老板如何管理懶散的銷售團隊
100個終端銷售人員，大概只有10到20個是 "傻子"，會從8：30開完晨會壹口氣幹到下午六點鐘下班；大約有六七十個是 "正常人"，"正常人"．"正常人"，會在中午下班前吃完壹整天的飯，中午在餐廳做假賬；大約有 10 到 20 個 "聰明人 "會在下班前壹個小時完成壹整天的拜訪任務，甚至只是打電話拜訪幾個大客戶。
終端銷售人員現狀的真相大致相同，只不過這個真相，業務員、主管都知道，老板不知道或 "被迫不知道 "而已。
如果管理跟不上，"聰明人 "在熬過寂寞之後肯定呼朋喚友，聰明人的比例會迅速擴大，這種趨勢壹旦蔓延，管理者就會陷入人民戰爭的汪洋大海。千裏之堤毀於蟻穴，多少企業的終端深度分銷項目開始轟轟烈烈，結束低頭不見擡頭見，最終都毀在團隊管理失控、銷售人員填報虛假報表、集體下棚等現象上。
作為管理者，妳該如何管理這些企圖偷懶，或者正在偷懶的終端銷售人員呢？
銷售團隊管理核心壹：員工工作要定心
銷售人員的管理是遙控管理，遙控往往是失控，遙控不失控，必須把遙控變成現控！如何控制？其中壹個理想化的方法就是用攝像機把員工昨天的工作錄下來，第二天再做回放--這顯然是不可能的，於是就有了 "壹線手冊"。
"線路手冊 "的目的是記錄員工的行為、軌跡和工作內容。它將員工每天要拜訪的客戶繪制成壹條固定的路線。線路手冊包含壹張地圖和兩張表格：第壹頁為 "當日拜訪線路圖"。第二頁為 "當日拜訪客戶詳細目錄"。第三頁之後是 "當日到訪客戶購車登記檔案表"。每天，業務員拿著線路手冊拜訪客戶，並記錄當天的拜訪/成交/庫存以及拜訪時間等。第二天，主管取走銷售人員昨天的路線圖。第二天，主管拿起銷售人員昨天的線路手冊，查看銷售人員的拜訪情況。
"線路手冊管理 "雖然瑣碎復雜，管理成本高昂，但仍被大型消費品企業廣泛采用，其魅力不僅在於為終端客戶提供循環****，讓客戶滿意。更重要的意義在於，流水線手冊把千千萬萬員工每天的工作固定下來，讓主管第二天的審核有跡可循。
員工工作固定化，主管每天審核，這不是不信任，而是管理邏輯，尤其適合基層團隊管理。否則就成了隧道式管理，這頭進那頭出，中心是黑的，無法監控，坐等結果出現，非常可怕。
當然，也會有人問：有些崗位員工工作不好固定怎麽辦？比如跑大型超市的營業員，他們的時間安排就不太好固定--本來計劃去好又多，但大潤發的經理打來電話，或者別的店有急事，不可能不去，怎麽辦？
我的建議是讓超市銷售人員填寫每周拜訪計劃，出差當天有變動當天上報，主管第二天檢查。
區域銷售人員出差拜訪經銷商的行程不可能完全固定，怎麽辦？讓他們填寫下周的拜訪工作計劃，然後每天填寫工作內容。如果您的業務比較高端，還可以通過手機定位來檢查員工每天的行程是否造假。
駐外辦事處主任、分公司經理在當地做老板，沒人監督怎麽辦？要求他們管理透明，每天填寫昨天的工作行程日報，張貼在辦公大廳，供員工***與監督。大區經理來巡查時，隨時可以從墻上拉下當地經理昨天的日報，發現蛛絲馬跡就進行點評。
重點不在於匯報工具的形式，而在於整治員工的工作，痕跡留住了，主管就可以找痕跡檢查。在這個原則下，"線路手冊"、"手機定位"、"營銷人員工作日記"、"超市銷售人員每日業績日報"、"終端訪點讀卡器（隨時顯示銷售人員位置，同時銷售人員隨時上傳終端庫存銷售數據的設備）"、"讓銷售人員每天在駐地客戶處用手**電話向公司匯報行蹤"，甚至有的公司要求銷售人員 "用多媒體手機隨時拍攝周邊環境照片傳回總部以示清白 "等等。各種方法不壹，很多做法或有漏洞，或引發阻力，有待改進，但總的原則壹定要對，員工工作要固定，做過的工作要記錄，上級領導可以查證。這是基層管理的開端，更是基石。
