常用的是百萬次品率。優點是簡單易操作，缺點是壹個螺絲釘的比例和價值10000元的發動機壹樣，任何質量問題都被認為是次品。供應商可以通過操縱簡單低值產品的合格率來提高整體合格率。不同的行業，標準差別很大。比如采購種類多的“多品種小批量”行業，百萬次品率可以達到3000，這是世界水平；而在大眾加工業零缺陷標準下，這樣質量水平的供應商80%都被淘汰。
質量差的成本；COPQ)彌補了數百萬次品的短缺。它的理念是，不同成本的產品，會因為質量問題帶來不同的損失；同樣的缺陷產品出現在供應鏈的不同位置，造成不同的損失(如更換、維修、保修、停產、信譽損失、未來業務損失等。).比如故障在客戶處，影響最大，假設重量為100；壞在公司生產線，影響相當大，假設重量為10；故障在供應商生產車間，影響最小，假設重量為1。該產品價格為1000元，以上三個環節各有壹個不良品，總質量成本為111000元(10 _ 0x 1000+1000)該指標有助於在供應鏈的起點解決質量問題，在壹些附加值高、科技含量高的行業比較流行比如在美國，被飛機制造、裝備制造業等原始設備制造商(OEM)廣泛使用。
質量領域有很多指標，比如樣品的壹次合格率，質量問題的復發率(針對那些有持續習慣的供應商)等等。無論質量指標如何，統計口徑壹致，具有可比性，以增加公司和供應商的認可度。而質量統計不是目的。統計的最終目的是通過表象(質量問題)發現供應商的制度、流程、員工培訓、技術等方面的不足，並督促其進行整改，達到優質標準。(成本)
常用的是年度降價。需要註意的是，采購單價的差異是和總降價結合在壹起的。比如每年降價5%，總成本節省200萬。實際操作中，代購差價的統計遠比看起來復雜，相信經歷過的人也有同感。比如新價格什麽時候生效:買家根據發貨日期來定，供應商根據下單日期來定——這些都要提前和供應商約定。
多購回饋是指當采購金額超過壹定金額時，供應商給予采購方壹定比例的返利。這壹條款激勵買賣雙方增加購買量。付款條件是指鼓勵供應商提前收到貨款，但在公司資金充裕的情況下給公司壹個折扣。比如貨到後10天內付款，給買家2%的折扣。在這兩個方面設定具體指標可能不太現實，很多公司都把它算作年度采購差價的壹部分。
壹些公司還會計算80%的開支花在了多少供應商身上。其目的是減少供應商的數量，增加規模經濟。具體指標很難確定，因為不同的公司、行業，甚至同壹家公司在不同的市場環境下，最佳供應商的數量也是不同的。比如在買方市場，供應商數量越少越好，這樣規模經濟就好；而在賣方產能有限，原材料不足的情況下，供應商眾多，購買方的風險相對較低。據美國高級采購研究中心統計，2004年，9.4%的供應商占采購金額的80%，這壹比例逐年下降，2005年和2006年分別達到7.7%和7.6%。這次統計的對象是美國大公司，采購金額數百億美元。還沒有看到中小公司的統計數據。(準時交貨)
準時交貨率質量和成本並重。概念簡單，但計算方法很多。例如，按件、按訂單和按訂單行，準時交貨率可能不同。壹般用百分比。缺點和百萬次品率壹樣:壹個螺絲和壹個發動機的比例是壹樣的。生產線上的人會說，沒有壹個就組裝不出產品。有道理。然而，從供應管理的角度來看，壹個生產周期只有幾天的螺釘與壹個提前期為幾個月的發動機仍然是不同的。
對於供應商管理的庫存(供應商管理的庫存；VMI)，因為有最小和最大庫存點，所以準時交貨可以用相對庫存水平來衡量。比如庫存為零，風險高；庫存低於最低點，風險相當高；庫存高於最高點，缺貨風險小，但庫存過期風險加大。這樣，上述統計就可以衡量供應商的交付績效。根據未來的物料需求和供應商的供應計劃，也可以預測庫存點的未來趨勢。
值得註意的是，要綜合考慮成本、質量、準時交貨。如果把這些指標分到不同的部門，部門之間的扯皮可能會很厲害。比如美國的壹些大公司，成本屬於供應管理部門，質量管理部門負責。供應管理部門為了降低成本，盡量從低成本國家采購；為了保證質量，質量管理部門堅決反對。兩者曠日持久的角力往往導致全球采購戰略的失敗。解決方案之壹是讓壹個部門同時負責三個指標，促進他們統籌考慮。
以上三個指標可以客觀統計。雖然沒有完美的統計指標，但只要統計口徑壹致，不同的供應商，同壹供應商的不同時期都會有可比性，可以很好地反映供應商的整體表現。以下服務、技術、資產、員工、流程等指標比較主觀，在統計學上不是很直觀，但卻是衡量供應管理部門績效的重要組成部分。(服務)
服務無法直觀統計。然而，服務是供應商價值的重要組成部分。IBM已故首席采購官吉恩·裏希特(Gene Richter)是美國《采購》雜誌三屆“采購金獎”得主。總結他的人生經歷，有壹點是肯定供應商的服務價值。這項服務在價格上是看不見的，但在價值上是顯而易見的。舉個例子，同壹個供應商，壹個有設計能力，可以對買方的設計提出合理的建議，而另壹個只能按圖紙加工，價值有多大，不言而喻。
