我到底該怎麽辦？我們推廣企業文化，卻不知道企業文化的核心在哪裏，企業文化的任務是什麽。堅持企業的核心理念，獲得員工的認可。這是我們在企業文化建設中最重要的事情。核心價值觀在企業中根深蒂固。它們是引導企業無時間限制地開展壹切經營活動的指導原則，在某種程度上，其重要性甚至超過了企業的戰略目標。員工不能認同的企業文化有什麽意義？如果員工不能認同公司的文化，企業就會形成內耗。雖然大家看起來都很厲害，但是由於方向不壹致，企業的合力很小，在市場競爭中很脆弱。從長遠來看，沒有強大的企業文化，企業就無法形成自己的核心競爭力，就無法在競爭日益激烈的市場中立於不敗之地。很多企業相信“客戶是上帝”，而忽視員工。企業的最終目的是滿足顧客，獲得最大的利潤價值，實現企業的價值。客戶很重要，但員工同樣重要。員工是水，企業是船，“水能載舟，亦能覆舟”。根據壹些調查，壹個不滿意的客戶可以影響25個客戶，但是壹個不滿意的員工可以影響250個客戶。所以，企業的核心價值理念必須得到員工的認同，否則企業文化就是壹個無用的附庸。我想沒有人願意花大力氣弄壹個沒用的裝修吧？如何獲得員工的認可？這本身就是壹個難題。因為人有壹個特點，他接受改變，但不接受被改變。如果妳的核心價值觀不能被他接受，他就會對外部或者內部產生抵觸情緒。塑造企業文化，讓員工認同，成為當務之急。我壹直提到“以人為本”，關心妳的員工不僅是壹種管理手段，更是壹種目的。企業管理不能忘記人文關懷。荀子-冰夷說:“愛民者強，不愛民者強；信法令者強，不信法令者弱；民強，民弱。”意思是關心人民的國家是強大的，不關心人民的國家是弱小的；政令清廉的國家強，失信的國家弱；人民團結的國家是強大的，人民不團結的國家是弱小的。荀子告訴了我們壹個很簡單的道理:要想強大，就需要以民為本，得民心者得天下。商業戰場也是如此。很多高層管理者在談到企業成功的秘訣時，都會提出“員工是企業的寶貴資源”的觀點。他們認為，直到現在，很多企業仍然把員工定義為“工具”，壹方面竭力利用他們創造利潤，另壹方面又把員工視為“成本”，是企業的減利因素，竭力節省人力成本。企業關註的是事件和利潤，而不是“人”本身。於是，企業中盛行命令控制模式，員工沒有積極性和創造性。這是因為企業的關鍵資源存在於員工的頭腦中，傳統的指揮控制模式已經變得蒼白無力，無法保證企業的成功。所以企業要壹步步讓員工有歸屬感，有成長感，有成就感，有使命感。只有這樣，才能充分發揮人的最大價值。企業管理者可以參考馬斯洛的人類需求層次理論來管理員工。生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求是壹個自下而上的階梯關系。中國古代還有壹句話:糧倉知禮儀，衣食知榮辱。只有滿足基本需求，才能談價值。所以個人認為，歸屬感、成長感、成就感、使命感也是壹種自下而上的階梯關系。核心價值要讓員工認可，讓員工有終極使命感，那麽企業管理者該怎麽做呢？管理者首先要以身作則。管理者的行為對員工的影響最大。“他的身體是直立的，他沒有命令。他的身體不是直立的，雖然他不服從。”管理者應該先糾正自己，再糾正別人。妳必須站在所有人面前，堅持不懈地傳達妳的核心價值觀。價值觀的形成不是三天五天，不是三五個月，而是壹個長期的挑戰。企業領導人的作用是決定性的。企業領導者要以身作則，言行壹致，恪守自己倡導的價值觀。試想，領導不能以身作則，如何說服員工？企業領導要在日常經營中不斷向員工灌輸企業價值理念，向員工詳細講解企業行為準則。我們再看看那些企業文化很強的公司，明確指出企業的要求，告訴他們什麽能做，什麽不能做。