“不入虎穴，焉得虎子”，要想知道事情的真相，就必須深入實際，進行分析研究。那麽下面是我整理的相關資料，供大家參考。
壹個加多寶是怎麽砸了幾十億換個頭的？
壹個企業花了幾百億，辛辛苦苦培育了10多年的品牌和包裝被別人拿走了，還能生存嗎？這在壹般人看來只能是天方夜譚，但這壹天的大問題被加多寶實現了。不僅活了下來，加多寶還在短時間內奪回了涼茶行業
“不入虎穴，焉得虎子”，要想知道事情的真相，就必須深入實際，進行分析研究。那麽下面是我整理的相關資料，供大家參考。
壹個加多寶是怎麽砸了幾十億換個頭的？
壹個企業花了幾百億，辛辛苦苦培育了10多年的品牌和包裝被別人拿走了，還能生存嗎？這在壹般人看來只能是天方夜譚，但這壹天的大問題被加多寶實現了。不僅活了下來，加多寶還在短時間內奪回了涼茶行業銷售冠軍的頭銜。
第壹個節點:從藥到喝
原來加多寶是藥，和可口可樂是壹樣的。藥店裏都有。2002年，加多寶為了防止上火，把它變成了飲料。這是加多寶戰略的第壹重點。
作為壹種藥，北方人很難接受，但作為壹種預防上火的飲料，顧客的腦海裏千百年來都有這個傳統，都知道在很多場合上火作為預防上火的飲料接受度很高。
這是壹個關鍵節點:走出藥店，加多寶帶來了從藥到飲的整個涼茶品類。
當時加多寶有紅茶、綠茶等業務，甚至可以做可樂。那時候可樂很流行，做可樂很容易賺錢，有現有的網絡也很容易做。但加多寶沒有做可樂、紅茶、綠茶、烏龍茶等業務，選擇做涼茶。
涼茶那時候很小眾，而且如果妳去做市場調研，所有的市場調研公司走了壹圈都會告訴妳，對不起，涼茶市場為零，沒有人想喝涼茶。
當時我們去調查，問妳喝不喝涼茶。人家說我們北方人不喝隔夜茶。他們把涼茶等同於隔夜茶，真的讓他嘗試了。他壹喝就皺起眉頭:這麽苦的東西怎麽咽得下？不管感覺有沒有毒性，每種藥都有三分毒性，每個人的感覺都和喝藥壹樣。
做到這壹步是很棒的。現在我們國家的供給側改革，大部分供給是無效供給。真正的供給側改革是從跟隨需求轉向創造需求。找壹個我能做到市場第壹的領域，然後代表這個品類，把這個定位做大。
2002年，經過壹次供給側改革，加多寶放棄了所有這些業務，把整個公司的所有資源都集中在涼茶上，把涼茶只集中了壹個紅罐涼茶，相當了不起。
當然也重新定位了。這種重新定位就是把它從壹種地方性的藥用飲品變成壹種主流飲品，讓涼茶從傳統的涼茶店變成壹種無處不在，無處不在，非常方便現代人飲用和防止上火或者怕上火的飲品。這是偉大的第壹步，值得許多企業學習。
第二個節點:千裏到北京。
2006年和2007年，加多寶集中了相當大的資源，啟動了北京市場。
這是什麽意思？
作為南方人的飲料，已經從藥劑到飲料，但畢竟南方人還在喝。06年底在北京做市場調研的時候，我們跑了很久。發現北京賣涼茶的消費者都是在北京工作的南方人，尤其是廣東村和福建村的人。北京人和北方人說這個還是不能接受，感覺是南方人喝的東西。
我們還有另壹個專業問題。當時人們對涼茶的定義是南方人喝的飲料，北方人不喝。
要解決這個問題，就要把北方高潛力市場做透。北京是中國勢能最高的市場，尤其是對於北方市場，影響力非常顯著。任何壹個品牌想要成功，如果能拿下壹些勢能高的市場，這個品牌就有相當的後勁。
2008年北京奧運會，全世界的焦點都在北京。2006年、2007年、2008年，中心化公司的大部分甚至大部分資源都放在北京，人力、物力、財力都集中在這裏。利用奧運會的大趨勢，用了兩三年的時間讓北京市場非常火爆，對這個品牌的影響是不壹樣的。
