餐飲創業經典故事案例
創業要想成功，除了有了點子以及熱情是不夠的，需要無所不用其極的接近真實。好的企業都是相似的，不好的企業各有其不好之處。即好的企業在經營、管理、企業文化等各方面都是做得較好的，而不好的企業往往存在著這樣或那樣做得不足或不好的地方。以下是我收集整理的餐飲創業經典故事案例，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
餐飲創業經典故事案例1
永和大王是全國連鎖快餐企業，所經營的品均是符合中國人的口味的豆漿、油條、各種稀飯以及中式的小點心。該店設有專門的網站，設有網上訂貨信箱，開通24小時的電話送貨熱線，只要妳的手指輕輕地撥下號碼，永和的員工就會以最快的速度把熱乎乎的食品送到妳的手上。
從1995年12月12日，在上海市長寧區水城路，誕生了“永和大王”的第壹家餐廳，截止到2004年4月，”永和大王”已經在北京、上海、杭州、武漢、深圳5個城市開業將近80家直營分店，工作人員總數超過3000名，成為立足發揚光大中華美食，並專業從事中式快餐連鎖經營管理的大型餐飲集團。 “永和大王”的成功無疑成為各大中式快餐店競相效仿的對象，而它也當之無愧地被業內人土稱為“賣油條的中國麥當勞”。
差異化的產品
上海人不太愛吃包子，典型的上海人會搞不清包子和饅頭的區別，從這壹點上便可見壹斑。上海人的傳統早餐壹般稱為“四大金剛”，分別是豆漿、油條、大餅、粢飯團。而這些東西壹般由個體攤販經營，在街邊販賣，其衛生程度可想而知。小販為了節約成本，炸油條的油壹般都反復使用，而經科學證明經常食用這樣的油炸出的食物對人體的健康極為不利，容易致癌。另外油條中加有明礬，多吃也對人體不宜。而“永和大王”的產品風味獨特、環境整潔，因此相對於幾十年、上百年來在路邊早點攤上蒙塵的豆漿、油條來說，其產品實現了差異化。其用於煎炸類的油都是百分之百的純天然的色拉油，且經過壹次使用後立即換新油，對於油條的處理，進口國外面粉，這樣既加強了油條的松脆度，又減少了明礬的攝入，讓食客食得放心，屹得健康。
別人做滿漢全席、做酒席式的中餐，永和只做中式快餐市場;別人每天營業ll小時，永和每天營業24小時;別人只開通了電話外送的業務，永和成為國內首家網絡訂餐並外送的餐廳。這些都極大地方便了顧客，也為永和爭取到了那些在寫字樓裏忙於工作沒時間下來就餐的上班族，並為那些“都市夜歸人”吃宵夜找到了好去處。
產品要有獨到之處才能給顧客留下深刻印象，特別是食品，屬於壹次性消費品，更要追求色、香、味俱全。永和的油條做得要比普通路邊賣的油條長三分之壹。在“永和大王”中每壹件容納食物的餐具也都經過精心挑選和設計，使顧客感受到的不僅僅是吃的過程，更是慢慢享受品味美食的過程。
高檔的價格
在當時，上海街頭的油條壹般只賣五毛錢，然而“永和大王”的賣到了2元錢。其他諸如豆漿、飯團、蔥油餅的價格也貴出了好多倍。除了因為要租用店面、進行員工培訓、進口高品質原料需要較多的費用等等固定成本的因素，壹開始公司定這樣的價格的初衷就是為了拉開消費層次，走高檔路線，“永和大王”清楚“麥當勞”、”肯德基”的目標顧客群是二十幾歲以下的青少年和兒童，因此其第壹家店在1995年底在上海開張時，便走“優質、衛生、高價位”之路。把目標客戶定位在18歲壹45歲之間的中高收入者，從而保持了與洋快餐顧客目標群的錯位即不與其正面競爭，而是與其保持壹個均衡與互補的狀態。另外，考慮到整個大環境，20世紀90年代中期的上海，居民口袋裏有了壹些錢，日子也不像八個年代過得那麽精打細算，那麽拘謹了，人們追求更為舒適的消費環境和優質的服務。而且上海人喜歡求新、求變，喜歡趕時髦，因此高價位並沒有讓人望而卻步，反而在社會上掀起了壹陣小浪潮。真正做到了把“永和豆漿”變成壹種時尚的品牌，使人們願意為此多花錢。這樣既保證了餐廳經營的收益，也給今後發展打下壹個良好的基礎，有利於產品組合在長度和深度上的拓展。
精明的連鎖