通過向企業員工灌輸價值理念，讓員工對企業價值理念有壹個內在的健全，把企業價值理念變成壹種內在的信仰。只有這樣，員工才能全面深刻地理解企業價值觀的實質，才能積極地將企業價值觀付諸實踐。管理者也要有愛的胸懷，像教父壹樣諄諄教誨，向員工宣傳企業的核心價值觀。海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時說:“首先是設計師，他使組織架構適應企業的發展；第二種是牧師，他不斷地說教，讓員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。“這與傑克無關。韋爾奇讀福音書的理論也如出壹轍。因此，企業家不僅是企業文化的第壹推動者，也是企業文化的“播種機”和“傳教士”。看壹個領導是否優秀，如何向員工解釋企業價值觀，是壹個重要的標誌。企業文化不是壹個人或者壹部分人認可的問題。踐行核心價值觀，塑造個性化的企業文化是全體員工的共同責任，所以企業的管理者需要像傳教士壹樣把核心價值觀灌輸到員工心中。註意溝通。經理與員工溝通是非常重要的。因為管理者必須從下屬那裏獲得相關信息才能做出決策，而信息只能通過與下屬的溝通來獲得。同時，決策要落實，要與員工溝通。想法再好，建議再原創，計劃再完美，與員工的溝通也只是空中樓閣。根據研究，中國的管理者與員工的關系是金字塔形的，管理者處於金字塔的頂端，不像西方企業的人事關系扁平化，非常不利於溝通。在很多國內企業，甚至官僚主義盛行。管理者不分對錯，只管發號施令，我說什麽就做什麽，而員工執行機械的時候不敢生氣，不敢出聲。這樣壹來，管理者和員工之間的障礙就會越來越深，對企業的發展非常不利。因此，管理者應該從塔頂下來，走近員工，與他們交換意見。交流的目的是傳遞信息。如果信息沒有傳遞到單位的每壹個員工，或者員工沒有正確理解管理者的意圖，溝通就會受到阻礙。交流是壹種雙向行為。要使溝通有效，雙方都應該積極參與溝通。員工發表意見時，管理者也要認真傾聽。充分的溝通也是建立* * *同值理念的基礎。充分利用企業內部的各種溝通渠道和手段，讓員工在精神層面上充分溝通，盡可能地表達自己的內心感受，在工作中更好地調整自己的位置，端正自己的行為，端正自己的心態，努力建立員工之間、員工與領導之間、員工與企業之間的感情，這對企業的發展大有裨益。在企業外部，也要通過對外宣傳、服務、公益活動、員工言傳身教、gfd、以物待人、素質修養等諸多方面，更直接、更真實地向外界傳遞企業所追求的* * *相同價值理念，展示企業的道德風尚和風采，增強員工的自信心、自豪感和對企業的責任感。要以德服人，尊重員工。“老子。第五十壹章說:“道生，德存，事成，勢成。“企業管理要以人為本，以德治人。例如，企業制定了許多制度和規定來保證員工完成工作。但是企業不可能通過制度保證員工開心，沒有怨氣。制度雖然細致嚴格，獎懲也適當，老板也有很強的威嚴。但是，每個人都有趨利避害的本能。有獎勵就有懲罰，必然會影響壹個人的個人利益。所以有些員工往往采取避災的方法，表面上很尊重，內心卻不服氣。他的怨恨會通過懈怠表現出來，這會大大降低他的工作效率。那麽如何消除員工的不快和反感呢？管理者要以德服人，道德是人的精神力量。因此，企業管理要以人為本，充分尊重人的各種需求，使權力的雛形由“形”轉化為“勢”，使勢最終轉化為力。所以，尊重員工是管理的根本。IBM在美國提出的口號是“尊重個人”。如果員工在公司裏得不到尊重，就不可能讓員工尊重和認同公司的管理理念和企業文化。管理者應該尊重員工，而不是對全球品牌網絡只是嘴上說說。尊重員工首先是尊重員工的言行，應該最大限度地與員工平等溝通，而不是無視員工的言行。