在管理科學中，規劃有兩層含義。壹種是計劃工作，是指根據對組織外部環境和內部條件的分析，提出未來壹定時期內要實現的組織目標和實現的途徑。二是計劃的形式，是指以文字和指標的形式，以及在組織的不同部門和成員中，關於未來方向、內容和行動方式的管理事件。
任何規劃工作都必須遵循壹定的程序或步驟。雖然小計劃更簡單，大計劃更復雜，但是管理者在制定計劃時的工作步驟是相似的，依次包括以下內容:1。理解機遇，理解管理科學的“控制”。
控制工作的定義
它是指管理者為了保證組織目標的實現，對下屬員工的實際工作進行測量、衡量和評價，並采取相應措施糾正各種偏差的過程。
前提
二、控制工作的前提條件？規劃前提:要制定壹套科學可行的方案。控制的基本目的是防止工作出現偏差，需要將實際工作的進度與預設的標準進行比較，所以在控制之前必須制定相應的評價標準，即計劃。該計劃不僅為實際工作提供了行動路線，也為後續的控制工作奠定了基礎。制定計劃時，不僅要考慮計劃的實施，還要考慮後續控制工作的需要。計劃越清晰、全面、完整，越容易控制，效果越好。？組織結構前提:必須有壹個專門從事控制職能的組織，即控制機構。在開展控制工作之前，應明確負責評估和糾正偏差的機構、崗位和個人。這不僅澄清了責任，也澄清了他們之間的監督關系。？信息溝通網絡的前提:要建立壹個比較完善的信息溝通網絡。管制工作本身就是壹個信息交換的過程，管制員需要不斷收集相關信息來判斷實際工作的進度。
目的和功能
三、控制工作的目的和作用(壹)目的？限制偏差的積累，防止新的偏差:偏差隨時出現，但在計劃允許的範圍內。壹旦出現不可逆轉的偏差，就會在實際工作中被放大，最終可能導致計劃失敗。？適應環境的變化:通過對工作的控制，使組織活動在保持平衡的基礎上螺旋上升，即適應環境的變化，進行管理上的突破。(2)函數(P198)？是保證目標實現的必不可少的活動？通過糾正偏差與其他管理職能緊密結合？有助於管理者及時了解組織環境的變化，對環境變化做出快速反應，確保組織的安全。？為計劃的進壹步修改和完善提供依據。
類型
四。管理控制的類型(P199)？前饋控制:在實際工作開始之前，通過最新的信息或教訓、預測來控制影響因素。它可以防患於未然，但對人來說不行。？現場控制:工作過程中由經理親自實施的控制。有兩個作用:監督和指導。？反饋控制:亡羊補牢，為時未晚，更好的把握規則，考核員工。
重點和流程
五、控制工作的重點？人事？金融？作業？信息？組織績效六。控制工作的過程(p202-208)？確定標準和確定控制標準的原則:反映計劃要求、控制關鍵點、反映控制趨勢、組織適應性、控制例外。控制標準的基本特征:簡明性、適用性、壹致性、可行性、可操作性和靈活性。常用控制標準:定量和定性制定控制標準的步驟:確立控制對象、選擇控制關鍵點、制定控制標準(統計和經驗判斷方法)？衡量信息質量的有效性:準確、及時和可靠。收集信息的方法主要有個人觀察、分析陳述、抽樣調查、舉行回憶、口頭報告和書面報告。？糾正偏差分析確定偏差的主要原因。在整改對象上掛適當的整改措施:保持方案的雙重優化，原方案的影響，註意消除疑慮。管理中的控制是管理活動的五大基本職能之壹。管理活動的五大功能是:計劃、組織、控制、激勵和領導。
控制焦點
