簡述波特的 "五力 "競爭模型？

波士頓矩陣

基準

波特五力分析

模型

波特價值鏈

分析模型

波士頓經驗曲線

波特的鉆石理論模型

貝恩的利潤池

分析工具

波特的競爭戰略

輪盤模型

波特的行業競爭結構

分析模型

波特的行業組織

模型

五大變化因素

BCG 規則

產品/市場演變

矩陣

差距分析

戰略信息系統

戰略廣場模型

CSP 模型

創新動力模型

定量戰略規劃矩陣

大戰略矩陣

多點競爭戰略

杜邦分析

目標政策矩陣

德魯克的七個

創新來源

雙核心模型

服務金三角

福克納和鮑曼的

客戶矩陣

Faulkner和Bowman的

生產者矩陣

FRICT資金分析

GE矩陣

Gallup路徑

企業級戰略框架

Firm-級戰略框架

高級 SWOT 分析

股東價值分析

供需建模

關鍵成功因素

分析方法

工作估值

企業願景規劃方法框架

核心能力分析

模型

華信惠悅人力

資本指數

核心能力識別

工具

環境不確定性分析

行業中的戰略集團

分析矩陣

橫向價值鏈分析

行業中的戰略群組

分析

IT 增值矩陣

競爭態勢矩陣

基本競爭戰略

競爭戰略三角模型

競爭對手分析概要

價值網絡模型

性能棱鏡模型

價格敏感性測試方法

競爭者成本分析

競爭優勢因果關系

模型

競爭者分析工具

價值鏈分析方法

腳本編寫方法

四級競爭資源模型

價值鏈信息管理

KJ法

基於卡片的智力激勵

KT決策

擴展方法矩陣

利益相關者分析

雷達圖分析

Luin的力場分析

六頂思考帽

利潤池分析

流程分析模型

麥肯錫的7S模型

麥肯錫的七步分析

麥肯錫的三層理論

麥肯錫邏輯樹分析

麥肯錫詩歌七步曲

麥肯錫客戶盈利能力

矩陣

麥肯錫 5C 模型

內部-外部矩陣

內部因素評價矩陣

諾蘭的階段模型

卡夫法

內部價值鏈分析

NMN矩陣分析模型

PEST分析模型

PAEI管理角色模型

PIMS分析

佩羅的技術分類

PESTEL分析模型

企業質量與活力分析

QFD方法

企業價值相關性分析

模型

企業競爭力九力分析

模型

企業戰略五要素分析

企業戰略五要素分析

人力資源成熟度模型

人力資源經濟分析

RATER指數

RFM模型

雷丁學習模型

GREP模型

人才模型

ROS/RMS矩陣

3C戰略三角模型

SWOT分析模型

四鏈模型

SERVQUAL模型

SIPOC模型

SCOR模型

三維業務定義

虛擬價值鏈

SFO模型

SCP分析模型

Thomson和Strickland

方法

V-矩陣

陀螺儀模型

外部因素評估矩陣

威脅分析矩陣

新 7S 原則

行為錨定等級評估方法

新波士頓矩陣

系統分析方法

系統邏輯分析方法

實體價值鏈

信息價值鏈模型

戰略實施模型

戰略時鐘模型

戰略定位和行動

評估矩陣

戰略映射

組織成長階段模型

戰略選擇矩陣

專利分析

管理因素分析模型

戰略集群模型

綜合戰略理論

垂直價值鏈分析

重要性-知識鏈模型

知識價值鏈模型

知識供應鏈模型

組織結構模型

[編輯]

[編輯]1.供應商的議價能力

供應商主要通過提高投入要素的價格和降低單位價值的質量來影響行業內現有企業的盈利能力和產品競爭力。供應商實力的強弱主要取決於他們向買方提供了哪些投入要素。當供應商提供的投入要素價值在買方產品的總成本中占很大比例、對買方產品的生產過程非常重要或嚴重影響買方產品的質量時，供應商對買方的潛在議價能力就會大大增強。壹般來說，滿足以下條件，供應商集團會有較強的議價能力：