員工自由表達自己的觀點和看法是非常重要的。尊重員工也應該尊重員工的價值觀。壹個公司的員工來自不同的環境，有各自的背景，所以每個人的價值觀都會不壹樣。只要員工的價值觀與企業的核心價值觀不相悖，就應該得到尊重。只有尊重員工的價值觀，才能讓他們融入公司的管理理念和企業文化。比如業界津津樂道的“惠普之道”，其實很簡單，不過是對企業價值觀、企業目標、經營戰略、管理方法的闡述。其核心是信任和尊重個人。建立歸屬感。以惠普為例。他堅信，只要給予員工適當的手段和支持，他們願意努力工作，也會做得很好。為了調動人的積極性，激發創造力，公司註重建立寬松自由的工作環境，給員工彈性的工作時間，允許員工彈性上班，只要能完成規定的工作時間和任務。這種管理更加人性化，既給工程師提供了良好的創作環境，又營造了家的氛圍。P&G視人才為最寶貴的資產。寶潔公司前董事長理查德·杜普利(Richard Dupree)曾說，“如果妳離開我們的資本、工廠和品牌，帶走我們的人，我們的公司就會崩潰。相反，如果妳拿走我們的資金，工廠，品牌，留下我們的人，十年後我們會重建壹切。“這種把員工當成財富的觀念，很容易讓員工產生歸屬感，覺得企業就是自己的家，為企業工作就像為家庭付出。試想，誰會不為自己的家奉獻呢？寶潔公司的這壹理念顯然取得了成效，因此無論在世界的哪個角落，寶潔公司的員工每天都在展示他們的聰明才智、創新精神和工作主動性。所有這些都是P&G快速發展的動力。建立成長感。過去很多企業也把人才培養作為推廣企業文化的重要內容，但只是作為壹種手段。壹些西方企業非常重視投資技術培訓和員工技能培訓，以此作為企業提高效率、獲取更多利潤的途徑。這種做法其實是把人當工具。所謂的人才培養，不過是提高工具的性能，提高使用效率，更大程度地榨取剩余價值。這種培養顯然不利於人才的發展。當代企業的發展趨勢已經發生了很大的變化，很多大企業已經開始把人的發展作為壹種目的，而不是單純的盈利手段。這種企業價值觀的改變是壹個很大的進步。壹個企業能否給員工提供壹個適合人發展的良好環境，壹個人發展的良好平臺，是衡量壹個當代企業優劣、先進、落後的根本標誌。而壹個沒有成長機會的企業裏的員工是不可能長久期待的。德國思想家康德曾說:“在經歷了各種沖突、犧牲、艱苦奮鬥和漫長復雜的旅程之後，歷史將指向壹個充分發揮人類所有才能的美好社會。隨著現代科技的發展，現代文明的真正財富將越來越表現為人們通過發揮主體力量對客觀世界的支配。“這就需要充分關註人的全面發展，給人發展的平臺。對企業中的人，對整個社會都有重要意義。P&G壹直重視招募優秀人才和提供學習平臺。他們每年都會從各個優秀的大學裏招聘具有很強的主動性、創造性、領導力、優秀的分析能力、良好的語言溝通能力、優秀的合作精神——全球品牌網絡——的畢業生。員工進入公司後，P&G非常重視員工的發展和培訓。每年都有大量的資金花在員工培訓上。通過寶潔學院提供的正規培訓和工作中直接經理的壹對壹指導，寶潔員工可以快速成長。此外，寶潔公司非常珍惜多元化的員工隊伍所帶來的不同觀點和意見，堅信多元化可以為公司帶來更大的競爭優勢，因此公司努力營造有利於集思廣益的環境。優秀的人才、最佳的培訓和發展空間以及開放的工作環境是P&G成功的基礎。建立成就感。所謂“成就感”，顧名思義，就是壹個人對自己的“成就”進行評價後的感受。不同的人在評價自我成就時，往往會有不同的“感受”。比如，兩個在同壹單位做同樣工作的人，收入水平、晉升機會、外界評價基本相同，但成就感卻可能大相徑庭。這種成就感來自於人的內心。壹個優秀成功的CEO，不壹定比壹個朝九晚五的普通打工仔更有成就感。