2004年，中國連鎖超市的壟斷程度加劇。
根據中國連鎖經營協會的數據，2004年，中國連鎖百強企業共實現銷售額4968億元，比上年增長39%。2004年連鎖百強企業門店總數達到30416家，比上年增長49%。總營業面積達到2580萬平方米，比上年增長35%。從業人員81萬人，比上年增長27%。值得註意的是，在中國連鎖經營協會2004年公布的中國連鎖百強企業中，超過70%的企業涉足超市行業。從銷售額和門店數據分析，雖然連鎖超市的概念在中國只出現了15年，但行業的壟斷程度超過了美國前50年的數據。
另壹個值得註意的現象是，2004年，外資企業全面開花。從2004年零售百強企業的所有制比例來看，國有、民營和外資企業分別為45%、32%和23%，但外資的上升趨勢非常明顯，上升了7個百分點，民營和國有企業相應下降。從地區來看，外資企業不僅停留在壹線城市，在二線城市和西部地區也有明顯的擴張。
2004年6月5438+2月11日，商務部《外商投資商業領域管理辦法》(以下簡稱《辦法》)將正式實施。根據《辦法》的規定，我國將逐步放開外商投資企業的限制，規定從2004年6月5438+2月165438。更嚴重的是，全球100家零售企業中，只有16家進入了中國市場，其他84家隨時可能到來，因此競爭趨勢將更加激烈。
面對這些嚴酷的現實，中國本土連鎖超市，尤其是中小型本土連鎖超市剛剛誕生，他們面臨著激烈的市場競爭。那麽中國連鎖超市的現狀是怎樣的呢？
國內連鎖超市刮起“倒閉”之風
據不完全統計，在過去的18個月裏，全國至少有150家連鎖超市倒閉。與上世紀90年代中後期小型超市倒閉不同，新壹輪倒閉潮主要始於大中型超市。
2004年6月65438+10月65438+9月，廣東省最大的連鎖超市嘉宜集團關閉了所有門店。隨後，嘉義的國有股東申請破產。2005年新年伊始，上海美亞投資公司關閉了其500家效益不佳的21世紀便利店。此時距離美亞以2億元的高價從上海程凱集團等原股東手中買下21世紀便利店僅壹年半。今年3月4日，曾被稱為中國最大零售企業之壹的中國Puls馬特企業關閉了19個省市自治區的全部46家大型連鎖店。5月6日，沈陽連鎖龍頭企業“綠色陽光”突然關閉旗下68家連鎖超市。
事實上，只有西方外表的Puls Matt並不是正宗的國外超市，而是國內壹家名為北京彪馬集團的公司以特許經營的方式獲得的外國名字。有品牌的外企在中國沒有投入壹分錢，也沒有派出任何自己的管理者，而中國Puls Matt的擴張方式也是典型的中國式。壹方面靠銀行貸款，壹方面靠供應商賒銷。事實上，“中國彪馬”本身除了初期註資外，並沒有投入任何資金。2004年達到年銷售總額40億元，門店約46家的巔峰，但在2005年轟然倒塌。
上述失敗案例在中國本土中型連鎖企業中較為突出。雖然他們失敗的原因各不相同，但都從壹個側面真實地反映了中國本土中小型連鎖超市所面臨的惡劣生存條件。
中國中小型連鎖超市的現狀
2001年底中國加入世貿組織後，根據協議，零售業在入世後有三年的保護期。現在保護期過了，中國的中小型連鎖超市並沒有取得很大的進步，反而和外資連鎖企業在中國的差距拉大了。這些差距不僅體現在營業額和門店數量上，還體現在經營理念和連鎖體系的運營上。
據統計，我國超市連鎖企業目前平均擁有約10家門店，大部分營業面積在1000平方米以下，年營業額大多在1億元以下。規模小已經成為國內連鎖超市發展的瓶頸。規模過小，難以發揮連鎖超市的優勢，企業也難以享受批量采購的價格優惠。同時，配送中心的配送效率難以提高，從而增加了采購成本，失去了連鎖超市的價格優勢。連鎖超市的門店數量太少，降低了管理效率，難以攤薄經營費用和管理費用，增加了經營管理成本。
