模，尤其是公司銷售隊伍的規模和人員數量都很高。公司的銷售規模、人員規模，特別是研發人員數量、組織規模等。隨著業務的拓展而迅速膨脹；
¨ 企業的營銷能力/銷售能力普遍較強，但內部研發往往跟不上業務的速度，導致研發項目多有延誤；
¨壹些非技術出身的高層領導認為研發經常處於 "失控 "狀態
¨由於公司業務規模的擴大/研發人員隊伍的擴充，組織機構已經跟不上節奏，尤其是在大量引進人才的同時，公司的效率卻沒有得到像創業初期那樣大的提高；
¨新產品的成功幾乎是不可預知的，很大程度上取決於研發團隊的成功和新產品的成功。新產品開發的成功幾乎是不可預測的，很大程度上取決於研發團隊中 "優秀、能幹、專業 "的成員；然而，人才庫的規模增長不夠快，無法跟上日益增多的新開發任務。
¨從外部引進了經驗豐富的員工，但整合是個問題；幾乎每個人都根據自己的經驗開展工作，產品開發成員之間，尤其是不同職能部門（如研發與市場/業務、生產、采購等）之間的不規範合作導致了許多問題；
¨公司成立時間較長，但無法在組織層面積累有效經驗；員工的成長完全依賴於經驗。有效的經驗；員工的成長完全依賴於從不斷的錯誤中獲得教訓；
¨ 由於組織的原因，公司規模的擴大和管理層次的加深導致員工的積極性和主動性減弱。
面對國際優秀研發公司和組織提出的這些管理體系模式，我們的中小企業是否可以采用 "拜物教 "來幫助自我提升呢？答案是肯定的。但必須遵循以下原則：
¨在研發管理體系的建設中，應根據企業所處的發展階段，"整體規劃，分步實施"，既要解決短期問題，又要為企業未來更上壹層樓打好基礎。
¨抓住重要的、急需的改進點，抓住企業發展階段投入產出比最高的改進點，構建研發管理體系，為企業的不斷壯大提供科技動力。
¨企業研發體系在從非標準化走向標準化的過程中，必然需要夯實基礎工作，才能在不斷變化的市場環境中為企業的持續成長提供基本保障。
¨研發基礎工作必須全面系統，不能有相對短板。
¨研發體系建設要以產品開發過程為主線，各個改進環節不能割裂和獨立。研發人力資源管理
6. 客戶需求
7. 系統工程
8. 技術開發
9.研發 IT 支持
10.技能管理 ● 采用系統化和標準化的方法來完成產品開發所需的關鍵任務，以及執行質量管理，並重點關註容易出錯的步驟。
●對於是否啟動或終止研發項目等重大決策，有壹套精確的評估標準和優先決策模型，以便管理人員及時做出決策。
● 同步活動（同步工程），加快產品開發。
●良好的權責分工和跨職能溝通協調機制。
● 強烈的市場導向，客戶和供應商在研發活動之初就充分參與。
●在研發活動開始前完成整個項目的規劃和準備工作。世界上專門從事研發管理咨詢的公司並不多，國外的專業機構有PRTM、IBM等，國內的專業機構只有中天華夏、漢傑等少數幾家。