自從ERP這個詞被美國Gartner Group發明以來，媒體就不遺余力地宣傳ERP。人們逐漸認識到，ERP作為壹種先進的管理工具，是幫助企業適應現代競爭環境的最有力的武器之壹。然而，ERP實施的高失敗率已經成為業內公開的秘密。壹般說國際上ERP實施的失敗率已經高達70%以上，50%左右的項目半途而廢。
自1981沈陽第壹機床廠引進第壹套MRP-II軟件以來，ERP在我國的推廣應用已有20多年。ERP軟件服務商的數量和構成都有了很大的進步:從數量上來說，從最初的幾個到現在的幾十個；從構成來看，既有SAP、Oracle等國外知名ERP服務商，也有以用友、KASI為代表的眾多國內廠商。國內企業對ERP系統的認識也經歷了從不了解，從懷疑到認可的發展階段。隨著眾多ERP供應商的大力推廣，以及眾多企業提升管理水平的迫切需求，越來越多的企業引入了ERP系統。那麽ERP在企業中的應用效果如何呢？據統計，在ERP系統應用的所有案例中，有三種情況:10%-20%按期、按預算成功實現系統集成；其中30% ~ 40%未整合或僅部分整合；但失敗的占50%，成功的案例多為外資企業。因此出現了“100% ERP故障率”“去ERP去死，不去ERP去死”等過於悲觀的說法。
ERP失敗率高的原因
為什麽ERP會有這麽高的故障率，人們開始分析原因，以便找到解決這個問題的好辦法。在ERP的實施體系中，壹般認為需求方(客戶)、承包商(ERP服務商)和ERP項目流程三個環節都存在壹些問題:ERP供應商存在水平參差不齊、質量差、咨詢能力弱等問題，實施ERP的企業也存在準備不足、對ERP了解不夠等問題:連接客戶和ERP服務商的ERP實施過程中可能存在缺乏詳細設計和計劃實施等問題。這三個環節中的隱患不及時解決，執行中就會出現沖突，最終導致執行失敗。在ERP實施系統的三個環節中，需求方(客戶)和承建方(ERP服務商)存在的問題是自身發展過程中的問題，影響因素多，短時間內無法解決；最後壹個環節——ERP的實施過程——是目前ERP項目成敗的關鍵。如果這個環節管理得當，可以有效彌補前兩個環節的不足。
ERP實施是壹個典型的項目，項目管理最根本的目的是保證滿足時間、技術、資金和績效指標的要求；盡可能以最高的效率完成預定目標，讓利益相關方滿意，因此嚴格完整的項目管理流程是其成功的保證。
接下來，作者從項目生命周期的全過程分析了ERP實施中存在的問題。所謂項目生命周期，是指項目隨著時間發展的不同階段，具體分為:確定需求；提出解決方案；有四個階段:執行項目和結束項目。並不是所有的項目都要經歷以上四個階段，這取決於項目的內容、性質和復雜程度，但可以肯定的是，ERP實施項目不僅要經歷以上四個階段，而且要認真落實每個階段的工作，這樣項目才能成功。
項目生命周期的第壹階段是確定需求。客戶要明確問題和需求，明確這種需求符合自己的需求，實施後對自己有利。需求識別後提出提案請求，讓服務商了解客戶的需求和希望，從而為後續工作打下良好的基礎。在壹些ERP項目中，客戶往往最不重視這個階段，開藥不把脈。企業想導入ERP系統時，準備不足，對企業發展階段是否適合導入ERP系統沒有清晰的認識，不註重需求的調查和識別，不願意花時間明確使用ERP系統的目的和期望解決的問題。因此，他們匆忙與服務提供商合作，結果往往適得其反。ERP項目的第壹階段往往是壹個耗時很長的階段，也是壹個非常重要的階段，因為它是整個項目的基礎。客戶想要壹個ERP項目成功，就必須認真執行，必要時可以借助外部的專業咨詢力量來開展這項工作。
在項目生命周期的第二階段，服務商要根據客戶提出的需求提出解決方案，客戶在候選範圍內的服務商中進行選擇，最後簽訂合同。ERP項目的這個階段，就是服務商與客戶接觸，互相了解的過程。這個階段可能會出現壹些問題:客戶對服務商的調研不夠配合，雖然領導很重視，但中下層管理者有時會因為溝通原因故意掩蓋問題；另壹方面，服務商不重視這個過程，不調查客戶需求，所以面對基礎管理不健全的客戶，他們很難有所作為，往往淪為軟件提供商。
