首先，答案是什麽？重新下是圍棋中的壹種學習方法，意思是下完壹盤棋，可以再下壹盤，看看自己哪裏下得好，哪裏下得不好。好的壞的都要分析推導。
通過分析和推演，不僅可以知道自己在這場博弈中成敗的原因，還可以在推演過程中的壹些關鍵節點嘗試不同的方法，從而推演出不同假設帶來的不同後果。
這也是總結和恢復的最大區別:總結主要是根據已經發生的事實和結果進行描述、分析和總結；復盤除了對行動進行總結，還對未發生的行為進行探索和演繹，探索其他行為的可能性和可行性，尋找新的方法和出路。復制是壹種動態的、持續的行為。
用在企業管理中，恢復是指從過去的經驗和實際工作中學習，幫助管理者有效地總結經驗，增強能力，提高業績，構建智慧同體。
其實蘊含著深刻的智慧，是壹種理念和工作方法，源遠流長。中國有許多古老的諺語揭示了類似的真理，如“不要忘記過去的教訓”，“吸取過去的教訓”，“不要生氣，不要跨越”，“三思而後行”等等。？古今壹些聖賢也是通過不斷的總結、反思、升華來修身養性的。比如曾子的“吾三日存身”，王陽明的“悟道之法”，也被後人認為是“錘煉事物，恢復心智”。稻盛和夫把“每日反省”作為他的六修之壹，認為反省是培養和整理心靈的園地。雙重核對作為壹種管理方法，在企業中的應用最早是由中國聯想集團創始人柳傳誌先生開始的。90年代末，柳傳誌讀《曾國藩》，書中提到曾國藩有壹個習慣，做完壹件大事後點上壹根燈芯，仔細思考整個過程。受此啟發，柳傳誌覺得這種做法符合自己的工作和思維方法，認為這是壹種簡單有效的借鑒經驗的方法。因為沒有學過企業經營管理，所以在上海創辦聯想之前，沒有任何在企業工作的經歷。他邊做邊學，從自己和他人的工作經驗中學習。在思考和總結的基礎上，柳傳誌於2001在聯想首次提出了“復盤”的理念，並開始通過言傳身教在公司內部推廣。在他的親自指導和領導下，聯想管理學院研究整理了重新上市的方法論，結構化了2011重新上市的方法，形成了壹套標準化的流程，在聯想集團全球推廣。如今，這種方法被國內企業廣泛使用。
在美國，最先采用復盤的是美國陸軍，稱之為“行動後回顧”(AAR)，於70年代中期引入美國陸軍。由於AAR的成功應用，美軍的執行力、領導力和作戰能力不斷提高，很多企業也開始重視。向美軍學習壹時間成為潮流。
事實上，它是壹種有效的經驗學習方式，因為它符合人們的學習機制，並與工作/行動相結合。接下來，我們通過復課學習的三種典型實踐形式來理解復課的潛在訴求和現實意義。
(1)復制成功或避免重復錯誤。
犯錯是人之常情。這句話強調了犯錯的客觀概率，要求人具有容錯能力，尤其是防止組織中的僵化和僵化，這就需要鼓勵冒險的精神和容錯機制。另壹方面，面對錯誤和失敗，要降低概率，及時發現，並采取糾正措施；如果錯誤和失敗是不可避免的，我們也要“從錯誤和失敗中學習”，吸取教訓和經驗。那麽，在組織中，如果不能及時分享和傳播他人/其他部門的失誤和失敗的經驗教訓，其實是對組織資源的巨大浪費。華為輪值董事長徐誌軍曾說:“經驗是華為最大的浪費。”在壹個組織中重復錯誤和失敗的代價更大。我們熟悉三大學習方式，即理論學習(從書本上學習)、社會化學習(從他人身上學習)和實踐學習(內向體驗式學習)。復刻只是壹種典型的實踐學習方法。當然，我們學過的書、學過的課程(以及上面的知識、規則)，和別人交流過的經驗，都只是別人“重復”出來的結論。
我們可以通過重錄直接發現當時場景中哪些做法是有效的，值得改進的。所以，通過重錄提取知識的第壹種方式是提取壹系列規則:在某些情境下，某些做法可以達到某種成功或錯誤的結果。如果這些結果符合預期或目標(通常定義為“成功”)，則意味著行動和結果之間可能存在關聯，因此我們可以在其他情況下考慮，要取得相應的結果，可以復制這些做法來取得成功；或者說，有些做法沒有達到相應的結果或目標，說明這些做法是無效的。因此，應該努力避免或糾正它們，以防止重復錯誤。
(2)總結規律，優化流程，做出決策；強化認知，改善心智模式
IBM曾經咨詢華為的時候，有消息說華為的流程體系有很大的優化空間。後來引入IBM系統後，任鄭飛規定了“先剛性，後優化，再固化”的套路。聯想早期的規章制度和流程也非常健全，即使是現有的制度和流程也需要快速叠代優化才能適應業務的快速發展。為此，他們利用復盤概念快速建立和更新各種系統和系統化流程。
利用上圖的邏輯，可以快速總結出規律，固化形成相應的制度、流程和規範，不斷更新、完善和提高組織效率。
