績效評估流程
1，詳細的職位描述和對員工工資的合理培訓；
2.盡可能量化工作；
3.合理安排人員崗位；
4.評估內容分類
5、企業文化的建立，如何使人成為“人才”而不是“材料”是考核前要考慮的重要問題。
6、明確工作目標；
7、明確工作職責；
8、從工作態度(主動、合作、團隊、敬業等。)、工作成果、工作效率等方面的評價；
9.將每個內容細化為壹些具體的等級，每個等級對應壹個分數，每個等級要用統壹的標準來描述(比如優秀等級必須是員工在同類員工中表現突出，需要用具體的例子來證明)；
10，給員工申訴的機會。
績效評估原則
1，公平原則
公平性是建立和實施人事績效考核制度的前提。如果不公平，就無法發揮績效考核應有的作用。
2.嚴格的原則
績效考核不嚴格，就會流於形式。糟糕的績效考核不僅不能充分反映員工的真實情況，還會產生負面後果。績效考核的嚴格性包括:要有明確的考核標準；要有認真的考核態度；應該有嚴格的考核制度和科學嚴密的程序方法。
3、單頭評價的原則
對各級員工的評估必須由被評估者的“直接上級”進行。直接主管最了解被考核人的實際工作表現(成績、能力、適應能力)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的評價意見不得擅自修改。這不排除間接上級對評價結果的調整和修正。單頭評價明確了評價的責任，使評價體系與組織指揮體系相壹致，更有利於強化業務組織的指揮職能。
4、公開結果的原則
績效考核的結論要向我公開，這是保證績效考核民主的重要手段。這樣做，壹方面讓考生知道自己的優缺點，讓考核成績好的人再接再厲，繼續晉級；也能讓考核成績差的人服氣，有進步。另壹方面也有助於防止績效考核中可能出現的偏見和各種錯誤，保證考核的公平性和合理性。
5、獎懲結合的原則
根據績效考核的結果，應該有獎懲，根據工作業績的大小和好壞有升有降，而且這種獎懲不僅僅與精神鼓勵有關。而且必須通過工資、獎金與物質利益掛鉤，才能達到績效考核的真正目的。
6、客觀評價的原則
人員評價要以明確的評價標準為基礎，以客觀的評價數據為目標，盡量避免主觀性和* * *感的滲透。
7、反饋的原則
評價結果(評語)必須反饋給被評價者，否則在評價中起不到教育作用。在反饋評價結果的同時，要向被評價者說明評語，肯定成績和進步，說明不足，為今後的努力提供參考意見。
8、差異原則
考核的等級要有明確的區分，對於不同的考核評語，在薪酬、晉升、使用上要有明顯的區別，做到考核* * *和鼓勵員工上進心。
9、信息對稱原則
任何信息對稱、易於監督的工作都適合績效考核。任何信息不對稱、不易被監督的工作都適合股權激勵。這是經邦薛中興在多年實戰過程中得出的結論。
問題二:績效考核工作應該怎麽做績效考核周期？
1，中層幹部績效考核周期為半年考核和年度考核；
2、員工績效考核周期為月度考核、季度考核、年度考核。
3.每月考核時間定於每月25日1，2，4，5，7，8，10，11開始，下月5日上報考核情況；
季度評估時間表為3月、6月和9月的每月25日，評估報告將於下月5日公布；
半年考核時間定於6月25日開始，7月10前上報考核情況。
年度考核時間為65438年2月25日至次年10月25日。
四、績效考核的內容
1，三級以上中層幹部考核內容
(1)領導力(2)下屬培訓
(3)士氣(4)實現目標
(5)責任感(6)自我激勵
2、員工績效考核內容
(1)品德:政策水平、敬業精神、職業道德。
(2)能力:專業水平、專業能力、組織能力。
(3)勤奮:責任心、工作態度、出勤。
(4)成果:工作的質量和數量、效率、創新成果等。