如果壹個人的付出得到肯定，那麽他很有成就感。員工取得了成就，如果企業希望他享受成長和成就的喜悅，他的globrand.com智能就會得到開發。值得註意的是，中國的企業向來缺乏激發成就感。在壹些企業的決策者眼裏，中國什麽都缺，就是缺人才。”沒有三條腿的蟾蜍，但有兩條腿的人很多。“很多創業者都有這樣的心態。哪家公司需要招人，在人才招聘會上擺個攤位，妳肯定能抓到壹大堆人才，碩士、博士、MBA、“海歸”都有。他們有“開門招才，集眾應聘者”和“天下英雄，盡我所能自投羅網”的底氣，也怕自己的員工長大後跑路。這些企業感興趣的不是如何給員工提供良好的培訓機會和發展空間，而是如何把其他企業培養出來的“技術工人”挖出來為我們所用，甚至榨幹油水後壹腳踢開。在這樣的企業工作，員工的成就感真的不知道從何說起。鼓勵員工在工作中取得進步是非常重要的，而我們的管理者經常忘記這樣做。因為人的勞動需要得到別人的肯定，會讓他們覺得自己的勞動很有價值，自己的存在對社會有意義。那麽他自然會更加敬業。傑克。韋爾奇對此心知肚明。那個時候的傑克？；韋爾奇也是負責壹個集團的經理。為了表示對解決外包成本高問題的關註，他在辦公室安裝了壹部專用電話，電話號碼不公開，專供集團所有采購代理使用。只要采購人員贏得了供應商的價格讓步，他就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當時在做什麽，無論是在談壹筆數百萬美元的生意，還是在和他的秘書聊天，他肯定會停下手頭的工作去接電話，說:“這真是太好了，太好了！妳把每噸鋼的價格壓了25分錢！”然後，他立即坐下來起草了壹封致購買者的賀信。韋爾奇勵誌的做法不僅讓他成為了英雄，也讓每壹個代購都覺得自己成了異於常人的英雄。還有惠普的創始人威廉。休·樸正洙，他善於鼓勵和幫助創新者。他采用的方法被稱為“制帽工藝”。對於創新者，他總是先戴上“熱情”的帽子，認真傾聽，熱情鼓勵他們的想法。幾天後，我會戴上“咨詢”的帽子，提出非常尖銳的問題，討論其想法，但不做最後決定。不久之後，我將戴上“決策”的帽子，與創新者見面，在嚴密的邏輯推理下做出判斷，對項目做出最終結論。這樣，即使項目被否決，創新者的熱情也不會被挫傷。這些方法值得我們企業家學習。建立使命感。企業文化對員工的推廣壹般要經歷這樣壹個過程:無知——壹知半解——理解——接受(拒絕)——認同——升華。這個過程是漸進的，不是壹蹴而就的。員工的使命感是企業文化升華的最高表現，是企業文化有效性的最高境界。使命感的效力是驚人的。有了使命感，員工就會致力於解決企業重大問題。員工絕不會在企業陷入困境時為了自救而拋棄企業。而使命感更容易讓員工在工作中獲得快樂。有人問三個建築工人同壹個問題:妳們在幹什麽？第壹個工人說:“我在砌磚。”第二個工人說:“我正在建造世界上最大的教堂。”第三個工人說:“我在建造壹個凈化人們心靈的地方。”為什麽三個人在做同樣的工作時，答案會有這麽大的不同？其實這種巨大的差異完全是因為他們對自己所做工作的使命感的理解。他有沒有使命感是決定他是痛苦工作還是快樂工作的關鍵因素。使命感不僅僅是企業的事情，企業所有的事情最終都要落實到每壹個員工身上。使命感是員工前進的永恒動力。有了使命感，他們會覺得工作絕對不只是謀生的工具，而是實現自我價值的途徑。哪怕是壹份很普通的工作，也是社會運行不可或缺的壹部分。為什麽日本很多企業實行“終身雇傭制”？因為這些享受“終身雇傭”制度的員工，從來不會只考慮這份工作能拿多少錢，或者這份工作能得到什麽好處。他們都有雙重使命感。首先，他們對公司的使命有壹個認同。