連鎖超市作為壹種現代商業零售模式，在整個系統運作中需要大量的現代管理技術。包括總部管理、配送中心管理和門店管理，每個系統包含許多子系統，這個鏈條系統中各個環節的功能實現和協調需要依靠計算機技術和現代信息技術。然而，我國許多連鎖超市仍然采用傳統的舊模式管理企業，管理水平遠低於世界先進水平。管理水平低體現在門店經營中單品管理混亂，不能根據顧客需求及時調整，同時經營成本過高，利潤率遠低於世界先進水平。
中國的連鎖超市大多不重視經營理念和市場定位。所以除了規模上的明顯差異，門店的表現都差不多，讓人感受不到市場定位的不同。消費者在購物時可以隨意選擇壹家超市，導致企業品牌忠誠者越來越少。由於門店形象、服務方式、產品內容同質化嚴重，唯壹的競爭手段就是打價格戰。但由於沒有規模效應和管理優勢，在如今的零售行業，利潤空間極薄，打價格戰無異於飲鴆止渴。近年來，國內中小連鎖超市的倒閉，壹次又壹次印證了這個道理。
中國中小型連鎖超市發展的關鍵
近年來，本土中小型連鎖超市如何尋找發展之路，已經成為業內高度重視的話題。雖然方法和流派很多，但主流的結論無非是學習和引進國外先進的管理體系，快速擴張，形成規模效應。筆者也贊同這個建議，但任何有效的方法都需要適合企業自身的實際情況。對於盈利能力強、自有資金雄厚或財務體系健全、經營穩定、融資渠道持續的大型連鎖超市來說，快速擴張是合乎邏輯的發展策略。國外先進的管理體系早已被證明是行之有效的，是連鎖超市向管理要效益戰略的重要組成部分。然而，在多年的實踐中，筆者發現這種模式並不是放之四海而皆準的靈丹妙藥。依靠這種模式成功的企業集中在中大型連鎖企業，這些企業都有自己盈利的門店運營體系。這些企業的戰略核心是如何應對國外巨頭連鎖企業進入中國的挑戰，所以快速擴張、練好內功是成功的必由之路。然而，在實施這壹戰略後，中國許多雄心勃勃的中小型連鎖超市陷入了更深的困惑。不僅收效甚微，更有甚者，由於過度擴張或盲目投入大量運營資金引進先進管理制度，最終導致資金枯竭倒閉。
通過詳細的分析，筆者發現學習和引進國外先進的管理制度迅速擴大，形成規模效應。這種模式在連鎖超市企業中發展到壹定階段，所能帶來的效果是非常明顯的。但是，它並不適合處於發展初期的我國中小型超市企業。首先，現階段這些連鎖超市本身最大的問題就是找不到可持續的盈利模式，基本處於被動局面。希望通過快速擴張來改變這種局面無異於賭博。即使僥幸成功，也不會長久。快速擴張，增加門店數量，並不能自動形成盈利模式。壹家店不賺錢，很多店虧錢更快。目前，中小超市連鎖企業很難通過我國的銀行體系獲得快速的資金支持，因此拖欠建築商、業主和供應商的貨款成為主要的融資方式。對於這些沒有找到穩定盈利模式的連鎖超市企業來說，他們選擇快速擴張張之路，但大多數會很快倒閉。
引進國外先進的管理體系和軟硬件設備，可以顯著提高門店乃至整個連鎖體系的運營效率，但這種體系的引入和建立涉及到成本，初期的購買價格和持續使用的成本都很昂貴。只有超市連鎖企業現有門店數量能夠與導入的管理體系相匹配，才能凸顯整體的成本節約效益。否則就是因為門店數量不夠，雖然單店運營的壹些數據變得漂亮了，但總體來說，並沒有負擔，也就是我們常說的:小頭戴大帽！另外，國外很多管理系統的軟硬件大多是為大型連鎖企業量身定制的，並不適合我國中小型連鎖企業。盲目相信這些管理制度的企業，往往發現自己大鍋賣鐵拿回來的財寶，與傳說中的神話相差甚遠。再加上他們的員工素質在短時間內無法發生質的變化，這些高價的軟硬件成了讓人哭笑不得的店面擺設。筆者曾經看到壹家民營超市，長期處於不死不活的狀態，用所有的資金引進了壹套昂貴的ERP系統，希望借著現代技術的東風，從此突飛猛進。因為他們的管理者主要是高中畢業生，連簡單的EXCEL表格都不知道怎麽做，更別說沒聽說過的ERP了。而客戶並沒有因為買了壹套昂貴的ERP系統而增加購買量。結果可想而知，超市不到半年就因缺乏營運資金而倒閉了。所以，筆者認為任何現代連鎖超市的管理理念如ERP、CRM、物流系統、養殖中心等對於提升企業核心競爭力都是非常有效的，但是需要註意的是，這些理念壹定要結合企業自身情況，尤其是國內中小型連鎖超市企業在進行資金投入決策時更要謹慎！
