在傳統的企業采購模式中，采購的目的很簡單，就是補充庫存，就是為了庫存而采購。采購部門不關心企業的生產過程，不了解生產進度和產品需求的變化，所以采購過程缺乏主動性，采購計劃難以適應企業制造需求的變化。那麽，下面是我為妳整理的供應商管理戰略分析。歡迎閱讀瀏覽。
壹、傳統的供應商管理
在傳統的企業采購模式中，采購的目的很簡單，就是補充庫存，就是為了庫存而采購。采購部門不關心企業的生產過程，不了解生產進度和產品需求的變化，所以采購過程缺乏主動性，采購計劃難以適應企業制造需求的變化。
傳統的供應商管理行為通常包括:
？擁有大量分散的供應商；
？很少與供應商建立具體的關系；
？認為供應商是充分競爭的，可以相互替代；
？沒有正式的供應商行為評估。
？價格和質量是主要的選擇標準，價格因素更加突出。
把上述傳統的供應商管理行為放在當前的商業環境中，我們會很容易發現它的缺點:
？企業與供應商的關系只是短期的；
？企業與供應商的溝通僅限於供應商的采購部門和銷售部門，信息的交流也僅限於訂貨和接收信息；
？供應商對采購部門的要求得不到實時響應；
？產品質量控制只能在事後進行，不能實時進行。
二、新供應商管理
從以上分析可以看出，傳統的供應商管理已經不能滿足供應鏈管理的需要，協同商務的供應鏈管理思想要求企業建立全新的供應商管理體系。
2.1目標
供應鏈戰略下供應商管理的最終目標是實現產供銷壹體化。這不同於傳統的產銷壹體化。這個體系包括采購、生產、銷售、物流等各個方面。基於供應鏈管理的產供銷壹體化，表現在以最小的庫存實現有效的生產和銷售，具體體現在:
？采購、生產和交付計劃必須與銷售部門制定的銷售計劃壹致，否則所有的采購、生產和物流活動都以銷售計劃為基礎。因此，產供銷壹體化就是要突出市場運行要素在決定企業整體和全過程活動中的作用。也可以說，企業的產、供、銷都是圍繞市場和經營來組織和進行的。
？及時發現銷售計劃與實際業績的差距，並迅速調整。實現銷售計劃的高精度在理論上是可行的，但在實踐中難度很大。因此，在實際管理活動中盡早發現計劃與現實的差距，並迅速做出調整是非常重要的。
為了實現這壹目標，供應商管理的內容已經改為:
？與供應商建立戰略夥伴關系；
？正式的供應商認證；
？主要供應商賬戶管理；
？制定正式的服務協議和行為準則；
？系統評估和反饋；
？與供應商同步雙向溝通；
？了解供應商的成本構成；
？與供應商壹起優化供應鏈。
2.2全面、動態的供應商關系管理
正確理解與供應商的關系對供應鏈管理和發展具有重要意義。企業需要清楚地知道供應商在供應鏈中的位置，以及他們將在供應鏈管理中承擔什麽角色。因此，全面、動態的供應商關系管理成為有效供應鏈管理的有力保障。
然而，合理地把握和運用與供應商的關系對企業來說是壹個巨大的挑戰，主要是因為:
？由於企業與眾多供應商同時屬於不同的供應鏈管理體系，企業與供應商的關系模糊，難以區分。
？在供應鏈管理過程中，企業與供應商之間的互動非常復雜，並且會經常發生變化。
？在供應鏈管理過程中，不同層次的供應商關系需要不同的關系管理，這給企業的實際運作帶來了很大的挑戰。
2.3五種典型的供應商關系
為了建立全面的、動態的供應商管理，有必要對企業和供應商之間的關系有壹個清晰的認識。壹般來說，企業與供應商的關系如下:
短期目標類型
這種類型最重要的特點就是雙方的關系只是單純的買賣關系。雖然雙方都希望維持長期的交易關系，但是他們的努力只停留在短期的交易合同上，雙方關註的是如何談判，如何提高自己的談判技巧，努力不讓自己吃虧，而不是如何改進工作，讓雙方在合作中受益。
在這種合作關系下，供應商可以保證提供標準化的產品和服務，保證每壹筆交易的可信度，但當買賣關系結束時，雙方的關系也隨之終止。而且對於雙方來說，只有相關業務人員保持聯系，其他部門的人員壹般不參與雙方的合作。
長期目標類型
