以下信息供參考。五個商業決策案例的啟示象棋界有句話:“壹著不慎，滿盤皆輸；帶頭，壹切就活了。“這裏面隱含著壹個道理，無論妳做什麽，成敗都取決於正確的決定。科學的管理決策可以使企業充滿活力，欣欣向榮，而錯誤的管理決策則會使企業陷入被動，瀕臨危險。縱觀全球，商業決策有失敗的，當然也有成功的案例。我們會從下面的案例中得到很多有益的啟示。案例壹:1985年，馬來西亞國有重工公司與日本“三菱”汽車公司合資2.8億美元生產的新車“Shag”隆重上市。馬來西亞政府視其為馬來西亞工業的“光輝產品”。產品推出後，銷量迅速陷入低谷。經過研究，經濟學家認為Shag汽車的所有零件都是從日本運來的。由於日元升值，其生產成本飆升，加上馬來西亞自身經濟不景氣，汽車銷量很少。此外，最重要的因素是，政府在決定引入這壹模式時，主要考慮的是滿足國內需求。因此，它在技術上達不到先進國家的標準，無法出口。由於目標市場決策失誤，“沙格”汽車給馬來西亞工業帶來的美好夢想只是曇花壹現。這個例子說明，科學管理決策的前提是確定決策目標。作為評價和監控整個決策行動的標準，它不斷地影響、調整和控制著決策活動的進程。壹旦目標錯了，就會導致決策失敗。案例二:1962年，英法航空公司開始合作研發協和式超音速客機，其特點是速度快、豪華、舒適。經過10多年的研發，耗資數億英鎊，終於在1975年研制成功。隨著十多年的過去，情況發生了很大的變化。能源危機和生態危機威脅著西方世界，因此乘客和許多航空公司改變了對飛行中客機的要求。乘客的要求是票價不要太貴，航空公司的要求是節能、多載乘客、少噪音。但是協和不能滿足消費者的這些要求。首先是噪音大，飛起來會發出很大的噪音，有時甚至會震碎建築上的玻璃。然後，由於燃油價格的快速增長，運營成本也大大增加。這些情況說明消費者對這種飛機不會有很大的需求。所以不應該大量投產。但由於公司沒有決策運行控制方案，也沒有重新評估，而且飛機是兩國聯合研制的，所以雇傭了大量人員來參與這項工作。如果他們中途下馬，大量人員將被解雇。上述情況使得很難中斷飛機研制和生產的決策。後來兩國就是否繼續合作研制生產這種飛機展開了爭論，但由於缺乏決策運行控制機制，只能勉強執行決定。結果飛機生產出來後賣不出去，原本的寵兒變成了棄子。這個例子說明，企業的決策運營控制與企業的命運息息相關。壹項決策最終能否成功，除了取決於決策本身的質量外，還取決於對決策操作的控制和調整，包括決策實施過程中的控制和決策確定各階段的控制。案例三:為了在規模上占領市場，IBM大膽決定購買股權。1982以2.5億美元從美國英特爾公司買下12%股權，足以應對國內外計算機界的挑戰；另壹次是在1983年，以2.28億美元收購了專門生產電信設備的美國企業羅馬公司15%的股權，從而保持了辦公自動化設備的“霸主”地位。再比如，早在1956年，壹家美國公司發明了盒式錄像機。但是美國公司只用它來生產壹種非常昂貴的廣播電臺專用設備。日本索尼公司的經營者，通過分析論證，看到了電視錄像裝置壹旦量產，其價格必然會降低，很多家庭都買得起這種錄像裝置。這樣，家用電子產品的市場將會擴大，如果我們立即開發和研究家庭電視錄像裝置，我們壹定會獲得良好的經濟效益和社會效益。由於這壹決策的成功，家用電視錄像設備市場壹度被日本占據90%以上，而美國長期處於劣勢。這個例子說明，正確的管理決策可以使企業在多變的市場中獨領風騷，立於不敗之地。案例四:1960年，艾奧庫卡升任美國福特公司副總裁兼總經理。他觀察到，壹股以年輕人為代表的社會革新力量在20世紀60年代正式形成，將對美國社會和經濟產生不可估量的影響。Ai okuka認為，在設計新車型時，應該把年輕人的需求放在第壹位。在他的精心組織下，經過多次改進，這輛新車終於在1962年底定型。看起來像跑車，長鼻子短尾巴，滿足了年輕人喜歡運動和刺激的心理。更重要的是，這種車的價格相當便宜，只有2500美元左右，普通年輕人買得起。最後，這種車還取了壹個讓年輕人遐想的名字——“野馬”。4月紐約世博會期間，1964，“野馬”正式亮相市場。在此之前，福特對此進行了大輿論宣傳，掀起了壹股“野馬”熱。在第壹年的銷售活動中，客戶購買了465，438+0.9萬輛“野馬”，創下了美國汽車制造業的紀錄。