首先，人們控制管理者通過他人的工作來實現他們的目標。為了實現組織目標，管理者需要並且必須依靠下屬。所以，對於管理者來說，讓員工按照他期望的方式工作是非常重要的。為了做到這壹點，管理者最簡單的方法就是直接檢查和評估員工的績效。在日常工作中，管理者的工作就是觀察員工的工作，糾正問題。例如，如果主管發現員工沒有正確操作機器，他應該指出正確的操作方法，並告訴員工在未來的工作中以正確的方式操作。對於管理者來說，系統地評估員工的工作是非常正確的方法。這樣，每個員工的近期表現都可以得到評估。如果業績好，應該獎勵員工，比如增加工資，讓他們更好地工作；如果績效不達標，管理者要想辦法解決，根據偏差程度區別處理。下面列出了壹些行為控制方法。在實踐中，管理者使用幾乎所有列舉的方法來增加讓員工按預期方式做事的可能性。(1)選擇、識別和聘用那些價值觀、態度和性格符合管理者期望的人。(2)目標當員工接受具體的目標時，這些目標會引導和約束他們的行為。(3)工作設計工作設計的方式很大程度上決定了人所能從事的任務、工作的節奏以及人與人之間的互動。以及類似的活動。(4)員工的定位定義了什麽行為是可接受的，什麽行為是不可接受的。(5)主管的直接監督可以限制員工的行為，快速發現偏離標準的行為。(6)培訓正式的培訓計劃，教導員工預期的工作方式。(7)教導老員工非正式和正式的教導活動對新員工傳達了“該知道什麽，不該知道什麽”的規則。(8)正常化是積極的。規則、政策、工作說明和其他規章制度規定了可接受的行為和禁止的行為。(9)績效評估員工的行為方式會讓所有的評估指標都好看。(10)組織薪酬是強化和鼓勵預期行為、消除意外行為的手段。(11)組織文化是通過故事、儀式和高層管理來傳遞的。在追求這壹目標時，管理者應該借助於費用來控制。例如，管理人員可能會仔細檢查季度收入和支出報告，以發現多余的支出；也可以計算幾個常用的財務指標，保證有足夠的資金支付各種費用，保證債務負擔不太重，保證所有資產得到有效利用。這就是利用財務控制來降低成本，充分利用資源。預算是壹種控制工具，財務預算為管理者提供了壹個比較和衡量支出的量化標準，可以指出標準與實際支出之間的偏差。對反映經營成果的某壹數據的單壹考慮往往不能說明任何問題。企業本年利潤為654.38+0萬元，某部門本期生產了5000臺產品，或本期人工支出為85萬元。這些數據本身毫無意義。只有根據它們之間的內在聯系，才能通過比較分析來說明壹個問題。比率分析是將企業資產負債表和利潤表中的相關項目進行比較，形成壹個比率，從中可以分析和評價企業的經營成果和財務狀況。利用財務報表提供的數據，可以列出很多比率。常用的有兩種，即財務比率和營業比率。？1.財務比率？財務比率有助於了解企業的償債能力和盈利能力等財務狀況。(1)電流比？流動比率是企業流動資產與流動負債的比率，反映了企業償還需要用現金支付的流動債務的能力。壹般來說，企業資產的流動性越大，償債能力越強；反之，償債能力越弱，會影響企業的聲譽和短期償債能力。因此，企業資產要有足夠的流動性。如果用現金表示，資產最具流動性。但要防止金融資源為追求過度流動性而閑置，避免使企業失去應有的收益。(2)速動比率？速動比率是流動資產和存貨的差額與流動負債的比率。和流動比率壹樣，這個比率也是衡量企業資產流動性的指標。當企業有大量存貨，而這些存貨的周轉率較低時，速動比率比流動比率更能準確地反映客觀情況。(3)負債率？負債率是企業總負債與總資產的比率，反映了企業所有者提供的資金與外部債權人提供的資金之間的比率關系。只要企業所有資金的利潤率高於借入資金的利息，且外部資金不會從根本上威脅企業所有權的行使，企業就可以充分向債權人借入資金，以獲取額外的利潤。壹般來說，在經濟高速發展時期，負債率可以很高。從20世紀60年代到70年代初，許多日本企業的借入資金約占總營運資金的80%。但是過高的負債率對企業的經營是不利的。(4)利潤比例？利潤率是企業利潤與銷售額或全部資金的比例關系，反映了企業在壹定時期內從事壹定經營活動的盈利程度及其變化。常用的比率是銷售利潤率和資本利潤率。？銷售利潤率是銷售凈利潤與總銷售額的比例關系。它反映了企業在壹定時期內是否從產品銷售中獲得了足夠的利潤。對比分析不同產品、不同業務單元在不同時期的銷售利潤率，可以為業務控制提供更多的信息。？