問題三:如何才能做好績效考核？1.集團總部概況目前，集團總部約有300人，下設十個部門，均為職能部門，包括:人力資源部、綜合辦公室、財務部、戰略規劃部、審計部、法務部、管理信息部、黨務部、風險管理部、工會等，而集團擁有壹級子公司40余家，員工1000人。集團總部的管理模式是管理控股模式。總部不設業務部門，各部門主要承擔子公司相應模塊的管理。工作人員主要由具有多年工作經驗的員工組成，大部分擁有本科甚至碩士學歷，平均年齡43歲。二。現行績效考核模式介紹在總部部門人員的績效考核中，公司采用目標管理模式，由人力資源部組織實施，各部門具體實施。分三步走:1。年初定目標，年初制定工作目標。對於每個員工，設定的指標主要以工作內容為主，每個人大概是5-10個目標。目標的制定要經過部門直接領導(總監)和員工本人確認，最後部門同意後才能生效。2.中期工作回顧與評估每季度末，人力資源部組織各部門對員工的中期工作進行回顧，主要以員工自評的形式進行，對上壹季度的工作進度和效果進行評估，經直接領導(總監)確認後，報部門備案。但中期評價並不直接影響個人的年中業績，只是作為改進工作、促進年度目標完成的壹種手段。3.每年年底由人力資源部組織年終集中考評，員工在網上填寫“個人年度目標完成表”，對個人工作完成情況進行綜合自評，提交給直接領導(總監)，再由總監出具考評意見和建議，提交給部門，經部門領導小組審批後得出最終的年度績效考評結果。在這個環節中，員工的自我評價占30%左右的權重，直接領導(總監)占50%的權重，最後部門領導班子的意見占20%的權重，但這在制度中並沒有明確規定。4.考核結果的運用員工年度績效考核結果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次。其中“優秀”和“稱職”為合格，符合其他條件的可享受晉升和調薪；“基本稱職”的，無權晉升和調薪。連續兩年“基本稱職”的，調整崗位和薪酬；“不稱職”者將接受再培訓，如果培訓後仍不符合公司要求，公司將考慮解除勞動合同。三、現行績效考核模式存在的問題雖然考核的頻率不低(壹年四次)，但實際操作中仍然存在很多問題，直接導致績效考核體系形同虛設，主要體現在以下幾個方面:1，工作難以量化，無法量化考核。如前所述，由於總部部門的職能，各部門的工作基本都是以日常管理為主。沒有財務指標、銷售指標等可量化的指標。因此，定性描述是評估中的主要方法，這直接導致了評估的模糊性，難以評分。考核實施後，難免會出現互相扯皮的現象，直接領導容易陷入混亂，只好憑個人直覺打分，難以保證考核結果的客觀性，效果大打折扣。另壹方面，由於考核指標難以量化，也會導致員工懈怠，工作可拖，事情可推，事多不如事少，也導致工作效率低下的糟糕局面。2.平均年齡偏大，執行壓力大。總部平均年齡42歲，高峰期45歲。大部分員工已經在公司工作多年，重新選擇工作的能力較弱。所以對他們的考核很難真正制度化，也容易讓領導在打分過程中“壹碼放壹邊”，導致考核結果不客觀，甚至無效。被淘汰的人無法被淘汰，人才的流動也難以實現。3.考核不透明，員工對考核結果不服氣。在考核中，無論是直接領導(主任)還是部門領導班子，都是單獨打分的。雖然會有員工確認的過程，但也是走個形式，比較類似......> & gt
問題四:如何做好績效考核？
首先，明確跨部門評估的原則
績效管理的壹般原則有很多，如公平、公正、公開、客觀、量化等。但是，對於IPD這樣的研發模式，這些評估原則是不夠的，還需要壹些更高層次的原則，比如:
