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HR必須學會的面試方法和技巧

HR必須學會的面試方法和技巧

面試是找工作的敲門磚。妳認真學習過面試技巧嗎?下面是hr不會告訴妳的面試技巧。希望對妳有用。

壹、如何靈活運用面試問題

1.面試中的尷尬局面

目前考官在面試中正在經歷壹個越來越尷尬的局面,就是考生的抗考能力越來越強。追根溯源,是因為面試題目類型模式化高,缺乏統壹的評價標準。

所謂高模型,就是不同企業的人力資源部門經常向應聘者提出相同或相似的問題。典型的例子就是“妳為什麽想在我們公司工作?”應聘者對此早有準備:“妳們公司太棒了!妳的企業有壹個光明的未來!妳所在企業的這類問題在網上通常會有幾個“標準答案”,只是根據招聘崗位的不同略有不同。

缺乏統壹的評價標準;

雖然不同公司的招聘人員資質不同,水平不同,但他們往往會煞費苦心地建立壹套標準化的表格,涵蓋面試要參考的所有指標,要問的所有問題,以及給應聘者的評分表。但實際上面試官在評分的時候,還是基本獨立行動的,尤其是業務部門負責人進行面試的時候。

表面上看是因為招聘者可用的面試方式太少;但探究深層原因,是因為缺乏統壹的評價標準,即招聘人員在面試過程中無法準確把握評價要點。由於缺乏相關的專業培訓,通常會根據個人經驗給考生打分。

2.面試話題的常見類型

根據話題設計的角度,招聘人員可以將傳統面試中常見的問題分為六種類型:

介紹性問題

所謂導入問題,就是在面試開始前,考官以閑聊的方式向考生提問。比如“妳叫什麽名字?”“妳是哪個學校畢業的?”“妳住在哪裏?”等壹下。對於這類問題,考生往往可以不假思索地給出答案。

導入問題的初衷是為了營造和諧的面試氛圍,消除考生的緊張情緒。由於時代的飛速發展,已經很難發揮其應有的作用。相反,考生看起來不是很緊張,但考官卻很擔心:萬壹對考生判斷不準怎麽辦?

在新的環境下,考官要賦予導入題新的功能,抓住它們使考生消除心理防範的特點,壹舉克敵制勝,顯示考官的水平。

(1)案例

“簡單的問題”並不簡單。

某化工企業欲招聘營銷總監,對應聘者的要求是:五年以上本行業工作經驗,三年以上營銷總監經驗。最重要的是要有比較成熟的客戶群,最好掌握大量的國外客戶資源。崗位年薪60-70萬,因此吸引了大量的應聘者。最後,企業選擇壹家獵頭公司推薦的應聘者進行面試。

考官從介紹性問題開始,和考生聊天。通過壹個簡短的提問,他了解到了應聘者的基本情況:家住很遠,坐了兩個小時地鐵來面試,愛人是護士,有壹個壹歲半的孩子,父母都在老家。考官做出如下判斷:對於壹個在這個行業浸淫多年,年薪60-70萬,有固定客戶群的高管來說,首先,他的住所不應該在離市區比較偏遠的地方;其次,有高管經驗的人去其他單位面試要很正規,即使不開車也要打車,否則專業性值得懷疑。

考官建議企業再次對應聘者進行背景調查。果不其然,雖然應聘者確實擔任過某企業的營銷總監,但上任才壹年,渠道還沒有建立,主要做技術方面的工作。後來他踏足市場部,實際上遠遠達不到招聘要求。專業考官就是通過幾個看似簡單的介紹性問題,就能看出申請人的深度。

簡單的問題看優點

中國移動曾經在壹所大學招聘客戶經理,要求應聘者靈活。在對眾多應聘者進行目測後,考官發現有壹個小夥子,穿著不怎麽樣,但眼神明亮,骨子裏透著精明,於是決定考考他,讓他在壹分鐘內簡單介紹壹下自己。