工具使用技巧：反思妳的每壹級員工昨天的工作地點、工作內容、工作時間固定了嗎？記錄下來了嗎？管理不能指望員工。自我反省、改進的第壹步就從這開始，不管用什麽報表工具，哪怕是用短信或拿個破本子做記錄，先把業務骨幹的行程固定工作記錄補上，再逐級往下延伸，其中需要防範的誤區是報表不要復雜，填表人寫的字越少越好。
銷售團隊管理核心二：關鍵環節有標準
西方企業壹直非常註重標準化管理：生動化標準、終端拜訪標準、促銷活動申請總結標準等等，滲透到企業管理的每壹個細節。
現在國內企業也在借鑒國外企業的標準化管理，但往往學形不學神，上不行下無效，即硬套壹大堆標準強迫員工執行，反過來天下大亂，最後草草收場。為什麽會這樣呢？
壹方面，因為東西方文化有差異，中國有句古話："教會徒弟餓死師傅"。推銷員中也有小商人老商人之別，小商人問老商人："大哥妳怎麽這麽厲害？妳進壹家店人家就要兩箱，進壹家店人家就要兩箱？我怎麽這麽倒黴，進壹家店人家說'滾'，進壹家店人家說'滾'？妳到底是怎麽賣的？"老售貨員回答說："嗚！""那是功夫！"年輕的售貨員當時就暈倒了。
另壹方面，是因為他們對標準化的理解是片面的。標準化的任務其實有兩個方面：壹是管理，二是培訓。
從管理角度看，標準化可以降低管理難度，提高管理效率。
中國武術博大精深，為什麽解放軍練刺刀格鬥，不是 "壹連練楊家*，二連練八卦掌，三連練玄天玉劍，四連練九陰白骨爪"，而是都練壹個動作，殺人！妳們看這個動作是不是很死板？是不是很傻？難道我們五千年的文化積澱就只能這樣嗎？妳們有沒有發現，這個動作雖然很簡單，但是很好學，很實用（殺--白刀子進，紅刀子出），如果全軍幾千人看到敵人，都能做這個動作--殺！這就是執行力產生的標準化！
企業之間的營銷競爭不是壹個人的賽跑，而是幾十萬人幾萬人之間的PK。兩**對戰不能讓士兵大顯身手，必須軍紀嚴明整齊劃壹，壹切行動聽指揮，才能有勝算。
從訓練的角度來說，其實就是繼承前人的經驗，讓新人後人少走彎路。
在可口可樂，他們不說 "啟蒙"，他們說："終端標準化進店拜訪八步法"！
可口可樂的生動化標準並不是為了美觀，而是經過多次試驗，發現這樣陳列更穩妥、更醒目，更能促進消費者購買：比如 "爭取貨架通道後五層的位置"（貨架通道的前四層，人們大多會路過而不購買，看似餐飲街第壹家餐廳生意不好，實則是個好主意。餐飲街第壹家餐廳生意不好反過來也是壹個原因）；如 "中島陳列高度不超過 1.2 米，梯形陳列高度不超過 1.4 米"（經過測試落地式陳列高度必須超過壹米才能吸引眼球，而梯形陳列有壹面靠墻或靠貨架，所以可以稍微高壹點，中島式陳列太高容易掉下來）；如 "落地式陳列除底層外全部剪箱露出中文商標"（剪箱露出中文商標是為了促使消費者購買，底層因為承重必須保持箱體完好，否則會整堆散架）。