所以2006年、2007年加多寶從南方的廣東逐漸北上，突然千裏躍進大別山，使得北京市場繁榮起來，北方市場由北京輻射，影響很大。
北京市場發生火災後，大家都覺得很放心。他們覺得北京人在喝酒，首都人也在喝酒。怎麽會更糟呢？讓我們壹起喝吧。所以北京市場壹起來，會帶動整個東北三省，河南，河北，山西，內蒙的大北盤。通過這樣壹個戰略節點，對南方人飲料這麽強的認知得到了調整，看起來北京賣的很好，全國人民都接受。這是第二個重大戰略節點。
第三個節點:壯漢換頭
2012年，加多寶被迫推出全新品牌。原來的品牌還在，還得跟它直接競爭。媒體朋友用“換頭”來形容。
我也咨詢過幾個哈佛大學從事案例的教授，他們說從來沒有在世界上最全的案例數據庫裏找到過這麽戲劇性的案例，從來沒有過。
可口可樂的總裁曾經說過:妳可以燒掉我所有的東西，給我留下“可口可樂”兩個字，我可以在壹夜之間重建壹個可口可樂。
他說的是真的。如果妳現在真的有這種情況，他可以做到。只要用可口可樂這個詞，全世界的投行，全世界優秀的MBA人才，世界500強的CEO都願意幫他，給錢，投人，幫他重建，復興。
這種說法正確嗎？
沒錯，也就是說品牌很重要。
但是加多寶有壹個完全相反的決定性的情況，就是那些字被拿走了，就是沒有這些字了。
加多寶做了壹件史無前例的事情，比這更殘酷。不僅被奪走了，妳還要和它競爭。原來的品牌還在，還很強。妳要和它競爭，那就更殘酷了。
還沒完呢。加多寶還不想裁員。如果這個時候過冬，我可以裁員壹半，降80%，從頭再來。加多寶還不想這麽做。
當時我去面試了很多經銷商，都受不了。我沒有依賴它。毒販在看著妳，毒販也在看著妳。這是壹個很大的風險。
加多寶沒有裁掉壹個人，上下遊產業鏈的所有合同都如承諾的那樣。每個人都在看我是否想把錢拿回來。加多寶保持規模不變，甚至還想高速增長，真的是天塹。
重新開始壹個全新的品牌是壹件非常冒險的事情。這個行動分兩步走，前半部分是為了完成戰鬥:
前半段先把加多寶的品牌和原有客戶心目中的現有定位結合起來，和原有品牌享有壹個位置。這是最後的手段。
為什麽？
因為加多寶的規模太大，壹個白手起家的品牌要保證銷量不銳減，不裁員，不影響上下遊產業鏈合同的執行。只能先把加多寶的新品牌和在消費者心目中的地位結合起來，調動顧客的力量。等達到壹定規模再說吧。
這就像辛棄疾偷了的符咒去救趙壹樣。符咒是把壹只老虎劈成兩半，壹半在國王的地方，壹半在將軍的地方。調動軍隊，前面的國王和將軍必須合二為壹，可以調動幾千人的軍隊。
加多寶也是在玩信陵君偷符號救趙的故事。信陵君在偷符號。我們是光明正大的純市場行為，我們瞄準的是在客戶心目中的位置。國王的標誌給了別人。在別人手裏該怎麽辦？我們只能做壹個符號，和消費者心目中的符號是壹樣的。當它關閉時，我們將調動數千軍隊。
* * *享受過後會是什麽樣？
完全二合壹，消費者不區分原品牌和加多寶，所以兩者完全同質化。加多寶在與原有強勢品牌的競爭中實現了快速增長。
但是同質化對壹個品類的殺傷力最大，對兩個公司的殺傷力也最大。我們也是因為需要才不得不做的。
如果不能分兩步走，企業真的面臨著很大的風險，壹個很危險的事情，甚至有出局的風險，所以只能在第壹步和它共用壹個位置。