在這種合作關系下，企業和供應商都意識到保持長期的合作關系是有益的。雙方都有極大的興趣為了雙方的利益改進工作，並在此基礎上建立了超越業務關系的合作。
長期目標是建立合作夥伴關系。雙方的著眼點是從長遠利益出發，相互合作，不斷提高產品質量和服務水平，降低成本以提高整個供應鏈的運作水平。
同時，雙方的合作範圍涵蓋了各自公司的多個部門。比如，由於長期合作，企業可以對供應商提出新的技術要求，而如果供應商目前不具備這種能力，采購商可以向供應商提供必要的技術和資金支持，供應商的技術創新和發展也會促進企業的產品改進。
滲透型
這種關系是在長期目標的基礎上發展起來的，其管理思想是將對方視為自己公司的延伸，是自己的壹部分。所以雙方對對方的關心程度都有了很大的提高。
為了維持這種關系，企業和供應商會在產權關系上采取適當的措施，如相互投資和參股，以保證雙方利益的壹致性，有時也會在組織上采取相應的措施，使雙方都有機會加入對方的相關經營活動。日本很多企業大多采用這種方式來維持和發展雙方的關系。例如，豐田汽車擁有許多供應商的股份。
聯盟類型
聯盟供應商關系是從供應鏈管理的角度提出的。他的特點是從壹個更長的垂直鏈來管理鏈中成員之間的關系。在這種情況下，整個供應鏈管理的難度增加了，相應地對供應鏈中各個企業的管理提出了更高的要求。正是供應鏈管理帶來的這種管理水平的提升，讓人期待建立這樣的聯盟關系。
在形成這種關系的過程中，由於供應鏈中成員的增加，往往需要壹個處於供應鏈核心的企業來協調成員之間的關系。這樣的企業通常被稱為。領導？還是？鏈家？。
垂直整合型
這種形式被認為是最復雜的壹種供應商關系，即供應鏈的成員是壹體化的，就像壹個企業，但每個成員都是完全獨立的企業，決策權屬於自己。
在這種關系中，要求每個企業充分理解供應鏈的目標和要求，以便在充分掌握信息的情況下。自覺做出有利於整個供應鏈整體利益的決策。
2.4供應商評價體系的構建和應用
供應商管理的核心是將供應鏈中的供應商納入與企業的客戶關系體系。企業的邏輯流程不再是基於生產管理，而是延伸到上遊供應商的統籌安排，設計壹個合理的可以最小化風險、強化競爭優勢的供應結構，與供應商建立壹個可以持續降低成本、提高產品質量的長期戰略夥伴關系，從而提升企業的核心競爭力。在這個過程中，對供應商的客觀評價非常重要。
1)供應商評估管理目標
現代企業處於壹個動態的環境中，必須根據內外部環境的變化隨時調整自己的行動。供應商管理也是如此，必須從選擇供應商開始就納入整個企業管理體系。今天，供應商的表現對企業的影響越來越大，從交貨、產品質量、提前期、庫存水平和產品設計等方面影響采購的成功。因此，企業需要對供應商之間的合作關系進行跟蹤、控制、評價、評估和重新確定，以保證企業供應鏈系統的穩定高效運行。基於此，供應商評估管理有以下具體目標:
*獲得符合企業整體質量和數量要求的產品和服務。
企業在選擇供應商時，必須充分考慮產品的供應商是否符合企業的發展方向，其提供的產品和服務是否能滿足企業的質量和數量要求。
*確保供應商能提供最優質的產品、服務和及時的交貨。
*努力以最低的成本獲得最好的產品和服務。
企業總是以追求利潤最大化為根本目標。因此，在供應關系發生後，采購方會采取各種措施來降低獲得最佳產品和服務的成本，能夠提供最大供應價值的供應商是所有采購方都希望合作的。
*淘汰不合格供應商，開發潛在供應商，並不斷引入新的供應商。
采購方與供應商之間的關系並非自始至終都是成立的。雙方都會不斷審視和衡量自己的利益能否在彼此的合作中實現，不符合自己利益的合作夥伴最終會被拋棄。
*保持和發展良好、長期和穩定的供應商合作。
越來越多的企業意識到，與供應商發展戰略合作夥伴關系更有利於自身的長遠發展，這應該是壹條經過市場檢驗的基本規律，采購商應該尋求與供應商的長期合作夥伴關系。
企業在選擇供應商，建立供求關系後，必須把以上幾點作為評價供應商的根本原則。
2)供應商評價管理的主要內容
