企業文化和宗旨？同仁堂的價值取向源於“養生助人，但醫為重”的創業宗旨。體現了儒家思想的核心，“仁、德、善”。所以“患者第壹，顧客至上”壹直是同仁堂追求的最高境界。
同仁堂的質量文化是以藥物療效為核心的全面質量保證體系和現代藥學規範。它被概括為“安全有效的藥方；正宗幹凈的藥材；依法科學技術；為證合理用藥。”形成了對藥品質量高度負責的文化理念，滲透到藥房、營銷管理和各項工作中。
同仁堂的經營理念是“誠信為本，藥德為魂”。體現在“取之於義，用之於義”的以病人為中心的行為理念上。它所形成的是“德、誠、信”的思想和誠信文化。
人行天下
同仁堂歷經滄桑，其“金字招牌”經久不衰。是因為同仁堂人註重崇高的精神和中華民族的傳統文化和美德，並將其轉化為員工的言行，形成了具有中醫藥行業特色的企業文化體系。的確，“品質”和“服務”是“同仁堂”金字招牌的兩大支柱。堅持質量第壹，壹切為了患者，是同仁堂興旺發達的最根本原因。
在價格方面降低成本。
提高庫存周轉率，降低庫存成本；精準訂貨，降低采購成本，提高供貨滿足率；確保進貨的質量；減少營銷費用；提高庫存管理水平，避免不必要的損失；降低配送和運輸成本；提高工作效率
嚴格的價格控制和靈活的價格管理
對於價格控制，系統不僅提供靈活的價格管理，還提供嚴格的價格控制，通過預先為不同的存貨設置相應的最高進價和最低售價。當采購業務發生時，如果采購價格高於最高采購價格，系統會自動報警；同樣，銷售開票時，如果銷售單價低於最低售價，系統會自動報警。從壹進壹出兩個環節加強管控，確保企業利益不受損失。
雖然對購銷價格有嚴格控制，但還是不完整。在經濟環境的影響和國家政策的控制下，藥品器械的價格會不時發生變化。在這種情況下，系統提供了靈活的管理方式，可以靈活調整零售價格，並及時記錄調整過程，既保證了價格的靈活管理，又避免了因加強管控造成的價格混亂。同時，價格管理還提供了調價記錄，方便企業日後查詢。
在靈活的價格管理基礎上建立嚴格而有力的價格控制，將建立壹個完整的價格體系。系統提供了壹套完整的價格體系管理，您可以結合業務類型、客戶分類、客戶檔案、存貨檔案來定義貴公司的價格體系。
這裏，對幾個重要環節進行說明。細化價格的影響因素，根據業務類型、單據、客戶分類、客戶、存貨分類、批號、價格有效期制定價格政策。為有章可循的定價模型提供便捷的定價方式，在保證靈活性的基礎上最大限度減少建立價格檔案的工作量。定義各種價格生成規則。保存歷次調價記錄，方便查詢。增強價格控制功能，設置最高和最低售價控制。
采購和庫存管理水平有待提高。
供應商多，價格波動大，采購管理問題突出。由於藥品的特殊性，對批號和有效期的要求較高，其銷售、儲存和運輸規範非常嚴格，必須遵循國家醫藥產品管理局的GSP規定，但在目前情況下很難管理。
地方
同仁堂:老字號變臉的層級營銷終端建設
分層營銷
老字號讓同仁堂在產品廣告上花費更少。同仁堂經常賣400多個品種，根據不同產品、不同地區的實際情況進行宣傳推廣。
同仁堂對自身在銷售方面的不足有著清醒的認識。“同仁堂已經從生產型企業發展到產銷並重的方向。”同仁堂集團有限公司宣傳部部長金永年說。
65438-0997，同仁堂改制，成立北京同仁堂股份有限公司。改制後的同仁堂或多或少帶有國企的特征，尤其在營銷方面，模式相對落後，幾乎完全以生產和銷售為主，產銷脫節。不僅如此，多達24種劑型，800多種產品，同仁堂面臨著營銷網絡和管理的考驗。
隨著消費市場的擴大，醫藥企業開始重視營銷網絡的建設。壹些產品相對單壹的企業，很多直接做終端，幾千人的營銷團隊深入全國各地，包括縣級市。“同仁堂不是，”金永年說。"直到現在，我們仍然主要依靠各地區的代理商進行銷售."