就這樣，短短壹年時間，把加多寶從壹個全新的品牌做到200億的規模，是壹件了不起的事情。
第四個節點:壯士斷腕。
2015年，我們推出了金盆。
推出金罐子不是重點，但這個策略的重點是放棄紅罐子，因為紅罐子的競爭對手也有，容易造成混亂。對於壹個做了20年的消費者來說，看到紅罐想都沒想就放棄拿的東西，不是那麽容易的。
推金鍋很簡單，誰都可以推。放下紅鍋只推金鍋是高風險的戰略決策，不容易。
這就是再次告別同質化，做壹些獨特的東西。這個動作說起來容易，但實際上意味著幾十億美元，意味著消費者辛辛苦苦培養了幾十年的習慣和行為會回來。
這20年回來工作不容易。這個戰略決策相當了不起。但是我們下去了壹年，又成功了。
第四個節點，我們拼在壹起之後，要壹分為二，獨立於原品牌。今天，我們再次被定位為領導者。
過了這壹年，這個節點就順利過去了。
今天金鍋的成功，實質上是真正杜絕了2012年的品牌變革，因為那時候我們只是享受壹個位置，沒有自己獨立的位置。今天，我們敢說加多寶在客戶心目中的地位是獨壹無二的，是別人無法替代的。是領袖地位，正宗涼茶的定位已經確立。
二菜網:雷軍十分鐘可能照看的生鮮電商。
這是壹家“腦洞大開”的生鮮電商，很多做法與生鮮電商不同，甚至“背道而馳”。
比如在商業模式上，王彩蘭選擇做最難的生鮮電商——蔬菜* * *相比之下，水果就沒那麽難* * *了，而且是大眾市場。然而就是這樣壹家生鮮電商，似乎不走尋常路，做到了日訂單3000單的業績水平。如果達到5000單就盈利了！可以說，這家生鮮電商走的是壹條不同於其他生鮮電商的O2O。
O2O:加盟店的作用不僅僅是引流。
既然是做O2O的，如果菜籃子只是線上，那就不叫真正的O2O！
很多垂直生鮮電商都面臨壹個問題:落地難！如果想線上線下都開店，毫無疑問需要大量的資金和人力投入；可怕的是，壹旦線下門店沒有足夠的流量，單店就無法盈利。到底是不是給樓主打工，O2O無從談起！
在很多生鮮電商不敢或猶豫開線下店的時候，王彩蘭不僅開店速度極快* * *預計加盟店數量很快就能達到2000家* * *，排隊吃貨也是常事* * * *，更重要的是幾乎沒有投入！
菜籃子網是怎麽做到的？
既然開店成本這麽高，王彩蘭幹脆整合社會資源，和壹些小店* * *合作，只要有流量，就可以和煙草酒店、水果店、理發店* * *合作，在店裏開店。
像這樣的加盟店主要有三個功能:引流、註冊、充值。
如何實現引流？菜籃子網只做店鋪裏的單品，而且是超低價爆款* * *甚至是平品* * *，目的不是盈利而是引流。價格有多低？絕對超乎妳的想象:零售價相當於在鄭州萬邦批發市場按噸購買的批發價。如此廉價的炸藥對居民的吸引力不言而喻，單品壹天賣幾噸是常事。
雖然價格很低，居民不可能只買壹個菜，但加盟商每天還是只做壹個產品，這是典型的饑餓營銷。
他們對加盟商有什麽優勢？低價炸藥帶來了很多人。實體店最可怕的是沒有流量。
加盟店和菜籃子合作後，不僅引流了菜籃子，也引流了自己。這是因為單壹的爆款產品會帶來相關的消費。無論對王彩蘭還是加盟商來說，消費者通常不會只買壹種食品。如果消費者想要更多的菜肴，店主可以引導他們註冊成為王彩蘭的會員。
對於合作店來說，消費者通常不只是購買食品，帶動了加盟商相關產品的消費，如醬油、調味品、生鮮等，實現了雙贏。
