由於沒有壹套規範的票據管理制度，公司很快就出現了許多嚴重的問題。問題的癥結何在？窺壹斑而知全豹，從以下兩起事件可以看出該公司當時問題的嚴重性。
事件壹：公司會計接到光盤代理生產廠家的電話：貴公司有人給我們公司壓盤，請問妳們的生產成本是多少？會計說：不行啊，我們還沒有壓盤啊！光盤生產商說：怎麽會沒有啊，誰誰誰什麽時候來這裏壓盤了，欠了多少錢。會計自然覺得很奇怪，但壹查還真是這麽回事：公司壓了業務員的盤沒給錢。
事件二：是轉賬借款，按正常操作程序，公司應按規定將借款轉到指定賬戶。據說當時壹位老總說：還是把賬戶還給公司的賬戶吧，這樣可以更好地管理！但另壹個老總說：算了吧，來回轉也麻煩，反正也不會出什麽大事。
後來，公司裏的壹個業務員在公司不知情的情況下跳槽到了另壹家公司，走的時候還帶走了公司賬上的壹筆貸款。當時壹個老總對商人說：妳進我們公司貸款怎麽現在不還給我們了？商家說：我們已經給了啊，某月某日匯到某某業務員的賬戶上了。
但業務員已離開公司，根本無法追究。這件事既給公司的利益造成了損失，也敗壞了員工的企業風氣。壹筆貨款怎麽也得幾十萬上百萬，這對公司來說也許不算什麽，但對個人來說，那可不是壹個小數目，誘惑力是很大的。
最後，搞開發的科研人員再也沒有心思搞開發了，感覺還不如看書找捷徑掙錢。業務員也會覺得這麽辛苦站櫃臺也沒多大意思，何必這麽老實呢，還不如學學某某，怎麽快怎麽發，別人現在不都是吃什麽虧，在別的公司做業務員做得好好的，說不定在別的公司照樣發。
醫藥批發零售商 B
醫藥批發零售商無疑是壹個賺錢的行業，在這個行業裏實在沒有虧本的理由。但就是在這樣壹個行業裏。該公司在很短的時間內就給報社投資了 50 萬元，凈虧損 50 萬元。1999 年，其財務報表的毛利潤僅為 1%，這對於壹家做藥品零售的公司來說簡直不可思議。當時他們花 100 美元雇了壹名會計。會計的實際工作由總經理的妻子負責，她還兼任公司的出納。
這家公司簡直就是夫妻店，沒有外人，所以外人根本不知道賣了多少，也不知道是怎麽賣的。由於缺乏權力制衡機制，公司不僅沒有給投入資金的母公司帶來利潤，而且上市母公司投入的50萬元在很短的時間內就出現了凈虧損。
具體分析
票據管理貫穿於公司發展的始終，無論是最初的艱難創業階段，還是後來的發展蒸蒸日上階段，甚至是日漸衰落的折戟沈沙階段，票據管理都是企業的命脈所在。當我們想到壹個商場的悲情故事時，我們往往關註的是老板在關鍵時刻的錯誤決策，卻忘記了諸如票務管理這樣的細枝末節，堤潰蟻孔，作為企業我們無法回避票務管理的細枝末節。然而，當我們將目光投向上述兩家企業時，就會發現它們最終的失敗都是票據管理制度的失敗，所謂堤潰於蟻穴。
就A公司而言，主要存在以下幾個方面的問題：
其壹，公司不在北京，但光盤代理廠家在北京，在這種情況下，母盤不應該留在北京。如果要留在北京，也要和廠家有嚴格的約定，不能沒有相應的合同和壹套票據管理制度。
二、內部票據管理制度不健全，任何人壹個電話就把光盤生產廠家聯系在那家代理公司。光盤的出廠價與市場價相差懸殊，中間存在很大的利潤空間，不難想象，那裏的壓盤員肯定只給了壓盤費，拿著發票進了倉庫並沒有去會計那裏向業務員匯報。這樣壹來，公司的前期開發成本很高，但公司的收入卻被業務員截留了，對公司來說是很大的損失。
三是貸款轉賬問題，沒有正常的操作流程和票據管理，公司不要求業務員將貸款轉到指定賬戶，對業務員的貸款沒有監控。人腦的記憶力是有限的，壹件事情時間壹長，任何人都可能記不住甚至忘記，這樣就給了投機者可乘之機。
四、老板不懂得票據管理的重要性。這主要體現在以下五個方面：