刺激市場還是管理失誤？
現金現貨政策實施前兩個月，企業會有意控制渠道的貨物，減少發貨量，目的是消化經銷商的庫存，讓渠道感到饑餓。現金現貨政策正式實施後，渠道商會因市場需求而強制進貨。然而，同仁堂專櫃早已空無壹人，包括六味地黃丸、感冒清熱顆粒、牛黃解毒片、疏肝和胃片、小兒清肺口服液等“好貨”都缺貨或斷貨。
無論是渠道空貨還是進貨結構的變化，都會對同仁堂產品的銷售產生很大的影響。由於同仁堂的主要品種不是獨家擁有，壹旦市場長期空置，其產品就有被替代的危險，會影響公司的可持續發展能力。
促進銷售
落後促銷政策
在產品銷售中，廠商的銷售支持非常重要。很多廠家通過打廣告，招聘終端業務員，幫助商業公司銷售。同仁堂相比其他公司，廣告宣傳少，對經銷商的好處也少。這幾年在品牌推廣上動作不大。渠道的積極性沒有調動起來，對終端的掌控能力有限。
同仁堂的廣告推廣少，給經銷商的收益不高。相比之下，萬喜的銷售措施和政策還是不錯的。
過去，同仁堂的銷售主要依靠品牌和自然增長的被動營銷標準風格。這種標準的風格導致了產品出廠價的混亂，貨物走私的緊張，應收賬款的復雜，以及對最終情況缺乏控制。2005年底，同仁堂開始推行營銷改革措施:取消首席經銷商制度，更換10%經銷商；現金和現貨銷售公司進行此類改革的目的不僅在於改善財務狀況，還在於補充和建設完善的營銷渠道和網絡終端，提高產品在零售中的最終配送率和首次推廣率。
同仁堂之前的銷售模式主要依靠品牌的被動營銷和自然增長。這種模式導致產品出廠價混亂，竄貨現象嚴重，應收賬款巨大，對終端缺乏控制。從2005年底開始，同仁堂開始實施營銷改革措施:取消首席經銷商制度，更換10%經銷商；現金現貨銷售等。
終端建設
在依靠代理商的同時，同仁堂加大了終端直營零售的力度，投入巨資打造連鎖體系。
然而，批發商和藥店的購買結構發生了很大變化。他們普遍減少同仁堂二三線產品的采購量，對同仁堂其他弱勢品種的營銷產生影響。這顯然違背了同仁堂“提高產品在零售終端的鋪貨率和首發率”的初衷
產品(質量等。)保證藥品質量，嚴把選料關是同仁堂人的自律意識；另壹個是同仁堂的外部壓力。
1.代代相傳的遺產:同仁堂從創業之初就非常重視藥品的質量，以嚴格的管理作為保障。樂馮明，創始人樂顯揚的第三個兒子，繼承了父親的事業。1702，他在同仁堂藥店的基礎上開了同仁堂藥店。他不遺余力地疏解寒熱，苦心鉆研醫術，刻意尋丸、散丸、各種配方，以不同的方式編成書籍。勒·馮明在該書序言中提出“觀察肘後，可辨地產，雖加工繁雜，必不敢省工；雖然味道貴，但妳也不敢減少物質資源。”為同仁堂的藥品生產建立了嚴格的選方、用藥、配比、工藝規範，代代相傳，培育了同仁堂的良好口碑。
2.300多年來，同仁堂為了保證藥品質量，堅持嚴格選材。這類例子是其獨有的“中成藥”；中成藥是同仁堂的主打產品。為了保證質量，除了獨特的配方和優良的材料，嚴格和精湛的工藝程序是必要的。如果加工不符合技術規程，不能體現減毒或增效作用，或質量受多種不利因素影響，不僅影響療效，甚至使良藥變成了藥物，危及患者的身體健康和生命安全。同仁堂生產的中成藥，從購買原料到包裝，總有上百道工序。加工每壹種藥物的每壹道工序都有嚴格的工藝要求，投料的數量必須準確，各種珍貴的細藥投料誤差都要控制在微克以下。比如犀牛角、天然牛黃、珍珠要磨成最細的粉末，除了滅菌，孔數要符合要求，保證粉末的細度，另外顏色要均勻，無花線、斑點、雜質。