壹、采購的定義和類型
1.定義
從學術的角度看，采購壹般包括以下基本含義：
第壹，采購是從資源市場獲得資源的過程。無論是生活還是生產，采購對於用戶的意義，就是在於能為用戶解決他們所需要的資源。這些資源，既包括生活資料，也包括生產資料；既包括物資資源（例如原材料、設備、工具等有形實體），也包括非物資資源（例如信息、技術、知識、品牌等）。能夠提供這些資源的供貨商，形成了壹個資源市場。而為了從資源市場獲得這些資源，都是通過采購的方式。也就是說，采購的基本功能，就是幫助人們從資源市場獲取他們所需要的各種資源。
第二，從有形資源角度來看，采購既是壹個商流過程，也是壹個物流過程。采購的基本作用，就是將資源從市場的供應者手中轉移到用戶手中的過程。在這個過程中，壹是要實現將資源的所有權從供應者手中轉移到用戶手中；二是要實現將資源的物質實體從供貨商手中轉移到用戶手中。前者是壹個商流的過程，主要通過商品交易、等價交換來實現商品所有權的轉移。後者是壹個物流過程，主要通過運輸、存儲、包裝、裝卸、流通加工等手段來實現商品空間位置和時間位置的轉移，是商品實實在在地到達用戶手中。采購過程，實際上是這兩個方面的完整結合，缺壹不可。只有這兩個方面都完全實現了，采購過程才算完成了。
第三，采購是壹種經濟活動。采購是項目承擔單位的經濟活動的主要組成部分。所謂經濟活動，就是遵循經濟規律，追求經濟效益。在整個過程中，壹方面，通過采購，獲取了資源，保證了項目的正常進行，這是采購效益；另壹方面，在采購過程中，也會發生各種費用，這就是采購成本。我們追求采購經濟效益最大化，就要不斷地降低采購成本，以最小的成本去獲取最大的效益。而要做到這壹點，關鍵是努力追求科學采購。科學采購是實現企業經濟利益最大化的利潤源泉。
2.類型
采購在經濟生活中分布在各個行業，並且多種多樣，根據其各自特點可以從不同的角度，用不同的標準加以分類。
（1）按采購主體分類
物品采購按主體分類，可以分成個人采購和集團采購兩大類。集團采購又包括家庭采購、企業采購、政府采購、事業單位采購或社團采購、軍隊采購等。
（2）按采購地域分類
物品采購按采購地域分類，可以分為國內采購和國際采購兩大類。在全球經濟壹體化、世界貿易自由化的經濟社會，國際采購將成為企業物品采購的重要內容。
（3）按采購方法分類
物品按采購方法分類，可以分為壹般方式采購和通過先進的科學手段或方法采購兩大類。這種先進科學手段和方法的采購又包括訂貨點采購技術、MRP采購技術、準時化采購技術、供應鏈采購和電子商務采購技術等。
二、供應鏈管理環境下的采購管理模式
材料物品消耗是地質調查項目成本構成的主要部分之壹，因此，采購管理是地質調查項目保障供應，維持正常生產，降低缺貨風險的必要管理內容。由於地質調查項目專業的特殊性，決定了地質調查所用物品采購的管理，既要熟悉和了解地質調查項目的技術、過程和內容，還要掌握物品采購的專業知識和技能。
工商企業物品采購管理的壹般內容和流程如圖10-1所示。從圖中可以看出，采購的整個工作是在對資源市場分析的基礎上，首先對企業的生產進行需求分析，制定訂貨計劃、執行訂貨計劃、對采購工作進行監控。
在上述的采購模式中，盡管采購計劃是在企業生產的需求分析的基礎上制定的，但進入采購程序以後，采購的目的很簡單，就是為了補充庫存。采購部門不關心企業的生產過程，不了解生產的進度和產品需求變化，因此采購缺乏主動性，采購部門制定的采購計劃很難適應制造需求的變化。為了解決采購與生產的脫節現象，采購的供應鏈管理模式應運而生（圖10-2）。
在供應鏈管理模式下，采購是以訂單驅動方式進行的，制造訂單的產生是在用戶需求訂單的驅動下產生的。然後制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供貨商。這種準時化的訂單驅動模式使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流速度和庫存周轉率。訂單驅動的采購方式有如下特點：
（1）由於供貨商與制造商建立了戰略合作夥伴關系，簽訂供應合同的手段大大簡化，不需要雙方的詢盤和報盤的反復協商，交易成本也因此大為降低。
（2）在同步供應鏈計劃的協調下，制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠並行進行，縮短了用戶響應時間，實現了供應鏈的同步化運作。采購和供應的重點在於協調各種計劃的執行。
（3）采購物品直接進入制造部門，減少采購部門的工作壓力和不增加價值的活動過程，實現供應鏈精細化運作。
（4）信息傳遞方式發生了變化。在傳統的采購方式中，供貨商對制造商的信息不了解，也無須關心制造商的生產活動。但在供應鏈管理環境下，供貨商能夠***享制造部門的信息，提高了供貨商應變能力，減少信息失真。同時在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求保持同步。
