我們要的是這個問題的現實意義：商人怎樣才能在自己從事的行業裏比別人賺更多的錢？因為，這是每壹個商人畢生的夢想。
這個問題的正確答案應該是"周轉最快的生意最賺錢。或者說，在同壹個行業裏，妳的資金周轉比別人快，妳就會是最賺錢的"。其實，做生意不是這樣的，壹旦從事了某壹行業，目標客戶群就固定了，此時妳日思夜想的、像生命壹樣重要的核心問題應該是：怎樣才能把東西賣得更快？因為每周轉壹次，就能實現企業經營的根本目的--賺錢。周轉越快，賺錢越多。
快速周轉，時代使然。商品短缺時代，"囤積居奇 "發大財，但今天誰這樣做，誰就是 "傻子"；在商品過剩現金為王的今天，最重要的致富手段是在產品更新換代之前 "快出、多出、多出"。最重要的致富手段就是在產品更新換代之前 "快出、多出、多出"，其中最有效的就是：低價。
過去，最有效的致富手段是賣高價--提高利潤率。如今，最主要的賺錢手段變成了賣低價--提高營業額。過去，利潤高，但最終賺錢少，因為賣得少；如今，利潤低，但最終賺錢多，因為賣得多。價格戰曾因損害了其他尚未開化到足以遵循傳統盈利模式的人而受到責難，但無疑是該法案最熱衷的追求。
"利潤=利潤 "是我們這個時代最重要的商業特征。
"賺=轉"，是這個時代越來越多的超級富豪遵循的商業準則。
當然，不同的行業有不同的周轉方式和周轉周期。房地產需要幾年周轉壹次，保暖內衣需要壹年周轉壹次，餐飲業每天需要多次周轉，還有數不清的行業以月為周期。妳可以提高生產效率降低成本加快周轉如格蘭仕；妳可以提高品牌含金量刺激購買周轉如海爾；妳可以扁平化如美的；妳可以零庫存如戴爾；妳還可以用ERP如聯想。總之，在這個 "快魚吃慢魚 "的時代，妳壹定要黔驢技窮，妳壹定不能滿足於嘗鮮，妳壹定要在改變資金周轉率上做文章。改變資金周轉率，才能有所作為。
如果說企業的本質是執行力，那麽企業的本質就是周轉率。事實上，執行力和周轉率是壹門技術，而這門技術有千變萬化。那麽，想辦法用更好的技能讓它們周轉得更快，這就是美國通用電氣公司的傑克.韋爾奇在美國通用電氣公司思考這個問題的時候，中國偏遠鄉鎮賣幹果蔬菜的攤販也為這個問題犯了難。從這壹點來看，韋爾奇和攤販們的經營性質是壹樣的，他們有著同樣的經營天賦，也面臨著同樣亙古不變的經營難題。
那麽，除了低價，究竟怎樣才能讓資金周轉得更快呢？
（壹）
壹沙壹世界。
壹些看似不起眼的小生意，往往蘊含著商界最大的真理。
臺灣宏碁電腦公司董事長施振榮少年時曾幫母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元錢壹斤，只能賺3毛錢，利潤只有10%，而且容易變質，不及時賣掉就會壞掉，造成經濟損失；文具利潤高，做10元錢的生意至少能賺4元錢，利潤在40%以上，而且文具不會壞到擺設。看起來，賣文具比賣鴨蛋還賺錢。
但事實上，施振榮後來講述自己的經歷時說，賣鴨蛋的利潤遠遠高於賣文具。鴨蛋雖然利潤薄，但最多兩天就周轉壹次；文具雖然利潤高，但有時半年甚至壹年都賣不出去，不僅成本積壓，利潤也被早先的利息腐蝕壹空。鴨蛋賣得多，利潤就遠大於周轉慢的文具。施振榮後來將賣鴨蛋的經驗運用到洪?
