1991年，龍飛開始用廣告轟炸壹些城市。1992年，龍飛投入廣告費10萬元，利潤飆升至6000萬元。1994期間，盛宴寶寶液暢銷全國市場，於是姜偉獲得了三個桂冠:全國優秀青年企業家、中國十大傑出青年、中國改革風雲人物。3月23日，1995，龍飛集團獲得港交所上市批準文件。4月18日，姜維突然宣布放棄上市。1995年4月，姜維走訪全國市場，發現龍飛的管理存在巨大漏洞。6月，姜維突然在媒體上宣布龍飛集團進入休整期。1995 10，龍飛組第二次起飛，不利開局。1996年初，姜維被迫決定退出省會城市，向中等城市延伸。然而他處處受阻，最終崩潰。後來，姜維在企業內部開展整風運動，清理了8%的中高級幹部。1996年7月，姜維拋出了題為《我的錯誤》的百萬字評論，總結了陳校長犯下的20大錯誤。出版後，國內媒體廣泛移植。壹時間，關於龍飛的各種謠言四處傳播。1997年6月，姜維在發布會上宣布，龍飛集團債務僅為16萬元，預計支付約3.5億元。1998年8月，沈陽龍飛公司向中國國家工商行政管理總局商標局申請註冊萬艾可商標，並依法正式受理。與此同時，龍飛宣布，早在1992，龍飛集團就研發出了中國第壹個治療男性勃起功能障礙的藥物——偉哥開泰。1999 2月1日，偉哥正式上市。據說上市第壹個月銷售額就達到6000萬。4月，1999，國家醫藥產品監督管理局發布通知，要求各地藥品監督管理部門依法處罰龍飛生產的劣藥偉哥。5月6日，1999，龍飛宣布起訴遼寧省衛生廳。同月，龍飛在京起訴國家藥品監督管理局，索賠65438+26775萬元。2000年初，龍飛的訴訟以失敗告終。姜維的先發制人計劃以流產告終。2000年6月5438+10月，姜維在京召開新聞發布會，宣布決定出售龍飛51%的股份，龍飛將於4、5月再次騰飛。
2006年，姜維出版了壹本書《伊伊&；思考中國和諧文化，他宣稱要進軍文化產業，通過建設三個網站，即:人性館、互聯網化的中醫、虛擬城市實用動漫電商，來實施打造龐大網絡文化帝國的計劃。他的目標是在三到五年內超越百度、阿裏巴巴、盛大等中國公司，挑戰谷歌的霸主地位。
姜偉《總裁的20大錯誤》
/姜偉(7月6日發布1996) 1。決策羅馬化。在壹個知識分子眾多的企業裏，擁有知識分子固有的浪漫企業文化是無可非議的。但是，企業是壹個經濟組織，處於妳死我活的經濟競爭環境中。企業的根本目的是獲取利潤，企業的每壹個行為都要進行數值計算。在6年的經營實踐中，總裁淡化了企業的盈利目的，決策過於理想化和浪漫化，導致龍飛集團大部分幹部在企業經營過程中出現嚴重的理想化和浪漫化行為，不計成本，不計利潤。商人以賺錢為目的，哲學家、藝術家、空想家不可能存在於企業中。
2.決策的模糊性。不熟悉是商業規則之壹，但有壹段時間，總裁過於強調產業多元化，涉足很多不熟悉的領域；同時，總統不熟悉的事情很多，也沒有熟悉的人去執行，所以盲目決策和模糊決策時有發生。基於近似、估計、近似、貌似等非理性判斷做出決策。
3.決策的不耐煩。市場經濟只有開始才會終止。所有的商人都必須以平靜的心態參與無止境的市場競爭。在過去6年的企業發展中，尤其是在企業發展的關鍵時期，總裁經常處於急躁、恐慌、失衡的狀態，導致所有幹部都處於焦慮的狀態。在這種自上而下的心態中，有片面的決策，有錯誤的決策，有危險的決策。究其根本原因，如果妳經常為大局發展，尤其是為即將到來的局面去思考和準備，那麽妳在做決策的時候就會有危險。有準備就從容，有預見就不緊張。
