淺談建築企業如何做好“十二五”規劃

筆者根據多年參與建築企業集團戰略規劃的經驗，以及對建築企業戰略規劃問題的了解，總結了很多企業戰略規劃中的共性問題，主要包括以下幾點。隨著"十二五"時期的到來，大型建築集團的戰略規劃也在大力開展。“十二五”規劃是壹項系統工程。只有遵循科學的戰略思維模式，積極思考並有效改進問題，企業的戰略規劃才能更具科學性和實用性。戰略規劃是大規模、多業務和多組織企業非常關註的問題。隨著十二五時期的到來，大型建築集團紛紛在集團總部、業務板塊和子公司進行戰略規劃。可以說，如何做好“十二五”規劃，已經成為所有企業集團及其業務板塊近期非常重要的課題。要做好“十二五”規劃，企業需要回顧“十壹五”規劃制定和實施中存在的問題，通過問題的分析和經驗的總結，避免“十二五”規劃制定和實施中的問題重復，同時繼承“十壹五”規劃和實際操作中的壹些好的經驗，促進企業未來五年的發展。筆者根據多年參與建築企業集團戰略規劃的經驗，以及對建築企業戰略規劃問題的了解，總結了很多企業戰略規劃中的共性問題，主要包括以下幾點:1。沒有戰略規劃，沒有戰略管理意識。這類問題企業的特點就是所謂的“隨遇而安”，企業的發展大多處於“機遇”狀態。企業管理的狀態是:管理重於生產，企業及其壹把手的第壹要務是拿項目；生產比管理更重要。在項目管理過程中，企業高層團隊的管理重點是解決企業生產中的各種問題，也就是所謂的滅火法。壹把手沖到經營生產第壹線解決最迫切的問題，管理體制難以成為推動生產經營發展的力量。以上也是企業在初級發展階段特點的表現。如果現階段基礎管理還沒有建立起來，談戰略管理為時尚早。2.戰略規劃不系統，不完整。此時的企業正處於戰略管理的萌芽狀態:企業往往有比較規範的內部管理體系，戰略規劃的形式也基本具備。戰略規劃主要是照搬領導的意圖或某些觀點，而領導自己的思考主要停留在操作系統上，很難意識到戰略管理的重要性。戰略規劃的內容並不能指導企業的實際運作。此時的企業正處於戰略管理的初級階段:企業已經意識到壹個有選擇性的業務組合和有號召力的目標是戰略的重要組成部分，這些目標對企業的發展起到了壹定的導向作用，老板的年度總結和新壹年的工作計劃已經很好地與規劃結合起來。以我的經驗來看，雖然我們可能永遠找不到完美的戰略管理方法，但針對這些問題，我們仍然可以找到很多改進的空間。十二五發展規劃作為壹個階段性的企業戰略，如何進行才能更加科學實用？筆者認為，施工企業可以從四個方面進行有效的改進:壹方面，策劃的目的要明確。解決問題的目的和出發點不同，選擇的方式也應該不同。建築企業在進行戰略規劃之前，應明確規劃的目的。作者把戰略規劃的目的總結為三個方面:1。統壹思想，統壹認識，戰略激勵——明確企業願景，以及以願景為目標的路線安排；2.指導具體行動——尤其是戰略投資(專項業務計劃)和組織變革，需要定義戰略行動(不同於戰術行動)和相應的戰略預算，以支持資源和能力的平衡；3.過程控制——壹方面，它是年度職能計劃的基礎；另壹方面也是各級考核的基本依據，這就需要兩類目標(指標)的分解:不僅是自上而下，更重要的是要把結果目標分解成驅動目標。由於企業發展階段不同、管理基礎不同等因素，企業戰略規劃的目的也不盡相同。比如，對於壹些剛剛開始戰略的企業來說，明確企業願景、實現路線安排可能是現階段急需解決的問題，而指導具體行動、實現過程控制則是企業在後續階段要逐步推進的問題。企業在梳理戰略規劃思路時，不應盲從，而應根據自身發展狀況做出合理選擇。