在客戶和服務提供商試圖簽訂ERP服務合同後，進入第三階段——項目實施階段。在項目實施階段，應制定詳細的項目計劃，然後實施計劃以實現項目目標。在ERP項目實施階段，服務商會制定壹個完整的項目實施計劃，但是這個計劃可能沒有和客戶進行很好的溝通，所以在實施過程中可能會有沖突。如果矛盾得不到很好的解決，就會出現不合作的情況，所以項目很難順利完成。作為服務提供商，為了規避這種風險，往往會在合同中加入“因甲方原因造成的延誤，乙方不承擔責任”的條款，但在實際執行中很難準確界定原因，如何將客戶和ERP服務提供商的項目執行人員整合成壹個團隊來執行項目，也是現階段的老問題。
第四階段——項目結束階段，要對項目的全過程進行適當的總結，尤其是項目的後評估，以評估項目績效，為後續工作總結經驗。ERP項目實施後將進入日常運營階段，服務商需要為客戶提供持續的服務。目前，國內經濟正處於轉型和發展之中，企業的組織、業務和管理幾乎每時每刻都處於變化之中，這就要求ERP本身要能夠適應這些變化，不斷升級，才能保證ERP系統的長期運行。在這個階段，很多實施ERP的客戶和服務商都沒有給予足夠的重視，這也是ERP故障率往往很高的原因之壹。
編織級項目管理——天士力的成功實踐
天士力藥業股份有限公司(600535)是壹家現代中藥制造企業。從成立至今，經歷了壹個從小到大的過程。2004年公司凈資產654.38+0.2億元，員工2900人，銷售額654.38+0.3億元。主藥復方丹參滴丸銷售額超過6543.8+0億元，成為中國最受歡迎的中藥之壹。自2000年以來，天士力在新項目、新產品開發和生產中探索基於項目的工作，並實施組織項目管理。ERP項目就是在這種背景下的壹個重點項目。在ERP的整個項目實施中，我們始終按照項目管理的理念和方法進行操作，最終使ERP系統成功運行，全面提高了企業的管理水平。
1.綜合調查和評估
天士力要引入ERP系統之前，對自身的需求和發展階段做了全面的評估。當時，天圖利經歷了創業後的快速發展階段，企業管理架構基本完善，公司處於新的發展平臺上。公司內部信息化建設已初具規模，基礎硬件條件也已具備。從企業管理人員的構成來看，本科及以上學歷的人員比例占到70%，日常辦公電腦的使用也變得非常熟練。此時，公司管理層提出引入ERP系統，全面提升公司管理水平，助推公司全面發展。
在實施ERP之前，對企業內部的物流、生產、質量等方面進行了系統的調查，了解當前的基本工作流程，進壹步明確對ERP系統的需求。基於公司需求，我們與ERP服務商進行了廣泛接觸，最終決定與和利時公司合作，以滿足實際需求。在合作之初，雙方的溝通重點是ERP系統要能靈活適應企業的實際情況和企業的管理變化，因為只有適應企業的變化，才能真正談得上優化企業管理，提高管理效率。事實證明，雙方前期確定的實施原則是ERP系統成功實施的基礎。
2.高效的項目管理團隊
在實施ERP的過程中，大家都強調“ERP是壹把手工程”來加強ERP的實施。但在執行中，往往存在扯皮、推諉等執行不力的現象。這是因為光重視還不夠，要把思想上的重視轉化為實際行動。高效的項目管理團隊是實施項目的組織。天士力的ERP項目組采用矩陣式組織結構。項目經理是天士力的高管，作為項目承包商的和利時公司的實施者是項目組成員，天士力所有相關職能部門也有人員作為項目成員。這種項目團隊組織最大的特點就是項目經理是公司的高級經理，對項目的進度和質量負責，最大限度的解決了各相關部門的配合和溝通問題，這也解決了ERP服務商最頭疼的問題，也解決了ERP服務商在同壹個項目團隊的問題，這也使得溝通更加順暢，使信息能夠快速傳遞和享受，解決了信息不對稱帶來的實施障礙。在實踐中，這種項目團隊的組織形式是非常成功的。
