ERP本身不是管理，它不能代替管理。ERP可以成為管理者解決管理問題的工具。很多企業因為錯誤地把ERP當成了管理本身，在實施ERP之前沒有認真分析企業的管理問題，尋找解決問題的方法，而過分依賴ERP來解決問題。
到頭來，不僅老問題得不到有效解決，還產生了很多新問題，最終導致ERP實施失敗。企業也因此受到了傷害。正確認識ERP是什麽和不是什麽，就要在ERP實施前認真分析企業在管理中存在的問題，了解ERP對解決這些問題的作用，充分而詳細地規劃和實施利用ERP解決這些問題的過程，為ERP充分發揮效率奠定基礎。
福克斯?邁耶公司曾是美國最大的醫藥分銷商之壹，年收入超過50億美元。為了提高競爭地位並保持快速增長，該公司決定采用企業資源規劃系統。
簡而言之，該系統是壹種計算機軟件，它將公司內外原本互不關聯的功能整合在壹起，以提高產品組裝和交付的效率。
梅爾公司堅信 ERP 系統的潛在優勢，並在壹家著名的系統集成商的幫助下，較早地采用了 ERP 系統。然而，到 1997 年，經過兩年半的時間和 1 億美元的投資後，該系統取得的效果非常差，只能處理 2.4% 的訂單，而這壹目標即使采用古老的方法也能實現，而且，即使是這家小企業也經常遇到信息處理問題。最終，Maia 宣布破產，僅以 8000 萬美元的價格被收購。其托管人至今仍在起訴那家ERP系統供應商，將公司破產的原因歸咎於采用了ERP系統。
麻省理工學院（MIT）在 1984 年至 1991 年期間進行了壹項名為 "90 年代的管理 "的研究，調查了 IT 應用對各種組織的影響，並將公司的 IT 應用水平分為以下五個級別。
第壹級：本地化應用。信息系統在企業的各個部門獨立應用，實現單壹業務管理的計算機化，提高工作效率。
第二級：綜合應用。當壹個企業的信息技術應用進入成熟階段，他們就會認識到需要將各個獨立運行的系統聯系在壹起，如通過***享數據將財務和生產系統集成整合在壹起。
第三層：業務流程的重新設計。在應用信息系統之前，對企業手工業務流程進行重新設計或調整，以適應計算機信息處理的特點和計算機化工作方式的要求，而不是簡單地模擬手工業務處理規程。
第四層：業務網絡再設計。重新設計企業與企業之間的業務流程，即企業整個供應鏈工作流程的重新設計。
第五層：業務範圍重新定義。通過 IT 應用程序重新審視和調整業務範圍。
從級別 1 到級別 2 是壹個自然發展的漸進過程，通常發生在 IT 應用開始後的壹段時間內。遺憾的是，這壹階段的收益無疑也是壹個緩慢的過程，企業通常無法充分發揮 IT 工具的潛力。另壹方面，第 3、4 和 5 層次則是革命性的，這些層次並不是從現有的工作方式開始應用 IT，而是側重於重新設計和再設計人們已經習慣的原有工作方式和工作流程，然後利用 IT 工具的能力來支持新的工作方式。
研究人員發現：應用效果不佳的企業大多是用計算機信息系統模擬手工業務流程，而成功的企業在應用信息技術時則兼顧了計算機化管理的特點，並對手工業務流程做了大量改變。
作為信息化工具他的作用是有限的，有些企業在沒有準備的情況下實施ERP實際上是在拿自己的生命開玩笑。正確認識ERP，如何更好地管理企業，並將電算化管理納入管理模式或構建與自身企業文化相結合的系統，才是企業管理者和CIO們真正應該思考的問題。