可口可樂 "終端規範店內拜訪八步驟 "並不是為了 "看起來更專業"。這些都是幾代人積累下來的經驗，其中幾乎每壹步都蘊含著催生銷量的殺招：比如 "前後線陳列換位"，每次到終端店都要把店主下面的凳子挪到門後面（小終端大多沒有完整的倉庫，整箱貨都在犄角旮旯裏，我們都叫後線），把壹整箱可口可樂全部拆箱放在貨架上（叫前線）。上貨架（稱為前線）。目的壹是貨架上的商品越多，陳列面越大。其二，店主通常是看有無整箱的存貨來決定是否進貨的，妳這次幫他把後線（臨時放貨的地方）壹直擺到前線（貨架）上去。下次妳再來的時候，他可能會進貨。
還是那句話：標準化的意義不僅在於統壹管理，更在於對以往經驗和技能的繼承。
過去，我們常說摸著石頭過河。很多人誤解了，以為就是跟著感覺走。這其實是很不負責任的--大家都摸著石頭過河，最後很多人都會掉進河裏。摸著石頭過河的意思是，前人摸到了石頭，給後來者做個記號，建立標準--只要照著做，後來者就安全省力地勝利過河了，後來者找到了新的石頭，再給後來者做個記號，更新標準。
銷售工作確實會因環境而變化，但銷售工作大多是重復的，無論是區域市場規劃、經銷商管理、客戶談判、促銷計劃等，其實都是有章可循的，這其中的智慧經驗是可以相對規範的，所謂 "兵無常勢，水無常形"，所謂 "銷售變化太多，就無法做好"。"銷售變化太多，無法規範 "都是偷懶的借口。變化夠多才能打仗，看看孫子兵法，六千多字的篇幅，百分之八十都在講授如何選擇有利地形、如何選擇行軍路線、如何偵察敵兵數量、如何派遣間諜、如何以水火攻敵等具體操作......。如果壹種經驗不能具體化，從相對意義上講它就不能標準化！, 那就完了，死了之後，武功也就沒了。
使用工具的提示：如果企業之前沒有標準化管理的基礎，就沒有必要搞系統的標準化。想壹想，現在哪個業務環節最容易出問題，召集業務骨幹討論壹下經驗和技巧，再參考壹點國外的培訓教材，簡化壹點，固化成適合企業執行的幾個管理動作開始實施。穩定之後，再找另外壹個業務環節，周而復始下來，就可以打造出屬於自己的標準化管理。標準化是做出來的，不是復制出來的。壹定要像種莊稼壹樣，播種、澆水、施肥，逐步由表及裏，照搬別人的標準壹定是自找苦吃。
銷售隊伍的管理，難就難在銷售人員不在現場管理，銷售經理擡頭不見低頭見，人呢？上市場，上市場幹什麽？恐怕天曉得！
100個終端銷售人員，大約只有10到20個是 "傻子"，會從早上八點半開完晨會壹口氣幹到下午六點鐘下班；大約有60到70個是 "正常人"，會在中午下班前吃完飯！全天工作，中午在餐廳做假報表；大約10到20個 "聰明人 "會在下班前壹個小時完成全天的拜訪任務，甚至只是打電話拜訪幾個大客戶。
終端銷售人員現狀的真相大致相同，只不過這個真相，業務員、主管都知道，老板不知道或 "被迫不知道 "而已。
如果管理跟不上，"聰明人 "在熬過寂寞之後肯定呼朋喚友，聰明人的比例會迅速擴大，壹旦這種趨勢蔓延開來，管理者就會陷入人民戰爭的汪洋大海。千裏之堤毀於蟻穴，多少企業終端深度分銷項目開始轟轟烈烈，結束低頭不見擡頭見，最終都毀在團隊管理失控、銷售人員填報虛假報表、集體踩高蹺等現象上。
作為管理者，妳該如何管理這些企圖偷懶，或者正在偷懶的終端銷售人員呢？
銷售團隊管理核心三：領導每天都要做檢查
銷售人員壹般都會虛報報表、蹺班（上午跑馬觀花蜻蜓點水跑完下午去打牌，甚至直接曠工）、漏訪（跳過小客戶不拜訪）、漏單（昨天剛跑完客戶，主管第二天去客戶那裏要了很多貨，說明銷售人員昨天的訂單沒有拿全）、客戶的訂單。銷售人員昨天的訂單沒有拿完）、虛假訂單（虛假訂單拿促銷品）、業績不夠（銷售人員昨天拜訪了經銷商，主管審核時發現經銷商缺貨，而銷售人員沒有發現，在日報上也沒有反應等）、執行不規範（銷售人員剛拜訪了終端，競爭對手的海報還沒有撕掉，新產品還沒有拆封上架）......這些行為只有通過稽核才能發現和糾正。