4.沒有長期的人才戰略。市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談。回顧龍飛集團的發展，除了1992從社會上嚴格招聘營銷人才外，人才結構從來沒有認真進行過戰略設計。隨意招人，按人情招人，甚至顧及家庭、親情、婚姻等非正常人員的現象。，持續了3年。作為壹家已經發展成為國內醫藥保健品頂尖的公司，外人很難想象公司沒有壹套完整的人才結構和壹套完整的選拔培養人才的規定；壹個市場經濟競爭中的前沿企業，沒有實現人才管理、人才競爭、人才使用的市場化，人員素質低下導致企業處於低水平、低質量的運營狀態。企業人才素質單壹，知識互補性弱，無法成為壹個有機的快速發展的整體。人才結構不合理也導致企業各部門發展不平衡，如計劃弱、市場大、質檢弱、生產大、財務弱、銷售大等發展不平衡或不協調。不合理的人才結構往往造成弱勢人才部門阻礙、破壞和停滯強勢人才部門的快速發展。最後整個公司發展緩慢甚至停滯。因為沒有長期的人才戰略，沒有人才儲備的想法。當企業發展到壹個新的行業或者進入壹個新的階段，突然發現沒有人才準備，於是在企業的發展中往往處於人才短缺的狀態，往往要付出沈重的學費。總之，人才戰略的失誤是集團成立六年以來影響最大的失誤。
5.人才機制沒有市場化。龍飛集團的人才觀有兩個錯誤:壹是人才不輕易流動，二是自己培養人才。這兩種人才觀的形成有其客觀原因。為了保持企業的凝聚力，需要壹個穩定的人才環境，所以龍飛人的流動性很低。同時，由於龍飛是民營企業，缺乏法律保障，人才的可靠性是第壹位的，久而久之形成了自己培養人才的慣例。而重要部門、關鍵部門、急需部門對成熟人才的招募和使用卻長期被忽視，導致人員素質低下，企業難以高質量運營的錯誤。
6.人才結構單壹。由於專業的特點，我們從1993開始，在沒有人才結構設計的前提下，盲目大量招聘中醫方向的專業人才，安置在企業各個部門和機構，造成企業中高層知識結構單壹，導致企業人才結構不合理，嚴重阻礙了壹個大型企業的發展。
7.人才選擇差。1993年3月，營銷中心主任因某高層領導失誤離職，營銷中心壹度陷入混亂。這件事反映了龍飛集團的壹個普遍現象——弱帥強將。弱指揮根本管不了強指揮，強指揮根本不接受弱指揮的管理，實際上導致了不可管，不可管，諸侯割據，山為王。各分公司實際上處於各自為政、各自為政的營銷狀態，不可能進行統壹的大規模營銷管理。這種現象的根本問題是內部的競爭機制沒有解決，強者不會成為強帥，弱帥也無法獲得職位。“鐵椅子”是壹種國企病，但它卻在龍飛集團這種民營企業中蔓延開來。
8.企業發展缺乏遠見。在企業經營過程中，我們犯了沒有長遠發展規劃，沒有及時改善企業經營結構的錯誤。壹個企業沒有發展規劃是很危險的。隨著企業的不斷發展，需要不斷完善企業領導者的有機管理和運營框架，使企業永遠成為壹個有機的運營體。這個問題還沒有解決。
9.企業創新乏力。創新是企業發展的基礎。壹個發展了五年的企業，不創新必然衰落，壹個賣了三年的產品，不創新必然死亡。這是壹條無情的法律。但這六年來，總裁過分強調企業過去的輝煌，沒有認真思考創新，導致企業管理和市場開拓沒有新意。未來要通過替換新生力量來完成創業創新。
10.企業概念不連貫。翻開龍飛集團三年來的文件，最大的特點就是總統說了很多，但是沒有指導怎麽做。只有理論沒有具體的實現方法，導致理論無法理解，具體的方法沒有。講壹次就浪費了，經常有新的想法出現，沒有連貫性。總裁本人也沒有找到壹個連貫的思路，導致企業內部長期缺乏壹個連貫的思路。
11.管理規則既不真實也不詳細。在六年的發展中，龍飛集團制定了眾多的規章制度，規章制度比較完備。但這些規定大多沒有嚴格的具體細則，也沒有落實到具體責任人，造成了有章可循難的局面。要糾正這個錯誤，就要從現在開始。現有法律法規重新完善後，總部各部門和市場公司要增加兩個方面:法律法規實施細則和實施檢查細則。
12.對國家經濟政策反應遲鈍。1993之前，由於使用普通發票和法律限制，企業實行出廠價銷售，以調動中間批發商的積極性。1993新稅制實施後，國家實行增值稅抵扣發票，使企業具備了增加銷售額的條件。此時，總統不僅沒有果斷決定提高銷售價格，還增加了企業對零售商的直接供應。相反，他用了壹種不情願的方法來適應這次稅改。隨著加價銷售的實施，企業在不提高產品零售價格的情況下，可以在市場上獲得16%的凈利潤，市場上的運營資金也將大大增加。如果加價1993，獲得加價基金2000萬元。1994加價，將獲得3000萬元加價資金。在這個問題上，總統受限於保守思維，結果在1995，中間商拖欠貨款，零售環節薄弱，資金嚴重不足，保險被淘汰。