供應商評價的基礎是確定評價的內容和方法。基於供應商在企業供應鏈中的地位和作用，企業應考慮以下幾個方面:
？供應商是否遵守公司制定的供應商行為準則？
供應商行為準則是企業對供應商最基本的行為約束，也是雙方保持合作關系的基本保證，是供應商評價的首要內容。
？供應商有基本的職業道德嗎？
這主要包括以下幾個方面:
？供應商是否遵守雙方簽署的保密協議？
？供應商是否通過不正當手段取得采購人員的信任？
？供應商是否與其他相關企業串通哄擡材料價格？
？供應商提供的材料是否以次充好，能否達到合同約定的質量。
？供應商的售後服務意識好嗎？
？供應商是否有良好的質量改進和創新意識？
隨著市場競爭的加劇，企業的技術創新和產品創新層出不窮。尤其是高科技企業，產品更新換代的速度已經按天計算。企業的創新意識離不開供應商的支持，有時供應商的創新甚至成為推動企業的動力，為企業提供更大的利潤空間。
？供應商是否有良好的操作流程和規範的企業行為？
管理混亂、行為規則不完善的供應商很難在激烈的競爭中生存和發展，因為這些問題不利於雙方建立長期穩定的合作關系。
？供應商有良好的溝通和協調能力嗎？
企業之間的合作應該建立在雙方良好的溝通和協調的基礎上。在企業的生產經營中，由於各種原因，企業可能需要供應商的合作和幫助。比如電腦制造企業、汽車制造企業，由於技術的特殊性，需要供應商專業技術人員的指導和幫助。
？供應商是否有良好的風險意識和風險管理能力？
在企業生產所需的眾多物料中，有些物料的市場需求很難確定，可能有大量需求，也可能只在研發階段供應。具有良好風險管理能力的供應商有能力在不確定的市場環境中以合適的價格提供企業所需的產品和服務，以保證企業正常的生產活動。
？供應商是否在規定的交貨期內提供了符合企業要求的產品和服務，是企業評價供應商的最低標準。無論是長期合作關系的供應商，還是短期供貨合同的供應商，這壹點都非常重要。
對供應商的評價涉及很多方面。對於大型企業，尤其是跨國企業來說，供應商選擇的成功與否關系到整個系統的正常運行，因此他們在評價供應商時有更多更嚴格的標準和廣泛的內容。
3)供應商評估模型
供應商評估和選擇程序可以概括為七個步驟，如下圖所示。在實際評價中，企業必須確定每壹步的開始時間。同時，企業必須清楚地認識到，每壹步都是動態的，都是壹個提升業務的過程。
1，市場競爭環境分析
目的是找出哪些產品市場對發展供應鏈合作是有效的。企業必須知道當前的產品需求是什麽，產品類型和特點是什麽，從而確認客戶的需求，以及是否有必要建立供應鏈合作。
2.建立供應商選擇目標。
企業必須確定如何實施供應商評估程序，必須建立實質性的實際目標。供應商的評價和選擇不僅是壹個簡單的過程，也是壹個業務流程再造的過程。
3.建立供應商評估標準。
這是企業綜合評價供應商的依據和標準，是反映企業自身和環境組成的復雜系統不同屬性的指標。不同的行業，不同的企業，不同的產品要求，不同的供應商評價應該是不同的。
4.建立評估團隊
企業必須建立專門的小組來控制和實施供應商評價。這個小組的成員主要來自與供應鏈合作關系密切的部門，如采購、質量、生產等。這個小組必須得到買方和供應商高層領導的支持。
5.供應商參與
企業應盡早讓供應商參與評估的設計過程。
6.評估供應商
主要工作是調查和收集供應商的生產經營信息。在收集供應商信息的基礎上，我們可以使用壹定的工具和技術方法對供應商進行評估。
7、實施供應鏈合作。
在實施供應鏈合作的過程中，市場需求會不斷變化。企業可以根據實際需要及時修改供應商評估標準，或者重新開始供應商評估和選擇。在重新選擇供應商時，應該給老供應商足夠的時間來適應變化。
4)供應商評估方法介紹
評價供應商的最終目的是及時評價供應商的績效狀況，並采取相應的措施加以改善。供應商績效包括，業務單元績效和綜合績效。這裏介紹供應商綜合績效的衡量方法:
？綜合性能計算公式
S=N1？S1+N2？S2