服務是無形的，不同的公司和行業側重點會有所不同。但是* * *就是服務涉及到人，用戶滿意度可以調查統計。比如公司期望供應商給設計師合理的建議，盡可能縮短新產品的交付時間，積極配合質量人員的質量調查，積極配合采購人員的調度，催貨，那麽公司就可以給相關人員發簡短的調查問卷，調查他們對以上各項的滿意度，還有哪些需要改進的地方。統計的人多了，統計結果有代表性。更重要的是，供應商得到的信號是公司在統計他們的服務質量，任何人的意見都很重要。這樣就可以盡量避免只有主管部門才能帶動供應商的現象。(技術)
對於技術要求高的行業，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨特的技術。供應管理部的任務之壹是協助開發部制定技術發展藍圖，尋找合適的供應商。這項任務對公司幾年後的成功至關重要，應該成為供應管理部門的壹項指標，並定期進行評估。可惜供應管理部門往往忙於日常的催貨、質量和價格談判，對公司的技術開發沒有精力和興趣，隨便選擇供應商，為幾年後的各種問題埋下禍根。
對於供應管理部門來說，技術指標還包括信息技術采購的應用。這個指數有利於促進采購商和供應商使用先進技術，節約成本，提高效率。據美國高級采購研究中心統計，2004年，7.7%的供應商和采購人員通過電子采購進行合作，到2006年，達到13.5%。2004年電子采購占采購金額的17.3%，2006年占20.5%。信息技術的應用深度和廣度逐年增加，供應管理部門是主要驅動力。(資產)
供應管理直接影響公司的資產管理，如庫存周轉率和現金流。供應管理部門可以通過VMI將庫存轉移給供應商，但更重要的是通過改善預測機制和采購流程來降低整個供應鏈的庫存。比如美國的半導體設備制造業，由於行業的周期性很強，超預測、超生產的現象非常普遍，大公司經常會註銷幾千萬美元的庫存。最後整個行業看似賺了不少，但扣除過期庫存，所剩無幾。然而，壹些公司通過改善預測和采購機制成功降低了庫存，從而成為行業的領導者。因此，供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可以避免為了價格優惠而過度采購。
供應商方面，資產管理反映了供應商的整體管理水平。它包括固定資產、流動資產、長期負債和短期負債。這些都有對應的比率(不同行業的標準比率可能不壹樣:比如合同加工行業，庫存周轉率是幾十或者幾百，而壹些大型裝備制造行業，壹年能周轉六次就是世界級的)。作為供應管理部門，定期(如每季度)對供應商的資產負債表進行審核，是及早發現供應商經營問題的有效手段。現金流、存貨水平、存貨周轉率、短期負債等。可能都影響到供應商未來的表現，也保證了采購方能否拿到每年的降價。
人們往往忽視供應商的資產管理。大意是，只要供應商能按時交貨，我不在乎他建多少庫存，欠多少錢。但問題是，供應商不好好管理資產，成本肯定會上升。羊毛出在羊身上:成本上升要麽轉嫁給客戶，要麽客戶賠錢，無法保證業績。這兩種結果都會影響購買者。有些行業，換個供應商就夠了，因為市場很透明，采購就像在超市買東西。但是對於更多的行業來說，更換供應商會帶來很多問題和不確定性，成本非常高。因此，督促現有供應商整改達標往往是壹種雙贏的做法。(人員和流程)
對於供應管理部門來說，員工的素質直接影響到整個部門的績效，也是獲得其他部門尊重的關鍵。學校教育、專業培訓、工作經歷、崗位輪換都是提高員工素質的途徑。據此可以建立指標，比如100%員工每年接受壹周專業培訓，50%員工獲得專業采購經理認證，跳槽率低於2%。
流程管理就是優化與供應商相關的業務流程，如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的表現在很大程度上受到買方流程的限制。例如，在預測過程中，如何確定最小庫存和最大庫存，以及多久更新壹次並交付給供應商，將直接影響供應商的產能規劃和按時交付能力。再比如補貨，影響的不僅僅是公司的庫存管理，還有供應商的生產計劃。
過程決定績效。管理可以通過動員和強調達到暫時的效果，但並沒有改變流程和背後的規則。這種影響是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和策略，寫下流程，實施流程，確定責任人，定期評估。在此基礎上制定壹系列指標，保證流程按照既定的方式運行，與上面提到的準時交貨率和質量合格率掛鉤。這樣從流程到績效，再從績效反饋到流程，就形成了壹個封閉的管理圈。值得註意的是，流程改進是漸進式的，而不是革命性的，因為每個公司總有現有的流程，不太可能推倒重來，要通過不斷的微調來優化。
指標的價值在於其規範和引導行為。供應商管理指標體系不僅指導供應商的行為，也是評價供應管理部門績效的重要依據。對於以上七個指標體系，不同的公司在不同的發展階段可以有相應的側重。具體指標應該簡單、實用和平衡。