對方介紹到壹半,考官突然打斷他,讓他以“1,2,3”為題重新介紹。小夥子馬上回答說,上學期間拿過國家級的獎,參加過兩次大型社會實踐,交過三個很好的朋友。顯示了其反應之快,考官通過壹個簡單的介紹性問題,發現了考生的真正優勢。

從以上案例可以看出,面試技術本身就是壹把“刀”,放在新手手裏就是壹把“笨刀”。對於“武林高手”來說,“手中無刀,心中有刀”。看似簡單的問題,並不是沒用,而是有很深的潛力。關鍵看考官能不能挖掘出來,壹窺端倪,透析考生的本質。

行為問題

行為題,也叫行為面試,壹般被考官和考生接受。其特點是通過考察考生在以往經歷中的表現來判斷考生的能力,預測其未來表現。

常見問題有:“妳過去在特定情況下表現如何?”“妳最成功的案例是什麽?為什麽?”等等。

情境問題

情境題的特點是,題幹的主要部分往往是從未發生過的“如果”、“如果”等假設情景。

常見的問題有:“如果妳是這家企業的營銷經理,妳會怎麽做?”“如果在陜西打不開市場,妳們會采取什麽措施?”等等。

智能問題

智力題主要考察應聘者的邏輯和綜合分析能力,設計這類題的企業往往對應聘者的智商要求較高。

典型的問題是:三間房室外,有兩個開關控制三燈區的房間。妳只能進入壹個房間壹次,那麽妳怎麽知道哪個開關控制哪個燈呢?

意願問題

意願問題主要考察應聘者對工作崗位和企業的真實意願。簡單來說,就是“妳想要什麽?”“妳想要什麽?”等等。

常見的問題有:“妳想在什麽樣的企業工作?”“妳喜歡和什麽樣的人打交道?”這類問題的效度通常很低,考生可以提前準備非常理想的答案。比如第二個問題,應聘者可以回答:“我是雙面性格,開朗的人和內向的人我都喜歡。”

招聘人員在設計意願問題時,必須從相反的方向出發,把問題拋給應聘者。比如,企業對要招聘的營銷經理不設底薪,可以問他:“妳能接受沒有底薪的工作嗎?”

緊張問題

適應性問題主要考察考生的情緒穩定性和適應性,也是面試中廣泛使用的壹種題型。

常見的問題有:“領導講話出錯,妳該怎麽辦?”等等。

3.面試問題的靈活運用

在常見的六類問題中,行為問題和情境問題相對有效。

通過情境問題分析候選人過去的行為是對其他未來表現的最佳預測。通過情境題考察考生在特定情境下如何完成壹項任務,可以展示其綜合能力。這兩種題目可以單獨使用,也可以組合使用。

對於應聘者的團隊合作能力,如果用行為問題,可以問對方:“妳帶領妳的團隊完成的最好的任務是什麽?請詳細介紹壹下。”然後妳可以根據他們的回答深入提問。如果用情境問題來考察,可以問對方:“如果妳是壹家企業的分公司經理,妳帶領的團隊成員都很年輕,素質也很高,但是業績壹直上不去。調查證明,不是該地區市場需求不足,而是團隊內部的矛盾。妳將如何帶領團隊走出困境?”

對於面試題目中行為問題和情境問題的使用,有兩個方面值得註意:

有效地選擇問題

對於有工作經驗的考生,要盡可能使用行為問題,了解他們的經歷;沒有工作經驗的考生,要盡可能使用情境題,發掘自己的潛力和素質。

高效利用問題。

當使用行為問題無效時,招聘人員應該嘗試使用情景問題。在面試過程中,尤其是有管理經驗的考生,思維有較大的飛躍,即使考官深入詢問,往往也無法得到完整的答案。此時可以判斷行為題無效,招聘方應該考慮嘗試情境題。

(2)案例

應急備用問題

在壹家銀行的招聘會上,考官正在考察壹位應聘者的執行力。

考官問“在妳過去的工作經歷中,妳帶領團隊開展的最好的項目是什麽?”申請人立即開始做陳述,時間跨度很長。有壹段時間,2009年,2006年,2005年,幾件事混在壹起,不知道說什麽好。

考官強壓怒火,打斷了對方,換了壹個問題:“如果西南某省再發生地震,妳行已奉命向當地某分行提供定向救援。當地的救援人員不知道應該先搶救哪些東西。妳需要帶領壹個五人小組在24小時內進入災區,為分公司提供援助。妳將如何完成這項任務?”

