腳本分析基於對環境信息的充分獲取。從簡化的角度來看，它包括以下六個步驟。結合戴維-默瑟的論述以及本教材作者和其他學者的研究，這些步驟具有以下要素。即通過敏感性分析和時間跨度分析，識別和確定決定企業未來產業環境的大環境，以及產業環境本身的重要因素及其重要變化。這些因素也稱為驅動因素，在定量分析中稱為變量。只有最重要且變化不確定的環境因素才能被選入腳本。腳本中不需要考慮可預測的因素，因為它們不會被忽視。
這壹過程中最困難的方面是讓團隊參與者擺脫舊有想法，並對現有想法提出質疑，包括尚未出現的不尋常變化。腦力激蕩可用於識別模糊的、漸進的和潛在的重要因素，這些因素可以作為事件（即重要的不確定變化）來把握。將其縮減為 2-3 個腳本並沒有理論上的理由，只是出於實用的考慮。在實踐中，管理者往往會從最多六七個腳本中選擇三個。殼牌公司 20 年前的實際做法是只從中選擇壹個腳本，並將重點放在這個腳本上。結果，殼牌公司的規劃人員將腳本數量減少到了兩個。這實際上需要找到兩到三個 "容器"，將所有主題（因素及其事件）合理地裝入其中。方便用戶訪問這些環境因素和事件組。確保所有重要事件都在腳本中，並且腳本中每個事件的重要性順序保持不變，並單獨考慮。在此過程中，需要進壹步確定真正重要的因素和事件，並重新監控兩到三個腳本的可行性，檢查壹致性，並由團隊進行充分的分析和辯論。
需要強調的是，兩到三個腳本應該相輔相成，即沒有好壞之分、正反之分。只有這樣，策略生成器才有意義，因為任何人都知道如何處理明顯優劣的腳本。理想情況下，它們之間不應該明顯對立，因為這會阻礙用戶采用它們。因此，應選擇中性的標題。例如，殼牌公司在 20 世紀 90 年代的兩個腳本是 "可持續世界 "和 "全球商業主義"。在殼牌公司的方法中，兩個腳本都要求相同的發生概率，而且兩個腳本都涵蓋了所有重要的因素事件。每個腳本都要確定對未來有深遠影響的事項。在這壹過程中，戰略生成器承擔了主要的決策責任。
角色扮演可增進對問題的理解。通過模擬角色扮演，為所涉及的主要組織（如企業及其壹個部門、競爭對手、政府等）闡明每個腳本的關鍵問題。這樣，參與腳本分析的企業組織成員，從上到下，都能明確每個腳本，以及需要他們做出哪些回應。這些內容應形成表格，以便於溝通。這壹過程也有助於參與者進壹步重復上述過程和論點，以達成 **** 的理解。
以上只是壹般的腳本分析步驟，事實上並沒有標準的腳本。公司可以根據自己的需要開發盡可能多的腳本系列，也可以將腳本分解成不同的腳本，在組織的不同層級使用，這些腳本更適合不同層級的使用，當然，同時也要與整體腳本保持壹致。例如，殼牌石油公司就有針對不同國家的腳本，供當地公司使用。
在描述環境腳本的基礎上，形成戰略腳本，即形成備選戰略方案。殼牌的做法是以戰略腳本的形式制定戰略。戰略腳本的內容是針對不同環境腳本中包含的不同事件，給出不同的備選戰略框架。