- 供應商所在行業為多家企業，具有相對較強的市場地位，且不受競爭激烈的企業的市場控制，買方的產品眾多，每個單獨的買方都不可能成為供應商的重要客戶。

- 供應商的每家公司的產品都非常獨特，以至於買方很難更換，或找到能與供應商的產品競爭的替代品，或者更換的成本太高。

- 供貨商很容易進行前向聯系或整合，而買方則很難進行後向聯系或整合。(註：簡單地說，用中國話說就是店大欺客）

[編輯]2.買方的議價能力

買方主要通過壓價和要求提高產品或服務質量的能力來影響行業中在位企業的盈利能力。壹般來說，符合以下條件的買方可能具有較強的議價能力：

- 買方總數較少，每個買方的采購量都很大，占賣方銷售額的很大比例。

- 賣方所在行業由大量相對較小的企業組成。

- 買方購買的基本上是標準化產品，同時向多個賣方購買在經濟上是完全可行的。

- 買方有能力進行後向整合，而賣方無法進行前向整合。(註：簡單地說，用中國人的話說，就是買方欺負賣方）

[編輯]3.新進入者的威脅

新進入者在為行業帶來新的生產能力和資源的同時，也希望在已經被現有企業瓜分完畢的市場上站穩腳跟，很可能會與現有企業爭奪原材料和市場份額，最終導致市場份額的競爭。這可能會導致與現有企業爭奪原材料和市場份額，最終導致行業內現有企業的利潤率下降，嚴重時會危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩個因素，即進入新領域的壁壘大小和現有企業對新進入者的預期反應。

進入壁壘包括規模經濟、產品差異化、資本要求、轉換成本、銷售渠道開發、政府行為和政策（如國家綜合平衡統壹建設石化企業）、不受規模制約的成本劣勢（如商業秘密、供銷關系、學習和經驗曲線效應等）、自然資源（如冶金對礦產的所有權）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等。(如造船廠只能建在海濱城市）等。其中有些壁壘借助抄襲或模仿是很難突破的。在位企業對新進入者的預期反應，主要是采取報復行動的可能性，取決於有關制造商的財力、報復記錄、固定資產規模、行業增長率等。簡而言之，新公司進入某壹行業的可能性取決於進入者對進入該行業的潛在利益、成本和風險的主觀估計的相對大小。(註：潛在同行、追隨者）

[編輯]4.替代品的威脅

同壹行業或不同行業的兩家企業生產的產品可能互為替代品，從而在它們之間產生競爭行為，這種來自替代品的競爭會以各種形式影響行業內現有企業的競爭戰略。首先，現有企業提高產品售價和利潤潛力的能力會受到用戶容易接受的替代品的制約；其次，替代品生產商的侵入會使現有企業必須提高產品質量，或通過降低成本來降低售價，或實現產品專業化，否則就可能使其提高銷售額和利潤率的目標落空；第三，來自替代品生產商的競爭強度受產品質量的影響，也受產品不如人意的事實影響。第三，來自替代生產商的競爭強度受到產品購買者轉換成本水平的影響。總之，替代品的價格越低、質量越好、用戶的轉換成本越低，它所能產生的競爭壓力就越大；而這種來自替代品生產商的競爭壓力的強度，可以通過考察替代品的銷售增長率、替代品生產商的生產能力和利潤率的擴張情況來描述。異軍突起

[編輯]5.來自競爭對手的競爭程度

行業中的大多數企業，彼此之間的利益都是緊密相連的，作為企業整體戰略的壹部分，企業競爭戰略的目標就是要使自己的企業獲得超越競爭對手的優勢，因此在實施過程中難免會產生沖突和對抗的現象，這些沖突和對抗就構成了來自替代品生產商的現有競爭壓力。這些沖突和對抗構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭往往表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，競爭的激烈程度與諸多因素有關。

壹般來說，以下幾種情況會意味著行業內現有企業之間的競爭加劇，即：

1：行業進入壁壘低，勢均力敵的競爭者數量多，競爭主體範圍廣；市場趨於成熟，產品需求放緩；競爭者試圖采用降價等促銷手段；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶的轉換成本很低；戰略行動如果成功，收益會很低；現有企業之間的競爭程度很低。戰略行動壹旦成功，利潤會相當可觀；行業外的強勢企業在兼並行業內的弱勢企業後，會發起進攻性行動，導致新兼並的企業成為市場上的主要競爭對手；退出壁壘很高，即退出競爭的成本比留在競爭中的成本更高。在這裏，退出障礙主要受經濟、戰略、情感和社會政治關系等因素的影響，包括：資產專業化、退出的固定成本、戰略連鎖、情感困難以及各種政府和社會限制。

行業中的每壹家公司都要或多或少地應對這些力量帶來的威脅，客戶也要面對行業中每壹個競爭對手的壹舉壹動。除非正面交鋒被認為是必要和有利的，例如要求獲得較大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘（包括差異化和轉換成本）來保護自己。當客戶確定了自身的優勢和劣勢（見 SWOT 分析）後，客戶就必須對自身進行定位，以便因勢利導，而不是因預期的環境因素變化（如產品生命周期、行業增長率等）而受到影響，然後保護自己，做好準備，對其他公司的行動做出有效反應。

基於以上對五種競爭力量的論述，企業可以盡可能地將自身的經營與競爭力量隔離開來，盡量從自身的利益和需求出發來影響行業的競爭規則，在占據有利的市場地位後再發起進攻性的競爭行動來應對五種競爭力量，從而提升自己的市場地位和競爭實力。