目前國內中小型連鎖超市首要考慮的不是如何快速擴張，而是如何生存！對於任何企業來說，生存的唯壹標準就是企業的盈利能力。筆者認為，對於中國中小型連鎖超市來說，盈利能力首先應該來自於壹種節儉的企業文化和壹種錯位的經營策略，找到自己獨特的市場定位。Vuormaa、家樂福等國際巨頭成立之初，並沒有現代化的科學管理體系和武裝到牙齒的軟硬件設備。這些企業的前幾個店面，在很多推崇ERP、CRM的所謂專家眼裏，都會被定義為平淡無奇。但是從他們成立之初，雖然弱小，卻有著與生俱來的光芒，那就是勤儉節約的精神和清晰鮮明的市場定位！很多人認為中國的中小型連鎖超市正面臨著國際連鎖超市的直接挑戰，這與幾十年前Vuormaa創立的時代完全不同。但這種觀念是錯誤的，因為在Vuormaa成立之初，在美國面臨的競爭壓力遠遠超過了在中國的中小型連鎖超市。所以，無論在哪個時代，無論出現什麽樣的管理技術，決定企業成功的內在因素都是不變的。
勤儉節約的企業文化
在深奧的商業理論層出不窮的今天談節儉似乎有點過時，甚至可能讓壹些讀者失望。當每壹個競爭對手都能輕而易舉地買到最新的設備，雇傭最有經驗的職業經理人，提供品種最齊全的商品時，連鎖超市企業似乎註定要成為眾多孿生品牌中的壹員。但好消息是我們不需要絕望。在硬件設備同質化的今天，企業文化再次成為我們克敵制勝的法寶。在零售業早已成為微利行業的今天，勤儉節約的企業文化並沒有因為新技術的出現而變得過時，反而變得比以前更加重要。
當薩姆·沃爾頓成為世界上最富有的人時，他仍然開著他的舊福特卡車，花幾美元理個發，並且對Vuormaa的壹個經理忘記關燈而大發雷霆。如果妳走進任何壹家家樂福商店，參觀他們的經理辦公室，妳會感到驚訝。世界500強經理的辦公室可能很小，甚至妳都會為他們感到委屈。“資源浪費是宜家的致命錯誤”早已寫入宜家的管理手冊。宜家員工出差時總是乘坐經濟艙，但他們在工作日乘坐公交車而不是出租車。事實上，降低成本貫穿於宜家產品的全過程，從產品構思、設計、生產到運輸和營銷。對於這些財富500強公司來說，浪費了幾度電，幾張頭等艙機票對他們來說只是9牛壹美分。今天，勤儉節約的精神仍然被他們的管理者奉為教條，這種現象值得國內中小型連鎖超市深思。
對於中國很多超市管理者來說，張口閉口都是現代管理理論，卻忘了節儉是古代零售業最基本的法則。裝修辦公室和豪華汽車已經成為中國大多數連鎖超市的普遍做法。零售業不需要空洞復雜的理論，需要腳踏實地，努力拼搏的精神。如果連零售業的這個基本原則都做不到，中小連鎖企業的發展就只是空中樓閣。我國中小超市連鎖企業面對的是資金實力超過自己數千倍的外資連鎖巨頭。他們的首要任務不是談管理戰略，而是培養壹種殘酷節儉的企業文化。沒有這種文化，再先進的管理理論和科學技術都無法幫妳節約成本。這種文化不僅要寫在店鋪的管理手冊上，更重要的是首先要體現在企業的高層領導身上。在任何時代，決定企業成敗的都是組成企業的人，而不是機器。雖然中小企業沒有足夠的資金購買最先進的設備，但當節儉的企業文化深深烙印在每壹個員工的心理時，就能發生意想不到的變化。最著名的例子就是宜家的“自組裝家具”的發明。正是壹個員工的成本意識，導致宜家出現了扁平化包裝，從而得出“可拆卸家具”生產越多，運輸途中損壞越少，運費越低的結論。從此，宜家走上了可拆卸家具的道路，為它今天成為全球巨頭掃除了壹個巨大的障礙。