1、公司沒有嚴格的票據管理。付款沒有票據，業務員付款給印版廠沒有票據，解除貸款付款沒有票據，這使得公司的營銷連會計都不知道，甚至查也沒地方查。
2、對庫房了解不夠。貸款到庫房時要在入庫單上簽字，得找庫管簽字，庫管得找庫房主管簽字，然後拿到會計那裏去記賬，入庫單和會計的提貨單聯號。而公司憑發票即可入庫，這就打亂了票據管理的規範性，也使現有票據成為壹種沒有實際用途的擺設。
3、沒有與光盤廠簽訂書面合同，而光盤代理廠家也要有壹套完善的票據管理制度，不能隨便打個電話就生產光盤，對於壹個不懂管理的老板來說這簡直是不可理解的。
4、不了解發票的作用和意義，憑發票入庫或提貨抵扣。我國目前的稅收制度尚未建立，很多企業和個人憑關系就可以開具發票，顯然不能作為憑證。
5、不懂會計的重要性，用100塊錢雇壹個只會加減乘除的人做會計。如果是壹個懂票據管理的老板，是不會出這樣的餿主意的。
對於B公司，主要存在以下幾個方面的問題：
夫妻二人，壹人擔任總經理，壹人擔任財務主管，我國現在有明文規定，公司主要負責人不能兼任財務。夫妻在民法上被視為壹體，兩個人同時負責這兩項工作顯然不符合現代企業管理的規範，夫妻合謀，很容易把票據管理搞亂，很容易出現貓膩。
二、壹個人不能同時做會計和出納，會計和出納也不能由壹個人擔任，在票據管理上這樣極易造假犯規，這即使在傳統商業中也是壹種違法行為。
三、庫管和銷售由壹人兼任，這完全是個奇跡，正常情況下，公司的庫管和銷售應該嚴格分開，這樣才能使票據管理規範化。作為小公司，兼職是可以有的，但不能在這種高度沖突的崗位上兼職。在公司規模還比較小的時候，有些崗位可以兼職。比如會計可以兼職辦公室管理人員等，但會計與出納、財務主管和銷售這些容易產生矛盾的崗位是很忌諱兼職的。權力需要制衡，這是壹個極其明白而簡單的道理。
解決辦法
其實，任何壹個公司或企業，在發展過程中都會遇到這樣那樣的困難，這並不可怕，很正常，沒有挫折、沒有困難是不正常的。重要的是面對困難，解決困難，這樣，失敗才能成為成功之母，否則，失敗只能成為失敗之母。
對於A公司來說，應該從以下幾個方面入手：
壹、不能把母盤留在北京。即使為了生產方便必須把母盤留在北京，也要有嚴格的約定，公司與生產廠家要制定壹套規章制度來約束對方，有壹套相應的票據管理章程。
某軟件公司過去曾經紅極壹時，市場發展迅速，銷售業績很好，但現在公司的情況卻令人擔憂，業績急劇下滑。這家公司本身不在北京，但它的光盤代理生產廠家卻在北京，公司把母盤留在了北京，更讓人不解的是，這家公司與光盤生產廠家並沒有嚴格的協議，沒有書面合同，也沒有壹套嚴格的規章制度，公司裏的任何壹個業務員只要壹個電話，就可以給生產廠家制作光盤。
由於沒有壹套規範的票據管理制度，公司很快就出現了許多嚴重的問題。問題的癥結何在？窺壹斑而知全豹，從下面兩起事件可以看出公司當時問題的嚴重性。
事件壹：公司會計接到光盤代理生產廠家的電話：貴公司有人給我們公司壓盤，請問妳們的生產成本是多少？會計說：不行啊，我們還沒有壓盤啊！光盤生產商說：怎麽會沒有啊，誰誰誰什麽時候來這裏壓盤了，欠了多少錢。會計自然覺得很奇怪，但壹查還真是這麽回事：公司壓了業務員的盤沒給錢。
事件二：是轉賬借款，按正常操作程序，公司應按規定將借款轉到指定賬戶。據說當時壹位老總說：還是把賬戶還給公司的賬戶吧，這樣可以更好地管理！但另壹個老總說：算了吧，來回轉也麻煩，反正也不會出什麽大事。