當然，對於王彩蘭來說，線下門店最重要的功能是幫助自己引流。然後，另壹個要考慮的因素是，線下店也賣菜。然後引導消費者註冊後，消費者會在網上購買食品。對線下銷售會有影響嗎？當然不是，線上線下產品是兩個體系，線下店只做線上沒有的單品爆款* * *所以不存在線上線下沖突的可能。
在這壹點上，我們認為引流沒有障礙，但要實現O2O還有壹個關鍵因素——那就是利潤分配！
創始人江小魚認為:如果只有線上沒有線下，那就不叫O2O。
菜籃子的表現是這樣分配的:如果壹個客戶在加盟店註冊充值，那麽這個客戶以後購買菜籃子裏的食物，加盟店就永久參與利潤分配。當然，背後是有制度來實現* * *，極大的調動了店家的積極性，實現了雙贏。
高頻接觸和服務質量贏得口碑
被線下加盟商和低價爆款引流後，接下來的問題就是如何提高轉化率。
像王彩蘭這樣的垂直生鮮電商平臺，轉化率驚人。
我們隨機查了某壹天* * * 2065438+2005年7月8日* * *的相關操作數據:當天訂單量4690，獨立UV 9344，轉化率50%。
菜籃子的高轉化率是怎麽做到的* * * JD.COM是2%？5%***?CEO江小魚很肯定地說:“靠服務！”
在公司的績效考核中，對員工的考核只有三個指標:客戶滿意度、員工積極性、人才培養。
沒有具體的銷售目標，只是為了做到極致的服務！
比如，王彩蘭創造了生鮮電商的幾個第壹:第壹個提出所有生鮮產品無理由退貨。只要客戶撥打服務電話，壹定要在30分鐘內解決問題。
客戶拒絕更換產品，堅持退貨怎麽辦？江小魚說:“無條件退款，4小時內把錢退給客戶指定的任何地方* * *比如王彩蘭會員卡、銀行卡、支付寶等* * *，壹切為了方便用戶。”
王彩蘭也是第壹家全場無運費的生鮮電商。網站上沒有運費。顧客哪怕買壹毛錢，菜籃子都會免費送。江小魚說:“真的有顧客。為了試試王彩蘭的服務，我真的花了壹毛錢。王彩蘭真的做到了。過了壹段時間，我被王彩蘭真誠的服務所感動，最終成為了忠實的顧客。”
每人每天只送60單。
彩蘭網還有壹個很有特色的做法:送貨員每天只送60單，其余時間都在和客戶聊天，甚至照顧孩子和修廁所。為了提高服務質量和聯系頻率，王彩蘭嚴格限定每個配送員的服務範圍:每個配送員只給180？240戶提供服務。
妳可能會問:這不是浪費資源嗎？王彩蘭有自己的商業邏輯:與客戶見面的頻率和粘性越高，客戶滿意度和重復購買率越高。商業信任的基礎是什麽？王彩蘭的經銷人員通過高頻率的接觸和幫助客戶贏得信任。江小魚開玩笑說:“這不再是壹個送貨員，而是壹個家庭私人助理。我的送貨員活動範圍是300米，所以他做3？6個月後，我會比物業和鄰居更熟悉妳。我想要的是信任。這種信任壹旦完成，就是壹道牢不可破的屏障。即使是天貓、JD.COM這樣的巨頭涉足這個領域，也沒有什麽戲。”
江小魚自豪地說:“今後，我不僅要賣菜，還要進口價值更高的產品，真正滿足社區居民更多的需求。我們是壹個智慧社區，理念是用高頻低附加值的產品帶動高附加值低頻產品的銷售。這是整個商業模式的藍圖。”
未來菜籃子甚至可以把物業工作放到路上。
當然，要實現從3000單到5000單的提升，需要大量的資金投入* * *增加人員、車輛、冷鏈設備等。江小魚承認，因為鄭州是二線城市，融資比壹線城市更難。
江小魚毫不掩飾自己對資金的渴望，甚至開玩笑說:“如果我跟雷軍聊十分鐘，他肯定會投這個項目。
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