獨特的市場定位
目前，中國本土中小連鎖超市大多不重視經營理念和市場定位。所以除了規模上的明顯差異，門店的表現都差不多，讓人感受不到市場定位的不同。消費者在購物時可以隨意選擇壹家超市，導致企業品牌忠誠者越來越少。由於門店形象、服務方式、產品內容同質化嚴重，唯壹的競爭手段就是打價格戰。但由於沒有規模效應和管理優勢，在如今的零售行業，利潤空間極薄，打價格戰無異於飲鴆止渴。近年來，國內中小連鎖超市的倒閉，壹次又壹次印證了這個道理。
在連鎖巨頭的低價市場擠壓策略下，如何建立可持續盈利的商業模式是中小型連鎖超市生存的關鍵。相比連鎖巨頭，中小型連鎖超市的資金實力、經營規模、配套管理體系簡直不堪壹擊。唯壹可以采取的策略就是利用獨特的市場定位和錯位經營！根據零售業的定位理論，商店只要在以下五個關鍵領域中的壹個領域做到最好，就會贏:品種(豐富)、價格(便宜)、時尚(流行)、服務(方便)、迅捷(快捷)。事實上，像Vuormaa、家樂福等零售巨頭在這幾個方面的表現已經很不錯了，但是因為努力保持這五個方面的優勢，所以任何壹個單品都只有優秀，沒有最好！
下面我們列舉壹些美國的優秀企業，但是他們在Vuormaa最有實力的主場取得了顯著的成功。
品種殺手(Variety):這類店鋪在特定類型的商品上提供最全的品種。比如家居裝修的homedepot，寵物食品和用具的Smart Pet Company，家用電器的Best Buy，兒童玩具的Toys“R”Us，辦公用品的Office Depot。中國的中小型連鎖超市完全可以在某壹類商品上模仿這種思路，提供比零售巨頭更多的選擇。
優質優價折扣(時尚):這類店鋪以“時尚廉價”為口號，推出高級產品折扣。比如Target和Vuormaa的目標是壹樣的，都是提供高折扣的商品。但不同的是，這些商品是大眾化、時尚化的產品，而不是Vuormaa商店裏的主食。國內的中小公司模仿他們的策略，不壹定非要在零售巨頭降價的產品品類上打價格戰，而是采取田忌賽馬的策略，把另壹種產品組合作為自己的長期降價目標。
價格黑仔(便宜):即使沃爾瑪很難讓其他零售商在低價方面比自己做得更好，但仍然有壹些商店可以在低價(低成本)方面與其競爭。降低價格的關鍵是以犧牲其他利益為代價獲得的。比如壹元店的家庭壹元店，基本特點就是拋棄很多競爭對手認為很重要的東西，只針對低收入階層。中國的中小型連鎖超市可以借鑒他們的經驗。他們不是想要更多的產品和完善的服務，而是給壹些對價格敏感的消費者提供他們想要的價格。
便民服務(便利):Seven Eleven就是這類店的代表。他們的商品價格遠高於沃爾瑪的同類商品，但卻因其便利的地理位置、便捷的購物時間和流程，成為全美門店數量最多的連鎖系統。目前，這種便利店在中國已經出現，並已形成壹定規模。然而，由於社會消費觀念的不同，便利店在中國獲得快速發展還不成熟。
免下車服務(快):省時的免下車服務給許多商店帶來了競爭優勢。甚至沃爾瑪自己的社區市場也增加了壹個“免下車”窗口，供顧客購買藥品。雖然這項服務目前還不適合中國的消費市場，但是快捷支付的理念還是可以給中小型超市帶來壹些啟示的。
以上店鋪由於對手(Vuormaa等零售巨頭)的疏忽，並沒有僥幸勝出。這些零售商為了達到在某個特定領域做到最好的目標，把公司上下的力量都做到了，而這恰恰是他們經營的根本動力。通過以上對美國零售市場的分析，我們發現中小型連鎖超市的成功因素在於他們能夠找到自己不同於競爭對手的獨特市場定位。只有根據自己的資源，在某壹領域確立自己獨特的市場定位，差異化經營，力求做到最好，才能避免同質化和殘酷的價格競爭。