後來，公司裏的壹個業務員在公司不知情的情況下跳槽到了另壹家公司，走的時候還帶走了公司賬上的壹筆貸款。當時壹個老總對商人說：妳進我們公司貸款怎麽現在不還給我們了？商家說：我們已經給了啊，某月某日匯到某某業務員的賬戶上了。
但業務員已離開公司，根本無法追究。這件事既給公司的利益造成了損失，也敗壞了員工的企業風氣。壹筆貨款怎麽也得幾十萬上百萬，這對公司來說也許不算什麽，但對個人來說，那可不是壹個小數目，誘惑力是很大的。
最後，搞開發的科研人員再也沒有心思搞開發了，感覺還不如看書找捷徑掙錢。業務員也會覺得這麽辛苦站櫃臺也沒多大意思，何必這麽老實呢，還不如學學某某，怎麽快怎麽發，別人現在不都是吃什麽虧，在別的公司做業務員做得好好的，說不定在別的公司照樣發。
醫藥批發零售商 B
醫藥批發零售商無疑是壹個賺錢的行業，在這個行業裏實在沒有虧本的理由。但就是在這樣壹個行業裏。該公司在很短的時間內就給報社投資了 50 萬元，凈虧損 50 萬元。1999 年，其財務報表的毛利潤僅為 1%，這對於壹家做藥品零售的公司來說簡直不可思議。當時他們花 100 美元雇了壹名會計。會計的實際工作由總經理的妻子負責，她還兼任公司的出納。
這家公司簡直就是夫妻店，沒有外人，所以外人根本不知道賣了多少，也不知道是怎麽賣的。由於缺乏權力制衡機制，公司不僅沒有給投入資金的母公司帶來利潤，而且上市母公司投入的50萬元在很短的時間內就出現了凈虧損。
具體分析
票務管理貫穿於公司發展的始終，無論是最初的艱難創業階段，還是後來的發展蒸蒸日上階段，甚至是折戟沈沙的衰落期，票務管理都是企業的命脈所在。當我們想到壹個商場的悲情故事時，我們往往會把目光聚焦在老板關鍵時刻的錯誤決策上，卻忘記了諸如票務管理這樣的細枝末節，堤潰蟻孔，作為企業我們無法回避票務管理的細枝末節。然而，當我們將目光投向上述兩家企業時，就會發現它們最終的失敗都是票據管理制度的失敗，所謂堤潰於蟻穴。
就A公司而言，主要存在以下幾個方面的問題：
其壹，公司不在北京，但光盤代理廠家在北京，在這種情況下，母盤不應該留在北京。如果要留在北京，也要和廠家有嚴格的約定，不能沒有相應的合同和壹套票據管理制度。
二、內部票證管理制度不健全，任何人壹個電話就能把光盤生產廠家說成是代理廠家。光盤的出廠價與市場價相差懸殊，中間存在很大的利潤空間，不難想象，那裏的壓盤員肯定只給了壓盤費，拿著發票進了倉庫並沒有去會計那裏向業務員匯報。這樣壹來，公司的前期開發成本高了，但公司的收入卻被業務員截留了，對公司來說是很大的損失。
第三，是貸款轉賬問題，沒有正常的操作流程和票據管理，公司不要求業務員將貸款轉到指定賬戶，對業務員的貸款沒有監控。人腦的記憶力是有限的，壹件事情時間壹長，任何人都可能記不住甚至忘記，這樣就給了投機者可乘之機。
四、老總不懂票據管理的重要性。主要體現在以下五個方面：
1、公司沒有嚴格的票據管理。付款沒有票據，業務員付款給印版廠沒有票據，解除貸款付款沒有票據，這使得公司的營銷連會計都不知道，甚至查也沒地方查。
2、對庫房了解不夠。貸款到庫房時要在入庫單上簽字，得找庫管簽字，庫管得找庫房主管簽字，然後拿到會計那裏去記賬，入庫單和會計的提貨單聯號。而公司憑發票即可入庫，這就打亂了票據管理的規範性，也使現有票據成為壹種沒有實際用途的擺設。
3、沒有與光盤廠簽訂書面合同，而光盤代理廠家也要有壹套完善的票據管理制度，不能隨便打個電話就生產光盤，對於壹個不懂管理的老板來說這簡直是不可理解的。
4、不了解發票的作用和意義，憑發票入庫或提貨抵扣。我國目前的稅收制度尚未建立，很多企業和個人憑關系就可以開具發票，顯然不能作為憑證。
