定量定性管理
定量指標能夠最有效的考評經銷商的業績，因為這壹類標準有具體的數據，代表了最終結果，每壹個定量指標都必須有壹個符合實際情況的目標值。
首先是進貨額考核。壹般經銷商在第壹年首先必須完成合同規定任務量，壹般算經銷商的銷售量都以公司現款出貨量為準。廠家考核經銷商的指標壹般都是經銷商向公司的訂貨量，但是這樣容易造成考核前經銷商壓貨，貨物也許只是從生產商的倉庫移到經銷商的倉庫裏，還可能由於超過經銷商的銷售能力或產品過期而被退給廠家，但很多廠家都把這作為最硬性指標，最少也不能少於60％，只有在完成基本任務量的基礎上再來看其他方面。
其次是鋪貨率。壹般都是在產品投入市場第壹年更為適用。比如產品進入的藥店數量占全地區的比率，或者是產品進入醫院的數量，總之鋪貨率太低不利於銷售，但也不是越多越好，要視產品特征和廠家的市場戰略而定。現在許多廠家還有在彈性規定占有率，要麽是絕對量的考核，比如某經銷商必須在自己的轄區內某壹產品市場占有率達到多少；要麽是相對位次的考核，比如經銷商被要求在自己的轄區內市場占有率第幾。
第三看經銷商月或季度銷售額情況。原則上說，經銷商的銷售額月月或每季度都有較大幅度增長，才是優秀經銷商。對銷售額的增長情況必須做具體分析，公司也應結合市場整體增長狀況、公司商品的平均增長等情況來分析、比較。比如壹位經銷商的進貨額在增長，但通過調查其產品市場占有率不長反降的話，那麽可以斷言，這家經銷商的內部管理壹定有問題。有些廠家還想知道本公司商品的銷售額占經銷商銷售總額的比率，如果本企業的銷售額在增長，但是自己公司商品銷售額占經銷商的銷售總額的比率卻很低的話，業務員就應該加強對該經銷商的管理，但壹般要知道這種絕對數量基本是不可能的。
第四公司可以參考退貨率。壹般來說為了支持經銷商發展，公司可能會允許壹定程度的退貨，當然對公司來說，退貨越少越好，計算退貨數量時公司本身不合格的產品、發貨途中破損和經銷商自己損壞的產品不算在內。
定性指標主要代表了經銷商的主要工作活動，可以對定量指標起壹個論證的作用，此考核用的更多的是公司賒銷的產品，單純現款招商的公司用的很少。定性指標以管理經銷商的公司營銷人員的調查訪問和其所見為主要根據，也有主要看經銷商的報表而定，定性指標對於公司來說只是壹個參考值。
首先是價格執行。公司都給經銷商規定了零售價、批發價、廠價等，經銷商應按規定執行廠家的價格政策。
其次是沖串貨問題。經銷商跨區銷售，進行竄貨是公司嚴厲禁止的。有些公司對竄貨處罰極為嚴格，壹經發現，取消經銷資格。當然在具體對待時也要根據不同情況來定，有些是良性，有些是惡性，處罰力度就不壹樣。
第三是商品的陳列狀況。商品在經銷店內的陳列狀況，對於促進銷售非常重要。經銷商應設法在零售點爭取更大的陳列面、更好的陳列位置；產品展示要營造出的誘人的購買氣氛，如POP，堆頭規範，商品醒目，品類齊全；商品陳列應符合顧客的習慣視線，產品是否整齊、清潔等。
第四是促銷活動情況。經銷商對自己公司所舉辦的各種促銷活動，是否都積極參與並給予充分合作？如果每次的促銷活動都參加，而且銷售數量也因此而增長，表示對經銷商的管理得當。經銷商不願參加或不配合公司舉辦的各種促銷活動，公司業務員就要分析原因，制定對策了，沒有經銷商對促銷活動的參與和配合，促銷活動就會只停留在文字上。
第五就是信息的傳遞和信息反饋。前者是指，業務員要將公司的規章制度與階段促銷計劃傳達給經銷商，然後再了解經銷商是否確實按照公司規定的方法進行，或者是否積極地推銷自己公司的產品，如果發現經銷商未能按照公司的規定去做，這便表明經銷商的運營體制發生了問題，因此公司業務員必須針對“追蹤的問題”，設法改善管理經銷商的辦法。後者是指經銷商應按規定向廠家匯報各種相關市場信息，特別是競爭對手的信息。對於重要的信息，經銷商應及時匯報，以便廠家及時采取措施，對市場進行分析和展望。
第六是公司業務員的訪問狀況。壹是制定的訪問計劃是否認真執行了。如計劃每天拜訪幾家經銷商，然後與實際情況進行對比，如果每個月的計劃達成率不高的話，業務員就要分析原因。二是業務員要做建設性的拜訪，即業務員的每次拜訪，都會給經銷商的經營管理工作有幫助，經銷商歡迎業務員的拜訪，不認為業務員的拜訪是麻煩，這樣才算是成功的拜訪。在拜訪中就能確定經銷商到底是支持自已的公司，還是競爭對手。如經銷商是否優先參加自己公司的促銷活動？新產品的推廣是否是按照自己公司的規定而做？在競爭越來越激烈、商品與交易條件又無甚差異的情況下，業務員能否贏得經銷商的支持，這對產品銷售影響很大。