《野馬》的出現和巨大成功顯示了奧庫卡傑出的管理決策能力。從此，他在美國商界聲名鵲起，並被尊稱為福特汽車公司的總裁。這個例子說明，成功的決策可以擴大銷售，降低成本，提高利潤，進而占領市場。案例五:戰後初期，日本Nisic公司只有30多名員工，生產雨衣、泳帽、衛生帶、尿布等橡膠制品。由於訂單不足，經營不穩定，企業岌岌可危。該公司董事長Tomokawa Bo從人口普查中了解到，日本每年約有250萬嬰兒出生。如果每個寶寶用兩個紙尿褲，壹年就需要500萬個紙尿褲，這是壹個相當可觀的紙尿褲市場。德川博決心放棄紙尿褲以外的產品，把Nisic公司變成專業的紙尿褲公司，專心打造名牌，成為“紙尿褲大王”。資本只有1億日元，但年銷售額卻高達70億日元。成功的管理決策還可以幫助企業避免破產的危險，轉敗為勝。如果壹個企業長期只靠壹種產品打天下，必然隱藏著停產倒閉的危險，因為市場是多變的，人的需求是多變的，這就要求企業家為了適應市場的需要，經常要對新產品的開發做出決策。這壹決策壹旦成功，將使處於“無水”境地的企業感受到“壹片光明”。紅罐王老吉牌戰略涼茶是壹種由兩廣中草藥制成的“藥茶”，具有清熱利濕的作用。在眾多老牌涼茶中，王老吉最為出名。王老吉涼茶發明於清朝光年間，至今已有175年。是公認的涼茶始祖，被譽為“藥茶之王”。到了現代，王老吉涼茶已經帶著中國人的足跡遍布全球。20世紀50年代初，由於政治原因，王老吉涼茶店分成了兩個分店:壹個完成了公營轉型，發展成為今天的王老吉藥業有限公司，生產王老吉涼茶顆粒(國藥準字)；另壹個是王家的後代帶到香港的。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業所有；在以外的國家和地區，王老吉商標由王的後代註冊。加多寶是壹家位於東莞的港資公司。由王老吉藥業有限公司授權，配方由香港的王後人提供。公司在中國大陸獨家生產和經營王老吉牌罐裝涼茶(食品名稱)。背景2002年以前，表面上看，紅罐王老吉(以下簡稱“紅罐王老吉”)是壹個非常好的品牌，在廣東和浙南地區銷售穩定，盈利能力良好，有相對固定的消費群體。紅罐王老吉的銷售業績連續幾年保持在6543.8億元以上。發展到這個規模後，加多寶的管理層發現，要把企業做大，走向全國，必須要克服壹系列問題，甚至原有的壹些優勢也成為了企業繼續成長的障礙。在所有的煩惱中，最核心的問題是企業不得不面對壹個現實問題——王老吉的紅罐到底是當“涼茶”賣還是當“飲料”賣？第壹個現實問題是，廣東和浙南的消費者對王老吉的認知混亂。在廣東，傳統涼茶(如顆粒、家常、店煮涼茶等。)因其降火效果顯著，壹般被消費者當作“藥”來服用，沒有必要也不可能經常喝。擁有上百年歷史的“王老吉”品牌，是涼茶的代名詞。可以說，壹說起涼茶，我就想到王老吉，壹說起王老吉，我就想到涼茶。所以紅罐王老吉對品牌名稱感到厭倦，不能被廣東人接受為可以經常喝的飲品，所以銷量受到很大限制。另壹方面，加多寶生產的紅罐王老吉的配方源自香港的王後裔，是國家批準的食品品牌產品。它的氣味、顏色、包裝都與廣東消費者概念中的傳統涼茶有很大不同，口感偏甜。按照中國“良藥苦口”的傳統觀念，消費者自然覺得其“降火”藥不足。有“降火”需求的時候，還是去涼茶店買比較好，或者因此，對於消費者來說，在最有“功效”的涼茶中，並不是壹個好的選擇。在廣東，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻壹臉飲料，讓消費者覺得“既像涼茶又像飲料”，陷入認知混亂。而在加多寶的另壹個主要銷售區域浙南，主要是溫州、臺州、麗水，消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、王耔牛奶等飲品進行對比，並無不宜長期飲用的禁忌。此外，國外還有很多當地華人，在他們的指導下，紅罐王老吉迅速成為當地最暢銷的產品。企業擔心王老吉紅罐可能成為來去匆匆的時尚。就像當年在浙南紅極壹時的椰汁，很快被新的時尚產品取代，壹夜之間消失在大街小巷。面對消費者迷茫的認知，企業迫切需要通過廣告提供壹個強有力的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，與競爭對手區分開來。