“永和大王”的發展壯大也不是壹直都壹帆風順的，2001年由於新添直營店，後續資金難以跟上，到年底公司已虧損5000萬。其實，和其他開連鎖店的公司壹樣，永和在公司的初創期壹直做的都是燒錢的生意，在連鎖經營的規模效益沒有表現出來之前，是必然虧損的。以“麥當勞”為例，他們在壹個城市要開 70多家店，才能收支平衡;而”大家樂”在香港要有35家，才能收支平衡;至於“永和大王”，最起碼需要50家店鋪。連鎖店的經營，最重要的是有精通管理經驗的人才，為此永和還專門請了獵頭公司從同業人中找高級管理人員。林猷澳說：“管理不是壹朝壹夕能夠大踏步提高的，而管理水平直接決定了將來企業的經營水平。我們看的是長遠利益。” 另外，“永和大王”總部非常註重加盟者的合約精神。因為壹旦壹個加盟店不守法，進行違規操作，在食品的配科上出現了問題，致使食物的口味不統壹，就會把整個“永和大王”的牌子做壞掉，使得品牌在消費者心目中的地位下降。
跟進的門店
在日常生活中可以自然地發現，“麥當勞”的周圍不出二三十米遠便有壹家“肯德基”的分店，這兩家絕對是屬於“對著幹”的迎頭定位，競爭的火藥味很濃。”永和大王”也不甘示弱，基本上采取跟進策略，妳洋快餐開到哪，我中式快餐就跟到哪。永和認為既然“麥當勞”和“肯德基”選定的店址，首先壹定是人潮匯聚地，其次畢竟中餐禾口西餐的消費群體不壹樣，“永和大王”和他們之間則又存在著壹種互補競爭的關系。舉例來說在北京西臨中國人民大學、南靠雙安商場的科學院南路，南北120米、東西80米的彈丸之地，竟雲集了10多家快餐業的高手，科學院南路的西側從南向北壹字排開，依次為美國的“麥當勞”、中國的 “永和大王”、半畝園快餐有限公司所屬的“半畝園”;東側是日快餐“面愛面”、中國的`”餛飩侯”和具有西域風情的“馬蘭拉面”，在丁字路口的南側則有”肯德基”……以上各家幾乎都是緊挨的，而且店面大小相差不多。競爭是較量，也是交流。排除了地理位置優劣的競爭，最能反應雙方的差距，只有看到差距，才會有進步。林猷澳認為，與西式快餐相比，中餐的食品種類比較多，這是中餐的優勢，容易吸引更多的顧客。但這也是中餐的劣勢，因為食品種類多了，質量就不容易控制。但是從長遠講，中式快餐絕對不會輸給西式快餐。
在店面的裝飾上，“永和大王”也壹直緊跟時代的步伐，不斷地求新、求變。永和在市場調查中發現，消費者層次在向下延伸，由原先的25至45歲發展到 21至45歲。這說明其目標客戶正越來越年輕化。因此對於各門店店面的裝飾，永和由二代店的古色古香的風格轉變為三代店的休閑風格。在上海的淮海路上還開出了旗艦店。
與”麥當勞”奪人眼球的燈箱廣告，和高高樹立的醒目標識相比，“永和大王”確實有些不起眼，然而大紅的門臉：透著中國傳統的喜慶氣氛，很能贏得普通百姓的認可。店標是位與“肯德基”快餐有著相似之處的慈眉善目的老人形象，這是永和大王創始人李金鵬的形象，或許正是這個慈祥的老人奠定了永和大王平易近人的經營方式。
良好的口碑
與“肯德基”、”麥當勞”鋪天蓋地的廣告策略相比，“永和大王”在這方面可謂節省得多，前二者在每每推出新品的時候都大張旗鼓地利用廣告、銷售促進、公***宣傳、企業贊助等等多種促銷方式進行宣傳，而永和基本上不做什麽廣告，要做的話也不會做某壹單壹的新產品的廣告，而是推廣“永和大王”這個整體品牌概念。例女口在其“公司片”的壹則廣告中：說是白領們加班加到深更半夜，女白領買永和豆漿給男白領，男白領也正去買了紿女白領吃，然後打出壹行大字—— 永和就是妳的家。說實話，能把壹個賣大餅、油條的廣告做得那麽時尚也真挺不容易的。
永和認為他們主要不靠廣告宣傳來拉顧客，而主要是靠口碑。通過提高顧客滿意度來提升“永和大王”的口碑。因為壹個高度滿意的顧客會為壹個公司的產品及品牌說好話、購買更多的公司新產品、忽視競爭品牌和廣告並對價格不敏感，所以與其花費大量的資金在廣告宣傳上還不如對顧客進行調查，開發適合顧客口味的產品，提供顧客滿意的服務。
獨特的管理
當年，“霸菱投資”的合夥人到“永和大王”考察時，印象最深的是”永和”雖然只有10多家連鎖店，卻已建立起比較系統化的管理制度——借助電腦的信息化管理及員工半軍事化的訓練和培訓升級體系。為了快速擴展門店，永和大王快速發展出訓練、開發、企劃、產品管理、工程5個團隊。但是永和大王最強的還是財務及訓練。永和大王的財務報表有厚厚壹大本，“銀行認為我們是最好的客戶，霸菱就是看上我們這壹點。”林猷澳說。快餐是做現金生意，財務壹定要透明化，惟有如此，財務獨立的精神才會體現。財務沒做好，基礎等於白打。到目前為止，永和大王每個地區都有獨立的財務體系，總公司從不幹涉。