另外，企業在做戰略規劃之前，可以試著問自己以下幾個問題:目前的企業戰略是否有吸引力？高層知道企業風險在哪裏嗎？如何控制企業風險？根據計劃提出的目標，企業內部資源應該如何配置？要實現目標，如何調動員工的積極性？企業核心機制的政策調整方向是什麽？所有部門都知道如何根據戰略開展工作嗎？通過明確回答以上問題，企業可以了解自己目前的戰略管理狀況和水平。第二個方面是明確戰略規劃要解決的問題。這裏筆者推薦壹種德魯克式的戰略思維模式，典型的三問式:1。我們是誰？(即願景、使命、價值觀)2。妳要去哪裏？妳做什麽生意？(即業務、市場定位)在哪裏做？(即業務的區域選擇、價值鏈環節、盈利模式)3。怎麽去？時間怎麽確定？(時間推進計劃)妳選擇什麽方法？如何建立自己的能力？如何控制風險，如何匹配資源？以上問題看似簡單，但都是根本性的問題，涉及到企業管理的方方面面。所以不容易回答，每個問題的答案都很重要。在上述問題中，戰略規劃需要特別關註“如何到達”這個問題的答案，需要更具體的量化分析和時間規劃。理論上，這是企業戰略實施的思路。那麽，企業如何進行量化戰略規劃呢？比如對於“資源如何匹配”的問題，企業可以根據規劃中提出的發展目標，計算出未來對資金、人力資源、戰略裝備的需求(企業的“人、財、機”需求)。資源匹配的研究非常重要。正所謂“兵馬未動，糧草先行”。沒有資源或者資源的供給跟不上，目標就很難實現。不幸的是，許多企業往往忽略了這個問題。潘成德系統分析了企業資源能力與規劃目標的結合，運用數據模型模擬規劃期內的運營，得到了眾多大型建築企業集團的認可。第三，戰略規劃要註意過程，特別是方式要公開，讓企業各級經營者和管理者積極參與。戰略規劃不是少數人“閉門造車”的事情。它需要各級各部門在規劃的設計階段和實施階段的積極參與。在設計階段，需要領導(企業高層或壹把手)、設計師(規劃部門等部門組織)、評審員(高層團隊、外部專家)、宣傳員(組織的各級領導)參與；在實施階段，高層領導需要積極推動將規劃分解為年度目標、資源匹配和預算、政策支持、戰略調整和戰略風險控制，相應的職能部門需要分解部門目標、個人目標，制定行動計劃，進行過程跟蹤、偏差分析和評估。壹些建築企業選擇引入外部專家來協助戰略規劃。如果采用這種方式，建議企業要善於將外力轉化為內力。比如邀請外部專家做培訓，組織討論，頭腦風暴等。，並允許每個人在他們的思維中爭論或* * *爭論。爭論的過程就是思想統壹的過程，壹些人的關註和爭論是大家關註這個問題的反映。但是，無論外部專家如何參與，企業都應該清楚地認識到，規劃是自己的事情，是壹件重要的事情，需要自己的努力和配合，才能做出正確的、切實可行的規劃。第四，要考慮戰略規劃的實施。這是壹個非常重要的環節。戰略規劃完成後就束之高閣，規劃也就失去了意義。戰略規劃實施的要領包括:1。公司戰略規劃分解為公司年度計劃；2.公司年度計劃分解為二級公司或部門計劃(目標責任書)；3.二級公司的目標分解到部門，壹部分分解到個人；4.目標與績效管理相結合——可以參考平衡計分卡(BSC)或目標管理(MBO)的績效管理思路；5.時間節點偏差分析與調整(整改或目標調整)。目前比較實用的戰略落地方法是將戰略目標與組織績效考核緊密結合，結合的工具主要有平衡計分卡(BSC)和目標管理(MBO)。在我看來，十二五規劃是壹項系統的工作，需要明確的目標和目的，需要系統的思維方式，需要調動各級組織的積極性，需要運用績效管理的思想來推動目標的實現。