現實問題的表現二:紅罐王老吉，出不了廣東，出不了浙南。在兩廣之外，人們並沒有涼茶的概念，甚至“涼茶涼了煮”和“我們不喝涼茶，我們泡熱茶”的觀點也頻頻出現在調查中。教育性涼茶的概念，顯然價格不菲。而且內地消費者的“降火”需求已經被填滿，大部分是通過服用牛黃解毒片等藥物來解決的。做涼茶很難，做飲料也很危險。如果從整個飲料行業來看，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統壹為代表的茶飲料、果汁飲料都處於不可動搖的市場領先地位。而且王老吉的紅罐是用金銀花、甘草、菊花等藥材制成的，有淡淡的中藥味道。對於口感最高的飲料來說，確實存在不小的障礙。另外，3.5元的王老吉紅罐零售價，如果加多寶不能將王老吉與競爭對手區分開來，就永遠走不出飲料行業“大國”的陰影。這讓紅罐王老吉面臨壹個極其尷尬的局面:既不能固守兩地，也不能全國推廣。現實中的第三個問題是普及的概念模糊。如果用“涼茶”的概念來推廣，加多寶擔心銷量受限，但作為“飲料”推廣，還沒有找到合適的劃分。所以，在廣告中不得不模棱兩可。很多人都看過這樣的廣告:壹個非常可愛的小男孩為了打開冰箱，拿到壹罐王老吉，不停地用屁股蹭冰箱門。口號是“健康家庭，永遠陪伴”。顯然，這個廣告無法體現紅罐王老吉的獨特價值。前幾年紅罐王老吉的促銷，消費者不知道為什麽買，企業也不知道怎麽賣。在這樣的狀態下，王老吉這個紅鍋，居然平靜的度過了幾年。造成這種現象的外部原因是中國市場還不成熟，存在許多市場空白。內在原因是產品本身不可替代，正好可以填補這個位置。在中國，這樣壹群中小企業被允許糊裏糊塗地賺大錢。但發展到壹定規模後，企業要想做大，就必須搞清楚壹個問題:消費者為什麽買我的產品？重新定位2002年底，加多寶找到了枚乘營銷咨詢公司(以下簡稱“枚乘”)。初衷是為王老吉拍攝壹個以贊助奧運會為主題的廣告，為了促進銷售，用“運動與健康”的口號進行宣傳。經過初步研究，枚乘發現，紅罐王老吉的銷售問題並不是單純靠廣告就能解決的——這個問題在目前的中國企業中尤為典型:壹旦銷量受阻，最常見的措施就是在廣告片上開刀，或者改得面目全非，或者快速打造壹個“大創意”的新廣告——品牌定位是紅罐王老吉銷售問題的首要解決方案。雖然紅王粲老窖已經賣了7年，但是它的品牌從來沒有被系統嚴謹地定位過。企業無法回答紅王粲老吉是什麽，更不用說消費者了，也不知道為什麽要買。這是由於紅色王粲老窖缺乏品牌定位造成的。這個根本問題不解決，拍什麽“有創意”的廣告片都沒用。正如廣告大師大衛·奧格威(david ogilvy)所說:壹個廣告活動的效果，更多取決於妳的產品定位，而不是妳如何寫廣告(創意)。經過壹輪深入溝通，加多寶最終接受了建議，決定暫停廣告片的制作，委托枚乘先給紅王粲老吉打品牌。按照常規做法，品牌的建立都是基於消費者的需求，所以大家的結論和做法都差不多，所以僅僅滿足消費者的需求並不能讓王老吉有所區別。品牌定位的制定是為了滿足消費者的需求，通過了解競爭對手的認知，提出與競爭對手不同的意見。因為消費者的認知幾乎是不可改變的，品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們對紅罐王老吉有明確的看法，最好不要試圖冒犯或挑戰他。就像消費者認為茅臺不可能是好的“啤酒”壹樣。因此，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的既有認知相沖突，以穩定既有銷售，為企業生存和擴張創造機會。為了了解消費者的認知，枚乘的研究人員壹方面研究了王老吉和競爭對手傳播的信息，另壹方面對加多寶內部、經銷商和零售商進行了大量的訪談。完成上述工作後，他們聘請了壹家市場調研公司對王老吉現有用戶進行調查。在此基礎上，研究人員進行了綜合分析，明確了王老吉在消費者心目中的位置——即他參與了哪個細分市場的競爭。在調研中發現，廣東消費者飲用紅罐王老吉主要是在燒烤、登山等場合。原因不外乎“吃燒烤容易上火，先喝壹罐預防”和“可能會上火，但這個時候沒必要吃牛黃解毒片”。在浙南，飲酒場合主要以“下館子、聚會、家人”為主。研究人員在了解當地飲食文化的過程中發現，這壹地區的消費者比廣東的消費者更擔心上火。