其中:S:供應商的綜合表現
S1:供應商綜合績效的量化績效數據
S2:供應商綜合模糊評價績效數據
N1/N2:可變系數(壹般n1=0.7，n2=0.3)。
？綜合性能定量公式
S1=J1？Q+J2？c+JBOY3樂隊？P+J4？F+J5？A+J6？E+J7？M+J8？W
其中:Q:組織來料質量的量化數據。
c:組織采購成本的量化績效數據
f:供給彈性的定量表現數據
a:力量的量化表現數據
e:效率的量化性能數據
m:服務的量化性能數據
w:穩定性的定量性能數據
J1 ~ J8:權重系數，由企業根據自己的目標函數選取。
？綜合模糊評價計算公司
S2=K1？D+K2？O+K3？N+K4？我+K5？D+K6？T
其中:d:認證的模糊評價數據。
o:訂單上的模糊評估數據。
n:質量管理的模糊評價數據
I:開發和設計模糊評估數據。
a:處理模糊評價數據
t:模糊評價數據的其他方面
K1 ~ K6:權重數據，企業根據自身要求選擇。
在上面的公式中，采購方可以根據自己對供應商的要求，給各個指標賦予權重，從而得到對供應商的綜合評價。
第三，供應商戰略的虛擬整合
虛擬整合只有在高效供應鏈管理的基礎上才能產生。為了更有效地向市場提供商品和服務，供應鏈各環節的企業通過信息技術實現了信息和其他資源的共享和相互滲透，使得企業之間的傳統界限變得模糊。從更宏觀的角度來看，這些相關的企業組成了壹個更大的虛擬企業。
為了靈活、快速地滿足消費者不斷變化的需求，僅僅依靠企業改善內部業務流程、建立柔性生產線是不夠的。面對日益虛擬壹體化的發展趨勢，企業應實施全面系統的供應商戰略，使供應商與企業保持同步高速運轉，從而提高產品質量(包括原材料和成品)，加快庫存流通，降低產品成本。
3.1新動態關系
虛擬整合中供應商與核心企業的關系不同於傳統模式。在傳統的供求關系中，壹方的收益必須建立在另壹方的損失之上。因此，核心企業總是致力於在保證壹定原材料質量的前提下，將采購價格保持在盡可能低的水平，很少考慮供應商獲得的利益。在虛擬集成中，供應商和核心企業是緊密合作的夥伴。他們意識到，這個企業的利潤不僅取決於這個企業的業績，還取決於其他相關企業的配合。只要他們做的好，他們之間的交易是什麽？雙贏？遊戲。因此，在他們緊密合作為客戶創造價值後，他們會在企業和供應商之間合理分配回報。
供應鏈上的所有企業都知道？虛擬整合？這種關系是建立在信息共享的基礎上的，但壹般供應鏈中的成員不會輕易將自己的商業信息提供給他人，因為這壹直是企業的內部機密信息。然而，合作夥伴和盟友的概念可以幫助供應鏈中的所有成員消除這種擔憂。只要他們確認打通信息傳播渠道，讓信息可用，會給雙方帶來利益，雙方就有可能突破傳統的企業邊界，進行合作。
企業與供應商的關系應該是長期的還是短期的，要根據具體情況具體分析。但是，無論是長期關系還是短期關系，我們都強調企業和供應商要保持動態的關系。這種？動態？表現在兩個方面:壹是當客戶的需求發生了根本變化，企業在感知到這種變化需要戰略調整，而原有供應商無法適應這種戰略調整時，可能會解除原有關系；第二，當客戶需求動態變化時，企業和供應商有能力和意願同步調整以適應這種變化，企業和供應商可能會長期合作。
3.2與供應商達成充分諒解。
企業和供應商要形成緊密的合作關系，首先要有共同的組織目標。與供應商形成的* * *知識分為兩個層次:下層是基於短期關系、以滿足客戶現有需求為導向的業務目標和行為規範，即明確業務的經濟效益、滿足客戶需求的能力、業務的方向以及為其精心設計的行為準則；更高的層面是* * *基於長期關系的願景，因為企業和供應商的關系是長期合作發展。如果每次客戶的需求變化都能同步調整策略，那麽各自的企業文化壹定是協調的，甚至是與對方的企業文化相融合的。同時，作為企業文化的核心層面，* * *共同願景也必須相互溝通和磨合，形成更加壹致的* * *未來發展共同願景。