圖10-1 工商企業采購管理的內容和模式
圖10-2 供應鏈管理環境下采購的內容與模式圖
（5）實現了面向過程的作業管理模式的轉變。訂單驅動的采購方式簡化了采購工作過程，采購部門的作用主要是溝通供貨商與制造部門之間的聯系，協調供應與制造的關系，為實現精細采購提供基礎保障。
中國海爾集團“壹流三網”的同步流程充分體現了現代物流的特征：“壹流”是以訂單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡。海爾的目標之壹就是“為訂單而采購，消滅庫存”。
傳統采購管理的不足之處，就是與供貨商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時化思想出現以後，對企業的物流管理提出了嚴峻的挑戰，需要改變傳統的單純為庫存而采購的管理模式，提高采購的柔性和市場響應能力，增強與供貨商的信息聯系和相互之間的合作，建立新的供需合作模式。壹方面，在傳統的采購模式中，供貨商對采購部門的要求不能得到實時的響應；另壹方面，關於產品的質量控制也只能進行事後把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。為此，供應鏈管理采購模式的第二個特點就是實施有效的外部資源管理。
實施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求。供應鏈管理中壹個重要思想，是在生產控制中采用基於訂單流的準時化的生產模式，使供應鏈企業的業務流程朝著精細化生產努力，即實現生產過程的幾個“零”化管理：零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費。
供應鏈管理思想就是系統性、協調性、集成性、同步性，外部資源管理是實現供應鏈管理的上述思想的壹個重要步驟——企業集成。從供應鏈企業集成的過程來看，它是供應鏈企業從內部集成走向外部集成的重要壹步。
供應鏈管理模式下采購管理的第三個特點，是供應與需求的關系從簡單的買賣關系向雙方建立戰略合作夥伴關系轉變。
在傳統的采購模式中，供貨商與需求企業之間是壹種簡單的買賣關系，因此無法解決壹些設計全局性、戰略性的供應鏈問題，而基於戰略合作夥伴關系的采購方式為解決這些問題創造了條件。解決方法如下：
（1）庫存問題。在傳統的采購模式下，供應鏈的各級企業都無法***享庫存信息，各級節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策，不可避免地產生需求信息的扭曲現象，因此，供應鏈的整體效率得不到充分的提高。但在供應鏈管理模式下，通過雙方的合作夥伴關系，供應與需求雙方可以***享庫存資料，因此，采購的決策過程變得透明了，減少了需求信息的失真現象。
（2）風險問題。供需雙方通過戰略合作夥伴關系，可降低由於不可預測的需求變化帶來的風險，比如運輸過程的風險、信用風險、產品質量風險等。
（3）通過合作夥伴關系可以為雙方***同解決問題提供便利的條件，雙方可以為制定戰略性的采購供應計劃***同協商，不必要為日常瑣事消耗時間。
（4）降低采購成本問題。通過合作夥伴關系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由於避免了許多不必要的手續和談判過程，信息的***享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。
（5）戰略合作夥伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現準時化采購創造了條件。
三、傳統的供貨商管理與現代供貨商管理的關系
地質調查項目物品的采購方式主要有兩種：壹種是由項目承擔單位組織實施的大宗物品的采購，是項目物品采購的主要方式；壹種是由項目組自行采購的零星物品，這是由地質調查項目的作業地點的變動性和遠離項目承擔單位所決定的。在供貨商管理中，從傳統的供貨商管理發展到現代的供貨商管理，企業在供貨商管理方面有了很大的創新。在對物流管理越來越重視的今天，優秀的項目承擔單位將供貨商管理提高到戰略的高度，並且在實踐中不斷地尋求更好的方法（表10-2）。
表10-2 傳統的供貨商管理與現代供貨商管理比較
四、物品品質與采購品質方案
1.采購物品的品質要求
項目承擔單位應該采購具有優良品質的物品，包括以下幾個特點：
（1）符合設計品的特性——把產品的企劃目標品質實現出來；
（2）品質的安定性——各批成品的品質差距小：
（3）性能可靠——操作容易、並能發揮預期的效益；
（4）修護性——若有故障能迅速修復：
（5）服務性——零件補給容易，技術服務良好；
（6）安全性——使用時或故障時無危險性；
（7）制品責任性——對使用的人及其其他周圍的人不會使他們增加困擾或傷害；