施振榮母子賣鴨蛋的門道，背後是壹條商業通則：資產回報率=利潤率×周轉率。施振榮的商業頭腦就體現在他能同時考慮利潤率和周轉率。
（二）
但很多中國人並沒有這種商業頭腦，他們往往會問："什麽樣的生意最賺錢？"毋庸置疑，他們都只盯著利潤率，而忽視了周轉率，即只盯著利潤率大的項目（行業）。但利潤空間大的項目往往因價格高而周轉慢，此時，壹旦資金不能良性快速周轉，不僅終端零售商自身會被庫存壓垮，整個產業鏈也會陷入危機。
何伯權時代的樂百氏，就曾遭遇過這樣的災難。1997年何伯權決心從果凍市場分壹杯羹。8月樂百氏果凍上市初期市場反應確實熱烈，銷售渠道緊急呼籲：要貨！1998年春節前後，市場似乎達到了瘋狂的頂峰，壹個省或地區往往有幾十輛貨車來貨。何伯權頭腦發熱，立即擴大產能，生產線從2條增加到4條、6條、8條。當生產線上的48臺機器全部安裝完畢並投入生產時--終端突然宣告滿檔！原來的洛貝爾果凍全部擠在了渠道裏，沒有到達消費者手中。正常的資金周轉沒有形成，樂百氏迅速陷入甜蜜的 "果凍漩渦"，市場迅速崩盤。數億元，血本無歸。
為什麽會出現這種情況？
很顯然，這是 "啤酒遊戲 "的另壹個版本。大名鼎鼎的 "啤酒遊戲 "清晰地展示了整個產業鏈上的資金是如何倒向庫存周轉資金的：
零售商發現壹種 "情人啤酒 "很暢銷，於是增加了每周給批發商的報賬額。零售商發現壹種 "情人啤酒 "很暢銷，於是增加了每周向批發商上報的數量。但批發商向生產商提出的增加發貨量的要求直到四周後才得到滿足（因為生產商擴大生產需要時間）。因此，零售商要等 5 周才能匆忙增加貨物數量。此時，批發商會誤以為熱銷結束了，於是他會瘋狂地成倍放大對生產商的要貨量，此時生產商也會坐立不安地認為銷售結束了，於是他也會大大放大產能擴大生產。整個產業鏈就是壹種在錯誤信息刺激下壹步步放大的熱度。最後，大量的貨到了終端的時候，零售商會發現市場的實際需求，只是自己堆積如山的庫存中的壹小部分！此時他會突然停止要貨，但批發商的庫存已經增加了好幾倍，而生產商還在夜以繼日地加快生產！
--最終的結果是，整個產業鏈的流動資金成了可怕的 "沈澱資金"，成了無人問津、無法周轉的 "死貨"！
樂百氏果凍之敗，敗在 "信息逐級放大 "效應造成的庫存積壓。
同樣的原因，讓中國家電業哀鴻遍野。2004年全國空調庫存超過800萬臺，全行業庫存沈澱資金超過120億元，有人預言，這樣的庫存必然導致大批企業資金鏈斷裂。果不其然，2004年空調品牌比2003年減少了近90個，而每個品牌倒閉的背後都埋葬了壹大批經銷商。所以美的信奉壹句話："寧可少賣，不可多存"。
庫存多了，資金周轉就會慢下來。
庫存多了，資金周轉就成了夢。
（三）
我們認為，不同企業的本質其實是壹樣的。施振榮是這樣，何伯權也是這樣，那就是透過表象的迷惑，把握周轉的本質。然而，大多數人卻對人員流動漠不關心，以至於權威專家程曉華多次感嘆："這是大多數企業最容易忽視的問題，但恰恰又是非常關鍵甚至致命的問題！"
如今，資金周轉率的競爭已經成為現代企業競爭的核心，所以必須時刻清醒地認識到：壹、妳每天有多少資金躺在倉庫裏睡覺？庫存資金的有效利用率是多少？第二，妳的資金壹年周轉幾次？每周轉壹次，妳的收益是多少？淘寶客恭喜妳新年快樂虎虎生威（）
壹句話：如何讓妳的資金周轉得更快？這已經成為壹個歷史性的命題。
7天壹次的超快庫存周轉，讓它成為賺錢大戶；超過7天的庫存，產品馬上處理掉。"IT產品永遠在降價。如果貨物 3 個月賣不出去，那就是虧本；如果 7 天內賣出去，就能賣出最好的價格，獲得最大的利潤。"
周轉講究速度。陸地上最快的是 "磁懸浮列車"。
速度，也是鴻圖三胞最誘人的秘密殺招。成立僅三年，總部設在南京的鴻圖三胞在華東地區擁有35家門店，營業額高達25億元，是中國最大的IT零售賣場。2004年7月，它創造了7天零售額突破1.2億元的行業奇跡！把所有的競爭對手都甩在了身後。
鴻圖三胞是用什麽樣的方法實現了比競爭對手更快的營業額呢？
眾所周知，傳統電腦城遍布全球。
眾所周知，傳統電腦城遍布全球，它們都是鴻圖三胞最大的競爭對手。
但電腦城采用的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場地，產品和物流由租賃的經銷商自己負責。在這種模式下，單個經銷商很難形成規模效應，在物流方面也缺乏話語權。分散經營最終使得廠家、電腦城、經銷商、消費者四方的利益，難以真正得到滿足。
但鴻圖三胞不同，它將自己定位為大型終端零售商，整店自己經營。鴻圖三胞之所以選擇這樣的定位，是因為多年來，以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧等為代表的強勢渠道已經成為質量和信譽的品牌象征，對終端市場具有很大的號召力和影響力。同樣，IT 廠商要想進入華東市場，也不能忽視鴻圖三胞 35 強連鎖賣場對重點市場的巨大控制力。此時，廠商別無選擇，要進入這個市場，就必須進入鴻圖三胞。
不同的戰略定位導致不同的規模效應，最終鴻圖三胞獲得的規模效益是：
1）廠家供應量大，價格低廉。這是鴻圖三胞以低於競爭對手的價格加速周轉的最重要條件；
②更有利的賬期。現金持有量大增，現金周轉更加良性；
③產品買斷。巨大的銷量使廠家願意讓鴻圖三胞獨家銷售其新產品；
④產品專業化。由鴻圖三胞為廠家定制獨特的產品。
這些優勢，傳統電腦城內的經銷商都不具備，產品賣不出去，宏圖三胞已經不知道掉頭多少次了。
正因為決策者的戰略定位不同，兩家企業的命運也完全不同。
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