5、不懂會計的重要性，用100塊錢雇壹個只會加減乘除的人做會計。如果是壹個懂票據管理的老板，是不會出這樣的餿主意的。
對於B公司，主要存在以下幾個方面的問題：
夫妻二人，壹人擔任總經理，壹人擔任財務主管，我國現在有明文規定，公司主要負責人不能兼任財務。夫妻在民法上被視為壹體，兩個人同時負責這兩項工作顯然不符合現代企業管理的規範，夫妻合謀，很容易把票據管理搞亂，很容易出現貓膩。
二、壹個人不能同時做會計和出納，會計和出納也不能由壹個人擔任，在票據管理上這樣極易造假犯規，這即使在傳統商業中也是壹種違法行為。
三、庫管和銷售由壹人兼任，這完全是個奇跡，正常情況下，公司的庫管和銷售應該嚴格分開，這樣才能使票據管理規範化。作為小公司，兼職可以有，但不能在這種高度沖突的崗位上兼職。在公司規模還比較小的時候，有些崗位可以兼職。比如會計可以兼職辦公室管理人員等，但會計與出納、財務主管和銷售這些容易產生矛盾的崗位是很忌諱兼職的。權力需要制衡，這是壹個極其明白而簡單的道理。
解決辦法
其實，任何壹個公司或企業，在發展過程中都會遇到這樣那樣的困難，這並不可怕，很正常，沒有挫折、沒有困難是不正常的。重要的是面對困難，解決困難，這樣，失敗才能成為成功之母，否則，失敗只能成為失敗之母。
對於A公司來說，應該從以下幾個方面入手：
壹、不能把母盤留在北京。即使為了生產方便必須把母盤留在北京，也要有嚴格的約定，公司與生產廠家要制定壹套規章制度來約束對方，有壹套相應的票據管理章程。
二、借款轉帳按正常的操作程序，公司應要求業務員將借款轉入指定帳戶，借款的進出要有票據。業務員付款給印版廠時要有票據，而客商送貸款來付款時，同時也要有票據。貸款入庫時要在入庫單上簽字，妳得找財務主管簽字，財務主管得找財務主管簽字，然後拿到會計那裏去記賬，票據共同編號，在這種情況下，妳交沒交都有依據，便於會計盤點和查賬等環節的操作。不能憑發票提貸，而應該有更規範的程序，更規範的票據管理。
三、與光盤廠要有書面合同，制作光盤要有票據為證，不能壹打電話就制作光盤。
四、對老板要親力親為，管理素質要提高，對自己要求要更嚴格，抽時間學習財務管理、票據管理知識，建立董事制度，對總經理的考察、業務水平、業績進步都可以繼續在這個崗位上任職，如果做不到就請人幫忙。我們現在反過來想這樣做的好處。也就是為什麽這樣做：這樣做有兩個好處：1、比如，妳的業務員印了 100 盤，妳報了 200 盤，那麽妳可以不在倉庫，因為有庫管在那裏管理。2、即使業務員和庫管通了密，那麽還有壹個會計，因為單據聯號，每個月都有盤點，如果妳報150那麽妳就損失50，那麽這個損失就是庫管的 所以庫管妳要三思而後行，行成壹套權力制衡體系，壹環扣壹環。
第五，建立規範的市場運作體系和信息流通體系，形成壹套業務員評價體系。任何壹個業務員其行為都作為存檔信息，即使妳走出了公司，那麽另壹家公司也可能獲知妳的所作所為，在這種情況下，業務員個人首先想到的是對自己的行為負責。現在我們還沒有這種信息流通系統，但隨著時間的推移，再建立這種對業務員的評價體系，人才選拔的手段和理念就更加規範，更有利於公司的發展。
對於B公司來說，我們應該從以下幾個方面加以改進：
壹、專人負責業務，規定壹定時間盤點，請專家建立壹套相應的業務規範。
二、建立壹套嚴格的管理制度，特別是藥品盤點制度，不能說拿就拿，要看盤點清單。有壹套好的制定放在那裏，管理者不管人，而是用制度管人。從庫管來說，別人不註意藥品，那麽盤點的時候妳就要負責，那麽不管拿誰的，妳首先考慮的是後果，誰出了問題誰負責。
三、要有權力制衡機制，在關鍵崗位上做到不頂撞、不越位。