責任-結果導向原則:研發管理中跨部門的考核不是基於部門工作，而是基於整個開發過程的最終結果，即新產品的市場成功。跨部門考核的關鍵不是詳細區分市場部、采購部、制造部的責任貢獻，而是* * *市場部、銷售部、采購部、制造部、R&D等部門合作的同壹結果。很多推行IPD的企業在這方面並沒有給予足夠的指導，片面強調各部門的貢獻，仍然是壹種純粹的職能考核思路。
團隊原則:研發管理中跨部門考核不是以部門為單位，而是以整個開發團隊為單位。市場、銷售、采購、制造和R&D部門作為產品開發團隊的資源部門，為產品開發團隊提供合適的團隊成員，* * *共同努力實現團隊的目標。每個團隊成員在團隊中代表自己的部門，這裏強調角色的概念。這裏需要強調的是* * *成功，而不僅僅是部門成功！
第二，明確跨部門職責
很多企業意識到新的發展模式需要跨部門的合作，但是各部門在發展過程中的角色和職責往往沒有明確界定，以至於在考核過程中無法明確不同部門的具體貢獻。
在IPD，光動力主要用於產品開發。PDT是壹個跨職能的產品開發團隊，負責管理產品開發的全過程，從項目立項到產品開發，再到產品營銷，再到量產。PDT的主要目標是根據產品線IPMT項目任務書的要求，確保產品包在財務和市場上的成功。
PDT的基本特點是成員來自不同的部門，包括財務、制造、營銷、采購、研發、質量和技術支持。每個成員代表他們的職能部門，承諾在PDT經理的領導下共同努力實現業務目標。
PDT的職責和活動由詳細的角色定義和活動模板確定，是科學有效的跨部門評估的基礎。
問題五:如何做好績效考核這個問題太大了，在這裏回答不了。我建議買壹些書或者查閱資料來學習。
問題六:如何做好績效考核？從這裏可以看出，貴公司的內部管理並不完善。但是，如果妳只是想解決這個問題，妳可以嘗試目標責任管理，也就是給他們設定目標。對於領域的人，妳只看結果，評價結果的質量~這樣的話，妳只需要讓他們給妳設定目標(目標是否合理，妳可以要求他們給妳，然後妳可以衡量壹下~)，然後妳可以對他們進行事後考核，根據他們的完成情況和質量給予獎金(但是這種情況需要壹個績效考核體系， 所以~首先妳要做好妳的績效考核體系和獎金分配的標準 ...)，基本獎金標準壹定要合理，公平，公開給大家，大家才會積極去做，去完成~
至於考核體系怎麽做，妳可以在網上搜索相關資源或者文檔，看看別人是怎麽做的，然後結合自己的想法，多和員工聊聊，聽聽他們的想法，再和參與考核體系的相關人員討論，就知道考核的大方向了。
問題7:如何做好績效考核管理；
1，嚴格按照公司經營戰略安排績效考核管理；
2.根據公司的實際情況設定績效目標；
3.團隊和個人的表現應該是不壹樣的；
4、獎懲分明，不徇私情。
問題8:如何做好績效考核中的反饋:很多人力資源經理都明白反饋的重要性，但在實際工作中卻很少能有效地執行。問及原因，他們都傾吐了自己的苦衷:“棘手的問題太多了，很難知道該怎麽辦。”因此，工作往往“表現不佳”很多時候，他們不知道如何有效地將考核結果反饋給員工，因為員工在反饋過程中容易產生自衛性的抵觸情緒，甚至與上級發生爭執，這不僅影響了他們之間的關系，也影響了他們之間的關系，導致績效考核工作只能起到“控制績效實現程度”的作用，“培養個人成長發展的反饋功能”往往被有意無意地忽略。分析:績效評估無反饋閑置的原因包括反饋的管理方法不科學、不完善，以及在接收反饋信息的過程中被評估者的反應得不到有效控制的問題。評價結果的反饋是績效評價的最後壹個環節，也是達到預期效果的關鍵環節。由於被評估者的不同人格特征、文化背景、成長經歷、智力水平、自我防禦機制、認知需求和風格、成長背景，以同樣的方式反饋的同樣的評估結果會導致不同的反應。