比如消費者研討會桌上的話梅、可口可樂，都被描述成會上火的危險品，沒人管。(後續的研究後來也證實了這壹點，發現溫州等地的可樂銷量始終低迷。最後兩家音樂公司幾乎放棄了市場，壹般不打廣告。)而他們對紅罐王老吉的評價是“不會上火”，“健康，小孩老人都可以喝，不會引起上火。“這些想法可能沒有科學依據，但這是浙南消費者心中的想法，這是研究中需要註意的‘唯壹事實’。這些消費者的認知和購買行為，都表明消費者對紅罐王老吉沒有“待遇”要求，而是作為功能飲料來購買。買紅罐王老吉的真正動機是“防止上火”，比如希望減少品嘗燒烤時上火的發生。上火後可能會采取藥物，如牛黃解毒片、傳統涼茶等進行治療。進壹步研究消費者對競爭對手的看法發現，紅罐王老吉的直接競爭對手菊花茶、提神茶等，由於缺乏品牌推廣，只是低價滲透市場，並沒有占據“防止上火的飲品”的位置。可樂、茶飲料、果汁飲料、水等。明顯不具備“防止上火”的功能，只是間接競爭。同時，任何品牌定位的確立，都必須是品牌最有能力的，也就是有據可循。比如可口可樂說“正宗可樂”，因為它是可口可樂的發明者。研究者研究了消費者心中對企業和產品本身的認知。結果表明，王老吉“涼茶始祖”的身份，神秘的中草藥配方，175年的歷史，顯然是有能力占據“壹杯防止上火”的位置的。因為“防止上火”才是消費者購買紅罐王老吉的真正動機，自然有利於鞏固和加強原有市場。能否滿足企業對“進軍全國市場”新定位的預期，成為下壹步研究的重點。通過二手資料研究和專家訪談表明，中國幾千年的“清熱去火”觀念在全國範圍內得到了廣泛的普及，“上火”觀念也在各地深入人心，這使得紅罐王老吉突破了涼茶觀念的地域限制。該研究員認為:“隨著這種宣傳理念的轉移，只要有中國人的壹席之地，紅罐王老吉就能活下去。”至此，品牌定位的研究基本完成。經過壹個多月的調研，枚乘向加多寶提交了壹份品牌定位調研報告。壹是明確了紅罐王老吉在“飲料”行業競爭，競爭對手應該是其他飲料。其品牌定位——“防止上火的飲料”有其獨特的價值——用紅罐喝王老吉可以防止上火，讓消費者可以無憂無慮地享受生活:吃油炸、麻辣、燒烤、通宵看球...紅罐王老吉的這個定位是基於對現實情況的整體考慮，主要有四個好處:第壹，有利於紅罐王老吉走出廣東，浙南因為上火是壹個國家。第二，避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭的直接競爭，形成獨特區分，成功將紅罐王老吉的劣勢轉化為優勢和淡淡的中藥味，成功轉化為“防上火”的有力支撐；3.5元裏的零售價，因為有了“防上火”的功能，不再“高不可攀”；“王老吉”的品牌名稱和悠久的歷史成為防止上火“真實性”的有力支撐。第四，有利於加多寶企業與國內王老吉藥業的合作，因為加多寶的紅王粲老吉定位於功能飲料，不同於王老吉藥業的“藥”，可以更好地促進兩家企業合作打造“王老吉”品牌。兩家公司共同出資拍攝了壹部關於王老吉涼茶創始人行醫的電視劇《嶺南藥人》。在提交的報告中，枚乘還指出，由於飲食是消費者認知中上火的重要原因，尤其是“辣”和“炸”的飲食，建議在保持原有銷售渠道的基礎上，努力開拓餐飲渠道，在多家餐廳打造旗艦店形象。重點是湘菜館，川菜館，火鍋店，燒烤場等等。憑借豐富的飲料市場經驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，接受了報告中的所有建議，決定立即根據品牌定位全面推廣王老吉。“創造新品類”永遠是品牌定位的首選。如果壹個品牌能夠將自己定位為與強有力的競爭對手不同的選擇，其廣告只需要傳達新的品類信息，效果往往是驚人的。作為第壹款防止上火的飲品，紅罐王老吉被推向市場，讓人們認識並接受了這種新飲品。最後壹個紅罐的王老吉會成為防止上火的飲品代表。隨著品類的增長，自然收益最大。紅罐王老吉品牌定位的確立，明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告標準。所有的傳播活動都有評價標準，所有的營銷努力都會遵循這個標準，從而保證每壹次推廣都會在促進銷售的同時積累品牌價值(定位)。這時候就可以開始廣告創意，拍廣告片了。
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