永和有壹套非常完善的員工培訓計劃。新招募的員工要進行為期三天的軍訓，目的是要培養員工的組織紀律性、能吃苦和團隊精神。接下來則是各個專業的訓練，例如：負責包餃子的員工要十分清楚地知道每份餃子餡中肉、菜的比例，放多少水、多少油，煮餃子應該註意煮多久才能保證煮得恰到好處等。
美好的前景
利潤和財富就是在滿足和創造人類各種需求的同時產生的，所以即使是不起眼的小生意，只要做好了，也照樣能成就大名堂。從整個中式快餐業的發展前景來看，存在著非常大的商機，隨著收入水平的提高和風氣的轉變，現在大陸的年輕人在家中做飯做菜的在減少，習慣去餐館用餐的越來越多。即便會做菜的，也喜歡去外面換換口味。未來的快餐業應該有很大的發展空間。從全世界來看，還沒有壹個像樣的中式快餐，而”永和大王”的目標就是發展壹個中式快餐業的品牌，不但要把永和大王變為“中國的麥當勞”，而且將來還要打到麥當勞的老家美國去，進軍歐美市場。
其實，餐飲本來就代表了壹種文化，中國人到西餐館吃的是洋文化，外國人到中餐館吃的是中國文化。如果說正兒八經的西餐相當於壹種“高雅文化”，那麽洋快餐就是壹種”通俗文化”。而像”永和大王”的中式快餐應該代表了中國的“傳統市井文化”。怎樣在新時代傳承並發揚這種傳統文化，在後續者的跟進中仍能保持自己的特色和優勢地位是“永和大王”在未來的經營和發展中需要考慮的問題。
如今的“永和大王”每天賣出的油條總長度加起來相當於七座東方明珠電視塔的高度。期待”永和大王”在全球各地建立永禾口集團的明珠塔，同時也打響中國人的快餐品牌。
餐飲創業經典故事案例2雕爺牛腩的互聯網營銷
雕爺牛腩略顯不同——雕爺，原名孟醒，淘寶精油第壹品牌阿芙的的董事長，漂網董事長，雕爺2003年創立阿芙精油，其後的北京漂網成立於2009年7月，是壹家化妝品電子商務公司，主要經營產品為阿芙精油，阿芙也是在被漂網代理後才真正被大家熟知。
從創業的經歷上看，雕爺牛腩同樣也帶有“小資式的用戶體驗”和“互聯網營銷”的先天基因。所以，不出其然，雕爺牛腩壹開始就爆重料，從周星馳的電影《食神》的原型買500萬元的牛腩秘方，到雞心木的筷子，再到每壹味起名和裝飾都極其精致的菜品，雕爺果然是壹個“註重體驗”和“營銷”的高手。
從產品定位、菜品研發內測、到店面的用戶體驗，雕爺都比黃太吉高了好幾個段位，先天的對女性小資情感的精準把握，讓雕爺牛腩的店面體驗堪稱壹流，在大眾點評的點評數據上，從口味到環境再到服務，雕爺都碾壓了黃太吉。
在雕爺牛腩，從食物描述、茶水、食器、禮品，到桌上的4罐海鹽，無壹不是華麗麗的。華麗過後，沈澱為VIP的用戶又會有多少?
在簡單跟風網絡熱炒，短暫體驗亮點之後，第壹批用戶中的不少人註定會陷入沈睡。繼續挖掘新用戶與提高老用戶重復購買率?這是雕爺牛腩不得不長期深入研究的項目。餐飲畢竟是個常人所描述的“水深”的領域，通過雕爺牛腩，我看到了雕爺在營銷手段上的又壹次成功，以及他在用戶體驗上的壹次小跟頭。
如墨菲定律壹樣，想象很宏偉，做起來卻常常不如人意，原來雕爺也不是始終都可以做到完美的。
也許在第壹波網絡熱炒的溫度漸漸退去之後，讓雕爺牛腩回歸商業地產的傳統運營模式，依托於地域優勢輻射周邊客群，以老用戶復購穩定營業規模，這才是正統的餐飲成長思路。
最終，過度的營銷還是將用戶期望拔得太高，這個悖論暫時還無人解答。
前面分析過《黃太吉煎餅的互聯網創業》前兩者，都是互聯網界的營銷強人根據退步理論，轉身做餐飲的經典案例，以自己的最強項“營銷”和“互聯網思維”來殺入壹個思維封閉的傳統行業，壹時間暴虐眼球。他們有錢、有經驗、有人脈，還有豐富的營銷資源。然而，後面的兩位草根，卻依然在貧瘠的土地中白手而起，創立了兩個同樣惹人眼球的餐飲企業。
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