因此，為了取得積極的效果，在反饋之前，需要對員工進行研究，針對不同的員工確定不同的反饋方式。對員工的研究與分析對員工的研究包括以下幾個方面:觀察員工。人力資源部門或主管部門應加強對員工的觀察，通過員工的行為、說話習慣、工作中的表現以及與其他員工的交流來確定其性格特征。與員工的溝通因為在日常工作中，人力資源部門或其主管部門經常與員工接觸，這讓他們有機會更好地了解員工。通過這種直接的交流，我們可以更深入地了解員工，了解他們。對員工的間接了解由於員工性格的壹些細節不容易被人力資源部門或主管部門掌握，我們可以通過熟悉反饋對象的員工對其進行更多的了解。人格類型測試有很多科學規範的測試方法和量表，可以讓企業更科學地把握員工的人格特征。數據的收集和匯總有了這些資料，結合員工的文化背景、成長經歷、成長環境，可以更深入的了解員工，知道他們喜歡什麽、討厭什麽、忌諱什麽，什麽事情可以接受，什麽反饋方式不可以接受。選擇反饋方式了解員工後，就是壹個選擇和使用反饋方式的問題。反饋的過程其實就是壹個溝通的過程。因此，我們可以使用正式反饋或非正式反饋，無論是通過正式溝通還是非正式溝通。正式反饋正式反饋包括面對面反饋、集體討論反饋和在線電子郵件反饋。其中以面對面的反饋形式為主，其他兩種反饋形式為輔。面試反饋正式反饋法的核心是面試反饋。為了使面試有效，評估者和被評估者都必須做好充分的準備。在這個準備過程中，首先要明確5 WIH: 1，為什麽面試(為什麽)？2.面試是什麽？3.妳選擇什麽樣的地方？4.什麽時候？5.被采訪人(誰)？6.如何進行面試？所有這些準備活動都要根據被評估人員的研究成果來進行。根據員工的特點、性格特征等因素，可以選擇性地采用幾種方式:1，實事求是，有的放矢；2.肯定成績，指出不足；3.積極參與和* * *討論。有人比較了三種形式的反饋面試。第壹種就是簡單的說服，告訴員工評價結果，說明如何改進。二是告訴被評估者自己的優點和缺點，然後請他說出如何提高自己；三是讓被評估者積極參與討論，設定新的工作目標。這三種方法可以單獨使用，也可以結合使用。討論反饋將績效評價結果放入某個小組進行討論，可以糾正壹些主觀錯誤或由於評價者因素造成的錯誤，也可以明確壹些評價指標對員工的重要性，以便在以後的工作中糾正。在小組討論中，要註意以下幾點:a .要選擇合適的小組進行討論，比如車間的工人，同壹部門的員工，同壹級別不同部門的員工...> & gt
問題9:如何做好員工績效考核？首先，要出臺各部門員工的考核細則；
其次，要有足夠的人力去審核、填寫、匯總員工考核細則；
最後，要有完善的獎懲制度和監督機制。
問題10:如何做好績效考核的流程管理1？明確發展戰略:分析自身資源的優劣勢，根據內外部環境制定可行的發展戰略，至少要有壹個大致的發展目標，使績效考核發揮導向作用。
2.明確組織分工:分析工作，明確企業的業務流程，構建適合企業特點的組織結構體系。明確各分工的工作職責和各崗位之間的協作關系。
3.確定績效指標:在明確分工和職責的基礎上，根據企業的發展目標，合理制定各崗位的績效指標，並確保指標清晰、量化合理、層級飽滿、責任到位。
4.績效掛鉤薪酬:將績效考核結果與薪酬掛鉤，真正起到獎勤罰懶的作用。
5.與績效晉升掛鉤:績效考核和員工晉升的結果是激勵員工奮進的主要參考依據。
6.掛鉤績效培訓:以績效考核的結果作為培訓的依據，從而掌握員工能力的教育、培訓、開發和提高的關鍵。
7.正確的考核思維:摒棄為考核而考核、為懲罰而考核的管理思維。加強績效考核的過程管理，建立完善的績效考核體系，以人為本，加強反饋，促進績效持續改進。