資本利潤率是指企業在壹定經營期間的凈利潤與該期間占用的資本總額的比率。它是衡量企業資金運用效果的壹個重要指標，反映了企業是否從全部投資中獲得了足夠的凈利潤。和銷售利潤率壹樣，資本利潤率也要和其他業務單元、其他年份進行比較。壹般需要對企業的資金利潤率設定壹個最低標準。同樣壹筆錢，投資於企業經營後的凈利潤收益至少不應該低於其他投資形式(如購買短期或長期債券)。？2.營運比率營運比率是與資源利用有關的幾個比例關系。它們反映了企業的經營效率，各種資源是否得到了充分利用。有三種常用的營運比率。(1)存貨周轉率？存貨周轉率是總銷售額與平均存貨價值之間的比例關系。它反映了存貨數量與銷售收入相比是否合理，表明了投入存貨的營運資金的使用情況。(2)固定資產周轉率？固定資產周轉率是銷售總額與固定資產的比率。它反映了單位固定資產所能提供的銷售收入，表明了企業資產的利用程度。(3)銷售收入與銷售費用的比例？這壹比例說明單位銷售費用所能實現的銷售收入在壹定程度上反映了企業營銷活動的效率。由於銷售費用包括人員推廣、廣告、銷售管理費用等組成部分，我們還可以做更具體的分析，比如衡量單位廣告費用可以實現的銷售收入或者單位營銷費用可以增加的銷售收入。這些反映經營狀況的比率通常需要進行橫向(不同企業之間)或縱向(不同時期之間)的比較才更有意義。三、作業控制？壹個組織的成功在很大程度上取決於生產產品或提供服務的效率和效果。活動控制方法用於評估壹個組織變革過程的效率和效果。典型的工作控制包括:監督生產活動以確保它們按計劃進行；評估購買力，以盡可能低的價格獲得所需質量和數量的原材料；監督組織產品或服務的質量，確保達到預定的標準；確保所有設備得到良好維護。第四，信息控制？經理們需要信息來完成他們的工作。不準確、不完整、過多或延遲的信息會嚴重阻礙他們的行動。因此，應該開發壹個管理信息系統，以便在適當的時間為適當的人提供適當數量的適當數據。近年來，管理信息的方法發生了很大的變化。例如，在15之前，壹個大型組織的管理者依靠壹個集中的數據處理部門來提供信息。如果他需要將每周總銷售額分解成按地區匯總的銷售額，他必須詢問數據處理經理。壹位幸運的經理可能會在本周早些時候得到上周的計算機打印銷售數字。今天，管理人員通常使用辦公桌上的電腦在幾秒鐘內獲得這些數據。五、組織績效控制許多研究部門都在為衡量壹個組織的整體績效或效果而不懈努力。管理者關心他們組織的績效，但他們不是唯壹衡量他們組織的人。顧客和客戶在選擇商業夥伴時也會做出判斷。證券分析師、潛在投資者、潛在貸款人和供應商(尤其是信用交易的供應商)也會做出判斷。為了保持或提高壹個組織的整體效果，管理者應該關心控制。但是沒有單壹的指標來衡量壹個組織的效果。生產率、效率、利潤、員工士氣、產量、適應性、穩定性和員工缺勤率無疑是衡量整體績效的重要指標。然而，這些指標都無法衡量組織的整體績效。壹個組織的績效應該用以下三種基本方法之壹來評估。(1)組織目標法是通過組織最終實現目標的程度來衡量效果，而不是通過實現目標的手段。也就是說只考慮最後過線的結果。衡量時，妳是用宣稱的目標還是實際的目標？我們應該采用短期目標還是長期目標？既然壹個組織有多個目標，它們的重要性如何排列？這些都是管理者不得不面對的問題。如果管理者敢於面對組織目標的內在復雜性，他們就能獲得合理的信息來評價組織。(2)系統方法壹個組織可以被描述為壹個獲得投入、從事轉化過程並產生產出的實體。從系統的角度來看，我們可以通過以下幾個方面來評價組織:獲取輸入的能力、處理輸入的能力、產生輸出的能力和保持穩定平衡的能力。輸出產品或服務是目的，獲取投入和加工是手段。壹個組織要想長久生存，必須保證健康的狀態和良好的適應能力。組織有效性的系統方法主要關註那些對生存有影響的因素，即目標和手段。？