這種認可最終體現在他們的工作中，公司的使命也是通過他們的工作來實現的。此外，他們對社會有壹種使命感。比如參與新藥研究的員工，不是為了推出新藥給公司賺錢，而是為了尋找對人類有益的藥物。對於他們來說，頭銜和薪水並不是最重要的，他們希望為心中的使命感而工作。使命感會讓人覺得是在實現自我價值。自我價值的實現是人的需求實現的最高表現。自我價值實現了，老公還能要求什麽？如果所有員工都能有使命感，企業文化的有效性將達到頂峰。管理者對治理無能為力。核心價值觀講故事的途徑是無形的。企業文化是看不見摸不著的東西，很多人覺得“虛”，難以理解。的確，企業文化的概念大多比較抽象，每個員工的受教育程度和接受能力都不壹樣，要讓所有員工完全理解真的很難。但如果壹個企業能把核心價值觀變成生動的寓言和故事，不僅有助於記憶，也便於宣傳。比如不僅是真實的，還可以鼓勵別人，鞭策別人後來總結出符合企業中核心價值觀的故事作為企業文化思想在企業中的傳播。海爾集團的張瑞敏也認為，“在建立企業價值觀時，提出想法並不難，難的是讓人們認同這些想法。”為什麽《聖經》在西方流行？依靠裏面生動的故事。宣傳某種思想，講故事，是壹種非常可取的方式。比如海爾倡導“創新”，“尊重每個人的價值”。壹度提出“人人都是人才”的口號。剛開始員工都很冷漠，無動於衷。他們可能都在想，我沒受過高等教育。做小工的我是怎樣的人才？這時，他們寫了壹個故事，講的是壹個工人發明的以工人名字命名的技術創新成果，要求文化館在全體員工中宣傳這個故事。很快，技術革新之風在工人中興起。海爾的文化中心經常在傳播故事，對企業的穩定發展起到非常重要的作用。“比如《海爾的畫與詞》，用漫畫的形式來闡述和宣傳海爾的企業理念，這是另壹種弘揚核心價值觀的新形式。比如蒙牛集團的企業文化強調競爭，這在非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事中體現得淋漓盡致。當獅子早上醒來時，它想吃東西。它的想法是跑過最慢的羚羊，以免餓死。這時，羚羊認為它必須跑過跑得最快的獅子，才有機會活下來。”物競天擇，適者生存”，自然規律，同樣適用於企業的生存和發展。這樣的故事誰看不懂？這樣大家就記住了“競爭”。這正如國外的《企業文化》壹書所說，“企業文化是由價值觀、神話、英雄和符號凝聚而成的，對公司的員工來說意義重大。“企業的核心價值觀能得到所有員工的認同就不錯了，這幾乎是壹種理想狀態，但即使是宗教信仰也不能讓所有人信服。有不和諧音符怎麽辦？企業該如何對待永遠無法認同企業核心價值觀的員工？如果把員工分為好人和能人兩類，如何選擇員工？傑克。韋爾奇認為:第壹種人，認同公司核心價值觀，有很大成就，壹路飆升；第二種人，認同公司的核心價值觀，但能力不足，可以在另壹個崗位上培養和嘗試；第三種人，不認同公司的核心價值觀，沒有成就，幹脆讓這樣的人離開公司；第四種人，成就很大，但是不認同公司的核心價值觀，麻煩，可以給機會，但是絕對不能容忍這種人動搖公司的核心價值觀，否則，請他們離開。”有德有才善用之，有德無才善用之，有德無才慎用之，有德無才棄之。“企業要認可、選拔、聘用有核心價值觀的人。松下幸之助也有壹套獨特的價值體系，他非常重視性格或人格。他認為:“人格是人性中真善美的綜合體現。壹個有人格缺陷的人，天賦越大，越容易危害他人和社會。在這種人身上，高超的天賦就是‘邪惡的武器’和‘邪惡的智慧’。“不正確的價值觀，能力越大，對企業的傷害越大。所以企業在用人時也必須考慮這些因素。
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