重新審視是對過去經歷和經驗的有意識回顧，其目的也可以是優化決策和選擇。比如，有人可以重新審視女友失敗的戀愛經歷，找出哪種戀愛行為在某些情況下非常有效，哪種戀愛行為可能導致戀愛失敗。在這種愛情復盤中，讓當事人形成某種情境下固有的愛情認知，強化這種決策/選擇的反應性和敏感性，提高愛情的質量和成功概率。所以在組織中，也是如此。我們可以在以後遇到類似情況時做出正確/更好的選擇，而這個正確/更好的選擇是基於過去形成的“認知”，也可以說是受到刺激後形成的“價值觀”。復盤時如實還原過去的決策，通過決策與結果的對比，找出推廣策略。現實中，很多無效復盤的原因在於決策時沒有留下關鍵信息，導致之後的復盤很容易成為粉飾過往決策的合理化過程。
(3)知識的繼承和創造:提取和提煉故事、工具、模型或理論。
按照著名管理大師詹姆斯·馬奇的說法，“壹方面，復制成功無處不在；另壹方面，人類試圖理解深層的因果結構，並以敘事(自然語言)、模型(符號語言)或理論的形式進行解釋。”因此，很多人不滿足於簡單地發現成功或失敗的做法，而是希望深入分析、反思、發現根源，然後試圖通過“舉壹反三”或其他方法將其“抽象概念化”，梳理出壹般的方法或規律。這在大衛·科爾布的“體驗式學習圈”模型和荀子倡導的“U型學習法”中都有體現。當然，復制成功是很難的，提煉成故事、模型或者理論更有挑戰性。
在大衛·科爾布的“體驗式學習圈”理論模型中，詳細闡述了壹個是理解的程度，壹個是學習過程中轉化的維度。通過理解體驗到的經驗和間接看到的經驗就是理解的程度；就是通過內在的反思和外在的行動來轉化維度。體驗式學習實際上是壹個不斷進行經驗理解和經驗轉化的過程。
實際上也是對過去的實踐經驗進行總結和反思，將其最佳實踐進行抽象和概念化(提取和提煉)以有效指導未來類似實踐行為的過程。從這個角度來看，我們可以看到雙盤本身也是壹種典型的提取方法(此處不詳述“提取”)。現實中，仍然很難通過重錄提煉出“高智力”的組織經驗。原用友總裁、現教育創始人田說:“雖然提取經驗的方法有很多，但最讓我興奮的是收集不同個體做類似事情的經驗碎片，在積累了足夠多的碎片後，找到這些碎片的內在關聯性。當發現足夠多的片段和關聯時，就試圖總結和構建壹個能夠整合所有已知發現的框架。毫無疑問，這個框架是揭示事物更本質規律的深層結構。最後，根據框架，框架可以反過來引導人們去發現那些未被發現的元素，解決新的問題。總結壹下，就是收集碎片找規律，用規律解決問題。”這句話說明了經驗“抽象概念化”的作用，也反映了“抽象概念化”的復雜性。
在《重寫+把經驗變成能力》這本書裏，強調了“U”學習法和“U”理論。《荀子·儒孝篇》談學:“不聞則無聞，不聞則無見，見則無知，知則無行。學會停止妳所做的事情。做吧，要明確；明是聖人。”“聞-見-知-行”是壹個四步學習過程，從“聞”到“見”是壹個由表及裏的過程，需要用心，洞察本質，把握關鍵；從“見”到“知”是壹個由壹而二的過程，需要歸納總結和提煉壹般規律；從“知”到“行”，是壹個從理論到實踐，學以致用的過程。這種類似於“U”型結構的學習方法啟示我們，要想真正從臨摹中學習，必須遵循特定的程序、邏輯和步驟。即:1，復習測評；2.分析與反思；3.提取，提煉，4。轉化與應用。在提取提煉的過程中，要註意“適度提取”。除了這個事件的經驗教訓，還應該總結更多有價值的或有代表性的實踐經驗，比如思考這類事件的壹般規律是什麽，變成高度凝練的或普適的“理論”、“模型”或“工具”。
以上，通過多元學習的機制和主要實踐步驟，綜合分析復試對於個人的學習和成長，以及對於團隊和組織能力的提升都具有重要的意義和價值。
接下來，我們還將關註恢復對組織的更深層次的價值。復試是全方位提升組織能力和集體品格的核心練習。組織實踐中最著名的行動框架是彼得·聖吉提出的“五種實踐”。包括自我超越，改善心智模式，團隊學習，* * *分享願景，系統思考，以激活組織全體成員的積極性，增強團隊合作和應對復雜挑戰，成為學習型組織。復審有助於團隊協助、知識共享和組織變革，也是企業知識管理運作和組織發展的核心機制。其次，互動體驗過程有助於明確組織或團隊的願景，激發自我超越，促進個體和集體心智模型的完善。其實團隊恢復也是壹個團隊學習的過程。在這個過程中可以沈澱出優秀的經驗，找到問題和行動方向。長期的團隊復盤也能讓集體養成踏實、求真、創新的性格，避免浮躁、冒進、自滿的作風。
總之，它可以全方位地構建組織能力，培養組織品格，也是增強組織學習敏感度，促進組織可持續發展，建設學習型組織的重要基石。
最後說壹下學復盤的關鍵是什麽。是“明道”，懂得“復蘇”的基本原理和底層的要求。歸根結底是要了解個人和群體的要求:二心、反思、內在追求、覺知、反思、利他、學習、分享。復盤在事中的作用:永不失敗，固化規律，檢查方向，認清問題背後的問題，發現新知識新方向。“人”和“物”* * *在復盤動作時會發揮出巨大的能量，成為大人，進壹步提升復盤的非技術層面。
善復獻者強，善復獻者勝。讓復出成為我們主導的本能、習慣和文化。
(請註意以下幾點)