系統方法考慮的相關標準包括市場占有率、收入穩定性、員工缺勤率、資金周轉率、研發費用的增加、組織內部各部門之間的矛盾沖突、員工滿意度、內部溝通的順暢程度等。值得註意的是，系統方法強調的是那些影響組織長期生存和繁榮的因素的重要性，而這些因素對於短期行為可能不是特別重要。例如，研發的支出是對未來的投資，管理層可以削減這裏的支出，並立即增加利潤或減少損失，但這種行為會影響組織未來的生存能力。系統方法的主要優點是可以防止管理層用未來的成功換取眼前的利益；另壹個優點是，當組織的目標非常模糊或難以衡量時，系統方法仍然是可行的。例如，公共部門的管理者采用“獲得預算增長的能力”作為衡量效果的標準。也就是說，他們用的是壹個輸入標準，而不是壹個輸出標準。？(3)戰略夥伴關系法這種方法假設壹個有效的組織能夠滿足客戶群體的各種要求並獲得他們的支持，從而使組織能夠持續生存下去。這種方法被稱為戰略夥伴關系方法。戰略夥伴關系方法可以應用於企業。舉個例子，如果壹個公司有很強的資金實力，它就不必在意銀行家采用的效果標準。然而，如果公司有壹筆2億美元的銀行貸款在下個季度到期，經理將不得不要求銀行重新安排債務，因為不可能按時償還。毫無疑問，在這種情況下，銀行用來衡量公司效益的指標是值得關註的。做不到這壹點將威脅到公司的生存。因此，壹個有效的組織必須能夠成功地識別關鍵合作夥伴——客戶、政府部門、金融機構、證券分析師、工會等。，並滿足他們的要求。值得註意的是，使用戰略夥伴關系法的先決條件。這裏的假設是，壹個組織面臨著來自相關利益集團的經常性和競爭性的需求。由於這些利益集團的重要性不同，組織的有效性取決於其識別關鍵或戰略合作夥伴並滿足他們對組織的要求的能力。再者，這種方法假設管理者所追求的壹組目標是某些利益集團要求的反映，這些利益集團是從那些控制著組織生存所需資源的利益集團中挑選出來的。雖然戰略夥伴關系法很有意義，但管理者要付諸行動並不容易。在實踐中，很難將戰略合作夥伴從廣泛的環境中分離出來。因為環境總是在變化，昨天它是壹個組織的關鍵利益群體，但今天可能不是。通過采用戰略夥伴關系方法，管理者可以大大降低忽視或嚴重傷害那些利益集團的可能性。這些利益集團對組織的運作有著重要的影響。如果管理層知道組織的健康發展需要誰的支持，他們可以改變目標的重要性順序，以反映他們與戰略夥伴之間權力關系的變化。？
控制和管理的區別
很容易被迷惑。例如，質量管理稱為質量控制，宏觀經濟管理稱為宏觀經濟控制。這是不對的。管理有更廣泛的內涵，控制只是管理活動的壹種形式。控制與計劃的關系1計劃起指導作用，管理者在計劃的指導下領導各方面的工作，以實現組織目標，而控制是壹種管理職能，保證組織的產出與計劃壹致。計劃預先指出預期的行動和結果，而控制是指按照計劃實施的行動和結果。管理者只有獲得每個部門、每條生產線和整個組織的過去和現在情況的信息，才能制定有效的計劃，而這些信息大部分是通過控制過程獲得的。如果沒有顯示控制目標的計劃，管理者就不可能進行有效的控制。計劃和控制都是為了實現組織目標，它們是相互依賴的。機會先於實際的規劃工作。嚴格來說，它不是策劃的組成部分，但卻是策劃工作真正的起點。因為它預測了未來可能發生的變化，清晰完整地認識到組織發展的機會，明確了組織的優勢、劣勢和地位，認識到組織利用機會的能力，認識到不確定因素對組織可能產生的影響。知道機會對於制定壹個好的計劃是非常重要的。壹位商業專家曾說:“知道機會是戰勝風險、謀求生存和發展的關鍵。”諸葛亮“借草船之箭”的故事，永垂不朽。它的高明之處在於，他看到三天後江面上會起霧，曹駿有機會不熟水而不敢戰，奇跡般地實現了自己的戰略目標。這樣的例子在企業管理中也有很多。2.設定目標和制定計劃的第二步是在了解機會的基礎上，為整個組織及其下屬單位設定目標。