然後,考官設計了幾個假設場景。比如“當地交通已經完全中斷,無法在預定時間內進入災區。妳會用什麽手段來實現妳的目標?妳將如何向領導匯報工作進展?”考官通過幾道典型的情境題,把考生的思維拉回來了。

所以考官在面試前至少要準備兩個問題,當其中壹個問題不能有效發揮作用時,可以帶壹個備份問題,讓面試工作順利進行。

二、如何設計面試問題

傳統面試中,考官提問的壹般流程如下:首先,設計壹般性問題對考生進行考察。比如考察應聘者的計劃能力時,問“妳是如何制定人力資源部的工作計劃的?”其次,根據考生的回答提問。問的問題往往不是事先設計好的。最後,做壹個簡單的評分表也是敷衍。

傳統提問的題目更多強調的是明星的四大要素,即這個事件的背景是什麽?目標是什麽?妳們采取了什麽措施?最後的結果是什麽?這種提問技巧已經被很多考生熟知,所以答題的套路都是提前準備好的,這就大大降低了提問的有效性。

傳統提問遵循STAR的四個要素:

1 s:情境,場景;

2 t:目標,目標;

3 a:行動,行動;

④ r:結果,結果。

在新環境下,明星四因素面試流程的效率越來越低,迫切需要進行面試技術革命。重點是設計面試問題,規範提問問題。

1.基於質量概況的提問

技術革命面試中,考官要根據企業對應聘者要求的素質剖面,設計標準化問題。

基於質量檔案的提問通常包括三種形式:

應急面試

以考察適應性的典型問題為例:

“如果妳陪領導出國商務談判,在與外方談判的過程中,領導在介紹幾個重要銷售數據時出現明顯失誤,妳會怎麽做?”

基於應變能力的質量剖面設計問題通常得到以下結果:

第壹,申請人能否理性分析和介紹錯誤數據可能帶來的後果,即壹方面是對談判的影響,另壹方面是對企業聲譽的影響。

第二,事發後候選人是否足夠靈活,是假裝不知道,還是積極尋求解決辦法?

有的考生可能會選擇自己承擔責任,有的考生可能會寫紙條要求領導糾正自己,有的考生會把紙條遞給領導說:“這是我們剛剛收到的最新數據。”顯然,第三個候選人的適應能力最強。

基於素質簡介,考官不需要對STAR的四個要素都進行深度提問,而是先根據考生的回答對已經返回的簡介問題進行判斷,對沒有回答的簡介進行提問,從而深入挖掘其素質。

半結構化面試

在傳統面試中,結構化面試是壹種常用的方法。它最大的特點就是面試指標、題目、評分標準、實施程序都是提前標準化的,對所有考生的提問都是壹樣的。這種方法保證了形式上的公平性,但同時也面臨著越來越多的挑戰。比如對於企業來說,最終想要的不是公平,而是對應聘者素質的深度把握。如果考生對同壹個問題有不同的答案,是否應該對其個性化答案進行深入提問?因此,半結構化面試方法應運而生。

半結構化面試法強調,必須讓考官對考生進行深度提問。基於質量概況,考官要重新考察之前考察適應性的題目的結構,將題目重新命名為題幹。這時,題幹就不再起關鍵作用,而只是作為談話的引子,為考官創造深入挖掘信息的機會。考生講的例子只是壹個載體,考官真正需要關註的是考生在完成事件過程中的素質。

行為面試

以傳統面試中的典型問題為例:

"請說出妳在過去的工作中與他人壹起做過的最好的事."

這個問題的面效度往往很高,似乎在考察考生的團隊合作能力。但實際上,考生往往會立刻感知到考官的意圖,做出看似不錯的回應。如果考官不提前設計標準化的提問問題,會立刻陷入被動狀態。

重點是行為面試,即基於勝任能力的行為面試要點,不是基於題幹本身,而是基於提問。質疑考生的行為主要包括以下典型問題:

先以候選人目標管理能力的行為問題為例:“最近半年妳帶領團隊完成的好項目是什麽?”