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3.完善的項目管理信息系統
組織級項目管理的特點是組織內可能同時存在多個項目，這將導致資源分配的問題。當資源使用發生沖突時，如何保證項目的順利完成？天士力成立了壹個項目管理辦公室來協調資源和管理項目。天士力的項目管理辦公室(PMO)在總經理的直接領導下工作，由公司董事、各職能部門經理和項目管理專業人員組成。項目管理辦公室建立了完善的多項目管理信息系統，工作重點是收集和提出項目建議、選擇和確認項目、審查項目計劃、協調項目資源、監督項目實施、管理相關文件和報告等項目信息。特別是在多項目管理中，企業項目的優先級是結合項目與公司發展戰略的符合程度、與公司重點工作的相關性、項目的範圍和復雜程度等因素進行選擇的，並根據項目的重要性和管理範圍將其分為A、B、C三個級別。通過項目的分級管理，可以根據實際資源情況調整不同級別項目的啟動時間和範圍，保證重點項目的資源需求。ERP項目是公司的A級項目，是重點保障項目。在項目實施中自始至終得到了PMO資源的支持。
在ERP實施過程中，根據公司PMO管理體系的要求，項目組制定了詳細的項目計劃。在項目計劃中，明確了ERP項目的裏程碑計劃，分解了工作結構，每個工作包由誰負責，何時完成。在此基礎上，制定項目實施的甘特圖，並確定關鍵路徑。在項目計劃中，還對項目實施中可能存在的風險進行了分析，並制定了風險應對計劃。該項目計劃由雙方共同制定，從而避免了實施過程中的沖突。根據詳細項目計劃的要求，在項目實施過程中，對項目的進度和關鍵點的完成情況進行跟蹤管理。壹旦項目出現異常，會立即提醒項目經理關註，要求及時采取對策。嚴格的項目管理信息系統保證了項目實施的成功。
4.根據需要不斷改進
ERP壹期實施後，ERP系統實現了采購計劃制定、采購訂單管理、原材料接收與驗收、庫存管理、生產計劃制定、生產計劃執行與生產過程管理、QC、QA、銷售訂單管理、發貨管理等功能。在保證ERP項目壹期穩定運行的基礎上，本著ERP系統要針對企業實際情況，靈活適應企業管理變化的原則，雙方完成了物流平臺的整合，使ERP系統發揮了越來越重要的作用。
在物流平臺的集成上，分別擴展了采購、倉儲、生產模塊的功能，實現了物資配送的JIT(justn Time)。生產的物料需求信息通過ERP系統傳輸到倉庫中的電子版，倉庫根據需求進行定時、定點、定量配送。倉庫庫存減少後，ERP系統通過廣域網的B/S平臺將物料需求信息與供應商對接，供應商根據需求將相應的物料運輸到公司倉庫。隨著這壹系統功能的完成，生產和供應緊密結合，呆滯物料減少，庫存資金周轉加快。通過該系統的實施，供餐人員減少了10人，供餐響應時間縮短了50%，全年節約庫存資金近10萬元，使ERP項目的實施看到了實實在在的效益。控制產品的物流走向對醫藥企業非常重要，物流系統集成的另壹項工作是產品物流條碼系統的激活。這項工作由ERP服務商、天圖力、條碼系統服務商進行。在啟用新的條碼跟蹤系統的同時，對原ERP系統的生產和倉儲模塊的功能進行了擴展，將產品的掃描存儲和出入庫的物流條碼信息與ERP系統連接起來，實現了生產系統和ERP系統的集成。持續改進是追求卓越的唯壹過程。自然力在對ERP的不懈追求中不斷完善自己，也得到了社會的廣泛認可:
(1)ERP項目被科技部批準為現代集成制造系統技術項目之壹，獲得國家補助863項目60萬元項目資助。
(2)天士力“基於Internet/Intranet的現代中藥產業供應鏈管理信息系統建設示範項目”獲得國家發改委高技術司企業信息化答辯會第五名。
ERP在天圖利的成功實踐得益於組織項目管理的成功應用。相信會有越來越多的企業運用項目管理的理念來組織ERP的實施，會有越來越多的企業真正感受到ERP帶來的效率和效益。
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