13.無視現代管理。1993，某國家部門兩次到訪，推廣現代化自動化管理程序；1994又有壹個部門來推廣現代化的辦公管理流程，但是這三次都被總裁拒絕了。這時，三家公司完成了現代化管理。保健品市場下滑的時候，他們受益很大，沒有出現龍飛集團那樣的金融亂象。這個教訓告訴我們，企業必須不斷采用現代科學技術來完成他們的精心管理。科學管理不僅基於科學思維，也基於科學方法，基礎是科學技術。
14.利益機制失衡。由於長期受社會主義大鍋的影響，總裁過分強調龍飛集團的發展，長期沒有打破分配制度的平均主義。企業幹部其實是用灰色或黑色收入來彌補自己的收入。就這樣，企業花了六年時間打造的企業理念被徹底摧毀。壹切激勵人的東西都被灰色收入的傳說粉碎了。從65438到0996，企業開始打破平均利益，卻忽視了對員工正確金錢觀的教育，使得部分員工從壹個極端走向另壹個極端，造成了壹切都是錢的可怕現象。龍飛集團最初是壹家由雄心勃勃的年輕人組成的公司。前五年，集團在低分銷體系下運營，依靠企業信念成功完成了最初的發展。在新時代的發展中，我們要明確壹個概念:我們需要錢，但更需要事業。
15.撒了胡椒面的錢。龍飛集團長期處於資金分散使用的狀態，無法有計劃、大規模地集中使用資金。資金的分散使用造成了資金的嚴重浪費和資金的嚴重不足。管好資金是企業發展的重要原則。
16.同樣的市場發展模式。盛宴寶寶液成功進入市場後，其型號被總裁視為通用標準型號，後期開發的新產品以同型號在全國大面積錯誤推廣。不同的產品，不同的性能，不同的消費群體，沒有獨特的推廣戰術，這是壹個很大的錯誤。在這個問題上，總裁犯了壹個嚴重的經驗主義錯誤，過度自信總裁的個人智慧，未能及時啟動國內各大廣告公司，利用集體智慧互補，導致所有新產品的推出都沒有新的計劃和方法。
17.虛假的市場份額。在過去六年的決策中，對市場份額和市場銷售的過分重視，導致了市場應收賬款劇增、商品混亂、商品貶值的嚴重局面。尤其是在處理流通商品總量的矛盾時，忽略了流通商品總量對市場的災難性影響，導致應收賬款增加，貨款支付不暢的惡性循環。因此，需要長期穩定供求關系，而不是減少產銷規模，還要增加企業運行的內在質量。
18.沒有全面的市場推廣節奏。任何產品在市場上都有不同的周期，產品在市場上永恒的生命力在於整體的廣告策劃。沒有全面的廣告策劃，這壹刻就相當於宣告產品死亡。
19.營銷的零售終端是市場進攻的最基本點。由於集團的快速發展，總裁在過去的三年中忽視了對零售商、醫院和藥店的攻擊，片面強調立體廣告攻擊在全國和大城市的作用。由於這種錯誤的長期存在，造成大量無效廣告，廣告效果不明顯，廣告資金流失，廣告應付款劇增，投入產出不成比例。
20.國際貿易的理想化。我們不熟悉國際貿易規律，在國際市場上反復輸出國內成功經驗，是嚴重的經驗主義；國際市場的銷量和價格被高估，進入國際市場的阻力被低估。綜上所述:市場經濟的成功在於正確的決策及其執行。如何完成正確決策的執行？企業在新的發展階段需要創新，思維方式和工作方法也要不斷創新。我們應該樹立這樣的觀念，龍飛集團過去的錯誤是企業的寶貴資產，是未來發展的寶貴資產，是我們可以借鑒的寶貴資產。信息中心和信息中心要經常收集企業自己和其他企業的錯誤。要在全團培養這樣的氛圍:敢於承認錯誤，敢於分析錯誤。任何化解和隱瞞錯誤的行為都是愚蠢的，都會導致企業的失敗。我們已經設定了壹個目標。當我們無法實現這個目標時，我們應該認識到這是壹個錯誤，並避免再犯同樣的錯誤。人千萬不要想盡辦法從失敗的事情中找到幾個小成功，幾個小閃光點，以此來解釋我們的失敗，找到心理的自我平衡。最後，我用毛澤東的壹句話結束了我的考察:錯誤和挫折教會了我們，使我們更加聰明，我們可以把事情做得更好。