3.3物流戰略
虛擬壹體化的建立要求企業利用先進的物流技術，促進供應鏈中的物料、物品和產品按時間流動，不斷增加供應鏈中的價值。具體而言，應做到以下幾點:
(1)縮短計劃周期和提前期；
(2)減少單位庫存，加快庫存周轉；
(3)提高需求預測的準確性和實時性，必要時改為真實需求拉動；
(4)補貨計劃實時生成。
需要強調的是，在建立虛擬集成關系的過程中，供應鏈上的企業不僅要提高自身的物流管理水平，還要將其與協作企業的物流運作相結合。對於壹些規模相對較小的企業來說，沒有能力也不需要在物流管理上投入太多，尤其是硬件方面。所以我覺得第三方物流是虛擬整合不可或缺的壹部分。
3.4相互支持，共同發展。
在虛擬集成供應商戰略中，核心企業在設計開發產品時，允許供應商派出的工程師參與產品的整體設計和相應零部件的設計制造。這樣雙方高水平的聯合設計，使企業和供應商在技術水平的提升和知識的更新積累上，都有很大的收獲。反過來，為了盡快實現新產品相應原材料或部件的匹配，核心企業也可以派工程師到供應商的車間，幫助其解決生產原材料和部件的技術難點，監督其執行所要求的質量指標。比如福特推出通用土星的時候就實施了。及時配送和零庫存？系統(JIT)，在產品開發過程中積極咨詢供應商，幫助其設計制造零部件，並與供應商合作開發專利技術。這樣壹來，福特大大縮短了從研發到上市的時間，質量也更加穩定。
第四，與供應商管理相關的信息技術
上述供應商管理的成功實施必然離不開信息技術的應用。企業使用的與供應商相關的信息技術有:
1.互聯網作為基礎設施
如今，互聯網以其開放、高速、低成本等優質特性被全世界廣泛接受，成為計算機網絡的基礎設施。無論是企業內部的內網，還是企業之間的外網，都是按照互聯網原理設計和互聯的，同樣具有互聯網的高質量特性。再加上防火墻、HTTP加密傳輸等解決方案，實現了互聯網、內網、外網的無縫連接，形成了壹個全球性的大網絡。正是這個網絡促進了大量信息在世界各地的快速、準確和及時流動。
2.電子數據交換
EDI是壹種直接應用的信息傳遞方法。它建立了壹套完全標準化的商業報文格式，通過使用專用增值網(VAN)，由企業中的計算機應用系統自動生成報文並發送給相應的交易夥伴。它可以幫助企業縮短供應鏈，減少庫存，提高效率，通過減少延遲和錯誤來提高企業的生產質量和服務水平。
但是EDI系統是企業之間的專網，成本高，系統復雜。只能在有規模經濟的大企業中建立，中小企業無法進入。其次，EDI系統靈活性低，有特定的訂單發票格式，不能隨意更改，不利於企業與供應商保持短期合作關系。
3.基於Extranet的企業間電子商務
Extranet建立在基於IP的互聯網上，界面由最常見的HTML編寫工具制作。它能很好地克服EDI在專線上的局限性，繼承EDI系統的優點，即大大降低信息處理成本，進壹步促進適時生產策略，壓縮供應鏈等。，還提供電子貨幣、電子信用卡等支付手段，簡化企業之間的交易手續，提高交易效率。
當然，由於外網上交換的信息是保密的，所以必須有相應的技術來解決網絡安全問題。
4.有效的信息溝通渠道
虛擬整合最重要的條件是信息的交流。現在信息技術提供的溝通渠道非常豐富。除上述EDI外，還可以快速收發報文，在企業設立的網站上收集信息，直接進入企業的大型數據庫獲取信息，跨地區、跨國界召開電話、視頻會議溝通信息。
5.企業資源規劃系統
ERP系統也是圍繞供應鏈的核心理念，整合客戶需求、企業制造活動和供應商制造資源，有效管理供應鏈中的各個環節。支持整個供應鏈物資流通體系中供應、生產、需求之間的運輸管理和倉儲管理。
應該說，當ERP、EDI和電子商務相互融合時，企業的內外部資源就會像虛擬企業中的資源壹樣和諧同步地工作，* * *為客戶創造價值，這是虛擬融合中實施供應商戰略的最終目的。
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