目標是指預期的結果，它為整個組織、部門和成員指明了方向，描述了組織的未來狀況，可以作為衡量實際績效的標準。計劃的主要任務是將組織目標層層分解，落實到各個部門和活動中，形成組織目標結構，包括目標的時間結構和空間結構。3、確定前提條件所謂計劃工作的前提條件，就是對計劃工作的假設，簡而言之就是計劃實施時的預期環境。負責策劃的人對策劃前提了解得越詳細、越透徹，並能持之以恒地運用，策劃工作就會越協調。根據組織的內外部環境，計劃工作的前提條件可分為外部前提條件和內部前提條件；根據可控程度，計劃工作的前提條件可分為不可控、部分可控和可控三種。大部分外部前提是不可控和部分可控的，而大部分內部前提是可控的。不可控的前提條件越多，不確定性就越大，越需要通過預測來確定發生的概率和影響的程度。4.擬定備選可行方案的第四步是尋找、擬定和選擇可行的行動方案。“條條大路通羅馬”形容達到某個目標有很多方法。通常最顯眼的方案不壹定是最好的方案，對過去的方案稍加修改和演繹也不會得到最好的方案。壹個不起眼的方案或者壹個大家平時想不出來的方案往往是最好的，這就體現了方案創新的重要性。另外，方案越多越好。制定計劃時很少沒有合理的替代方案。更常見的不是找到更多的備選方案，而是減少備選方案的數量，以便分析最有希望的備選方案。即使使用數學方法和計算機，我們仍然必須限制選項的數量，以便集中分析少數最有希望的選項。5.備選方案的評價在找出各種備選方案並檢查其優缺點後，下壹步就是根據前提條件和目標權衡其優缺點，對備選方案進行評價。評價本質上是壹種價值判斷，壹方面取決於評價者采用的評價標準；另壹方面取決於評價者給每個標準的權重。壹個方案看似最賺錢，但需要投入大量現金，資金回收慢；另壹個方案可能看起來利潤較低，但風險較小；第三種方案，立竿見影的效果不大，但可能更適合公司的長遠目標。應該使用運籌學中比較成熟的矩陣評價法、層次分析法和多目標評價法進行評價和比較。如果在某項業務中，唯壹的目標是當前利潤最大化，如果未來不是不確定的，如果不需要擔心現金和資本的可獲得性，如果大部分因素可以分解成確定的數據，那麽在這樣的條件下的評估就會相對容易。然而，由於規劃者通常面臨許多不確定因素、資金短缺和各種無形因素，評估工作通常很困難，即使對於相對簡單的問題也是如此。壹個公司想生產壹個新產品主要是為了信譽；預測結果表明，這可能會造成財務損失，但聲譽的獲得能否抵消這種損失仍是壹個未解決的問題。因為在大多數情況下，備選方案很多，要考慮的變量和約束條件也很多，評估會異常困難。在評估備選方案時，要註意以下幾點:第壹，仔細考察每個方案的約束條件和隱患；第二，要用整體效益觀來衡量計劃；第三，既要考慮可以用數量表示的有形因素，又要考慮不能用數量表示的無形因素；第四，動態考察計劃的效果，既要考慮計劃實施帶來的收益，也要考慮計劃實施帶來的損失，特別要關註那些潛在的和間接的損失。6.方案選擇策劃第六步，方案選擇。這是在前五步的基礎上做出的關鍵壹步，也是決策的實質性階段——選擇階段。可能會出現這樣的情況，有時候發現同時有兩個以上的可取方案。在這種情況下，我們必須確定先采用哪種方案，並對其他方案進行細化和完善，作為備用方案。7.衍生計劃的基本計劃也需要衍生計劃的支持。比如某公司年初做了壹個“當年銷售額比上年增長15%”的銷售計劃，與這個計劃相連的計劃有很多，比如生產計劃、促銷計劃等。再比如，當壹個公司決定發展壹項新業務時，這個決定需要很多衍生計劃來支持，比如雇傭和培訓各種人員、籌集資金、廣告計劃等等。8.預算在做了決策，確定了計劃之後，計劃工作的最後壹步就是把計劃變成預算，把計劃數字化。預算編制，壹方面是為了使計劃的指標體系更加清晰，另壹方面也便於企業控制計劃的實施。定性計劃往往在可比性、可控性和獎懲性上有難度，而定量計劃則有硬約束。