其次,以候選人對目標的敏感程度為例:“妳認為這個項目的目標是什麽?”

再次,考察候選人能否有效轉化目標的問題:“妳如何根據這個目標制定實施計劃?”

第四,考察候選人是否能有效地分解目標:“妳如何在自己項目的成員中分工?”

第五,考察候選人能否根據客觀實際調整目標:“妳在執行計劃的過程中遇到了什麽樣的情況?妳是怎麽處理的?”

可以看出,考官的提問題目壹般不考察候選人的目標管理,完全看素質檔案,所以對候選人的評價相對更客觀。

2.質疑情境的話題

情境話題是指通過假設申請人的身份,向申請人講述他的問題或情境,引起他的行為反應。雖然只是壹個假設性的問題,但需要註意兩個要素:壹是說出具體的身份或角色,二是說出問題或情況是什麽,需要做什麽。

話題假設

“妳被公司派到廣州分公司當經理。公司從未在廣州市場打開局面,但廣州市場競爭對手的年增長率遠超行業平均水平,說明該行業在該地區市場潛力巨大。廣州分公司員工素質良好,市場開發預算充足。妳將如何盡快提高分公司的銷售業績?

本題中,考官首先給出假設的身份和角色:廣州分公司經理,假設的問題或情況:壹、企業未打開局面;第二,這個地區有充分的發展潛力;第三,從業人員素質好;第四,預算還是比較充足的。假設情景的反應是:妳將如何盡快提高廣州分公司企業的銷售業績?

這是壹個典型的情境問題,包含三個要素:壹是存在假設情境;第二,情景包含問題;第三,有問題或者情況。

對於情境題的提問,傳統考官會比較關註:“妳為什麽這麽做?這是妳出的什麽主意?”在以後的提問中,考官更應該關註結果,比如“妳會怎麽樣?如果呢?這種情境法會取得更好的效果。

話題設計“三步曲”

面試題目和情景題目的設計主要分為三步:

首先梳理壹下面試的維度和指標。在梳理的過程中,也要做到“三步走”:壹、確定指標是什麽;其次,進行指標的質量剖析;最後再細分每個指標下的具體行為。

需要說明的是,這個過程並不是在面試題目設計完成後才實施的,而是在確定選擇標準時完成的。

第二,尋找關鍵事件。在這個環節中,考官通過分析招聘崗位的職責任務,結合該崗位經常遇到的典型事件,就可以得到。事實上,這壹過程已經通過面試在能力指標的發展。可見,評選標準的制定和設計題目的制定,並不能視為壹個完全分離的階段。

第三,設計面試題目。在面試題型的設計上,考官要根據考生的性質來確定題型。推薦的做法是先用行為問題,再用情境問題。因為前者的莖較短,所以設計相對容易。

面試題目設計好之後,壹定不要直接應用於實戰,而是先做壹個測試。有效的辦法是:把題目拿給幾個同事,聽聽他們對題目的理解,檢查是否和自己設計的初衷壹致。如果不能達成共識,就需要修改議題的措辭。

設計新的面試方法

在行為問題的基礎上,出現了壹種新的投射面試方式,這種方式原本是為了盡可能隱瞞面試的真實目的,故意使用表面效度低的問題,讓考生難以有效理解考官的真實考察點。

常見問題有:“如何評價前任領導?他有哪些讓妳覺得舒服的特質?有哪些是妳覺得難以接受的事情?”這和傳統的“妳的前任領導如何評價妳”的問題是不壹樣的。反對意見讓考生很難猜到考官的目的。這是投影題目的特點,但通常有風險。壹旦申請人對問題的含義有了錯誤的理解,很可能會導致與選擇指標無關的答案。

綜上所述,要進行面試技術的革命,只有采用綜合素質剖面提問和情景話題提問的方式對應聘者進行考察,才能取得更好的面試效果。

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