（8）節省性——不會耗用大量的資源和能源；
（9）環境非破壞性——不影響現在及將來的人類社會環境；
（10）積極性——產品從制成到使用後廢棄，其成本符合經濟效益。
2.國際標準組織采購品質方案
采購的材料、零配件等皆是構成企業產品的壹部分，對於最終產品的品質均有直接的影響。美國管理學家戴明認為，有缺陷或瑕疵的產品可追究到零件原料的不良或不良的設計規格。因此對於采購物品的品質應嚴格與規範。采購人員應和供貨商建立密切的工作關系與回饋制度，維持壹套持續的品質改進方案，避免品質糾紛之發生，並且對於品質缺陷能迅速地解決。
在國際標準組織ISO90004的規範中，認為采購品質方案至少應包括下列7項要素。
（1）規格、圖樣與采購訂單的要求；
（2）合格供貨商的選擇；
（3）品質保證的協議；
（4）驗證方法的協議；
（5）解決品質糾紛的條款；
（6）接收檢驗計劃與管制；
（7）接收品質記錄。
目前，我國許多企業正在貫徹實施國家經貿委頒布的《國有工業企業物資采購管理暫行規定》，開展比質比價的物品采購工作。
比質比價的采購過程是價值工程的實踐過程，為提高資金的使用價值就必須采取兩個“三優先”原則，即同質價格優先，同價質量優先，同質同價服務優先；廠家直接采購優先，批發采購優先，就近采購優先。
五、采購管理的組織形式
采購管理組織是現代工商企業中的部門化的職能機構，具有先行性、服務性和保障性等特征，其主要任務是在企業戰略和經營計劃指導下，為訂單而采購，確保企業生產與運作的正常進行。目前采購組織形式有兩種，分權式的采購組織和集權式的采購組織。
分權式的采購組織即將采購相關的職責與工作，分別授予不同的部門來執行。由於分權式的采購組織職責過分分散，容易產生權責不清、目標沖突、浪費資源等缺陷。
集權式的采購組織即將采購相關的職責或工作，集中授予壹個部門來執行。將傳統的分權式的采購組織，轉變為集權式的采購組織，將獲得以下4個方面的利益：
（1）從整體觀點處理各項作業，大幅度降低采購總成本；
（2）統籌供需，增強采購能力，提高存量管制績效；
（3）指揮系統單壹化，各物料部門間的溝通與合作獲得改善；
（4）物料操作系統制度化和合理化，降低了管理費。
目前，從企業的采購部門設置來看，集權式的采購組織受到越來越多的應用。根據生產實際情況，有的企業也采取兩種組織形式混合使用。
誰來管理采購部門，也就是采購部門的主管頂頭上司是誰，可以反映出采購的地位及采購在企業機構裏受到重視的程度。壹般而言，采購在企業組織的管理階層，主要受到下列因素的影響。
（1）物品及勞務的采購金額占企業機構總成本或總收入的百分比。此項比率越高，則采購功能愈高，則采購功能愈重要。
（2）所采購的物品及勞務的性質。采購復雜程度很高的另組件，以及廣泛使用外包的工程，標明了采購的工作相當艱巨，必然受到較大的重視。
（3）對企業機構非常重要的物品或勞務，市場上的供需狀況。若取得容易，自然就不會受到格外的關註。
（4）擔任采購所應具備的條件。若需要特殊的才能方可勝任，采購的重要性自然隨之提高。
（5）采購對達成企業目標的機會或威脅。例如采購對買賣的成敗，零售業有壹句名言“會買不會賣”。
采購究竟隸屬於哪壹個主管管轄，值得深思。不過，采購的階層必須做到“下情足以上達”，許多重大的采購管理決策，才能受到應有的重視。
目前，物品采購部門有幾種隸屬形式：
（1）采購部門隸屬於生產部（或稱制造部）副總經理，其主要職責是協調生產工作順利進行。因此，采購工作的重點將是提供足夠數量的物料以滿足生產上的需求，至於議價的功能則退居次要地位。將采購隸屬於生產部的，比較適合“生產導向型”的企業，其功能比較簡單且物料價格比較穩定。
（2）采購部門隸屬於行政部門（或管理部）副總經理，采購部門的主要功能是獲得較佳的價格與付款方式，以達到財務上的目標。有時采購部門為了取得較好的交易條件，延誤了生產部門用料的時機，或購入品質不盡理想的物料。不過采購部門獨立於生產部之外，比較能對使用單位產生制衡作用，發揮議價的效能。因此，對於生產規模龐大，物料種類繁多，價格經常需要調整，采購工作必須兼顧整體企業產銷利益之均衡時，將采購部門隸屬於行政部就比較適宜。
（3）采購部門直接隸屬於總經理督導，提升了采購的地位與執行能力。此時，采購部門的主要功能，在於發揮降低成本的效益，使采購部門變成為公司創造利潤的另壹種來源。這種類型的采購部門，比較適合於生產規模不大，但物料或商品在制造成本或銷售成本所占的比率甚高的企業。采購部門隸屬於高階管理層，使它儼然已扮演直線功能而非幕僚功能的角色。
由上所知，采購部門可能隸屬於不同的部門或管理階層。以管理階層而言，根據1982年保羅·費瑞爾對350家美國企業所作的調查報告，采購部門直接歸屬於總經理管轄占34.7%，歸屬於副總經理者占25.4%，歸屬於執行副總經理者占13.9%，歸事業部主管者占8.3%，歸屬於財務主管者占2.6%，其他者占15.1%。