主管每天必須抽出時間檢查員工昨天的工作，這不是對員工不信任，這是管理的職業道德，是基層管理最重要的遊戲規則。主管有時間，同時檢查兩個員工昨天的工作（壹個好，壹個差，回去做好對比，激勵獎懲）。沒時間，就檢查壹個人的工作，或者半天的工作，或者昨天跑了三家店，哪怕只檢查壹家店也好，花壹分鐘叫抽查。壹定要檢查！只有檢查完了主管才能心中有數，第二天早會上就可以 "罵"（表揚或懲罰）了。這樣做不是為了懲罰或獎勵某個人，而是為了在銷售團隊中營造壹種殺氣--"妳在前面做，我在後面看，如果妳偷了機器，我會讓妳好看！"這樣，妳的員工才會真正 "害怕 "妳。
大多數企業都開發了大量的檢查報告、流程、技巧和輔助工具（如：檢查前的數據分析、鎖定檢查目標人員和目標地點、門店檢查的技巧流程和檢查重點內容菜單、各種檢查記錄工具和跟蹤報告等）。核心技巧如下：
1.增加稽查次數，將稽查變成企業文化和機制。大部分主管都懶得去認真查賬，他們更樂於呆在辦公室裏，在經銷商的飯桌上扯淡，在開會罵人發官威。所以公司要強制執行查崗制度，要求所有主管每天的工作必須按照規定的格式寫出當天的查崗記錄，查崗發現問題，查崗跟進獎罰等措施--首先要增加查崗次數。
2.管好查賬記錄，提高查賬質量。逐級審核上級檢查記錄的質量。比如，"檢查某人十家門店，發現客情還可以，新品訂貨屬實，但新品不好，吧臺陳列有待改進 "這樣的檢查記錄是為了應付，可能是主管指使銷售人員為他編造的。如果主管認真檢查，檢查記錄會體現出以下特點。(1）發現終端有投訴或問題需要處理的：如哪家店的燈箱壞了需要修理，哪家店需要做 KT 廣告板；（2）被檢查者有復查要做的事：如處理某位顧客設點投訴，哪家店的位置不夠好需要立即簽定陳列獎勵，哪家店需要跟蹤返利的兌現情況等。;（3）對個別極端事件壹定會獎懲分明：如員工漏訪填寫虛假報表等。
3.針對****，應建立新的制度或采取新的市場管理行為。如規定所有員工中午不能呼朋喚友跨區域紮堆在壹起吃飯；要求所有人自查自糾客戶信息，從下周開始，發現客戶信息電話錯誤開始罰款；某壹產品即為下周的產品，全部追回等等。
4、培訓、演練，壹級壹級，言傳身教。稽查不是為了整人，而是為了促進市場工作的提高。所以切記 "市場管理重點是什麽，員工就考核什麽，主管就檢查什麽"。假設公司近期鋪貨了新產品，稽查的重點就要圍繞新鋪貨網點，通過稽查發現問題解決問題，這樣才能為新產品鋪貨和銷售起到促進作用。如：通過審核觀察分析新鋪設網點是不是有原因？是需要員工培訓，還是要讓經銷商賒貨，還是要修改新品鋪貨政策，還是要處理終端遺留問題；查員工是否將新品鋪貨進錯了網點不適銷，如果是，就要強調新品鋪貨目標店，非目標店的貨品員工不享受獎勵；查員工是否對新品鋪貨漏單漏單的員工予以公開處罰，以激勵大家鋪貨新品；查！新品陳列時，對新品鋪貨進店但不上架的行為進行處罰，強調 "我們不僅要把新品鋪貨進店，更要做好陳列讓新品大賣"，跟進獎罰制度；檢查新產品的價格有沒有異常，要求員工在店內懸掛新產品的價格貼，引導市場價格；檢查新產品促銷活動的執行情況，要求每個新進店點必須把促銷海報、贈品擺出來。
工具使用技巧：自查公司是否要求逐級檢查？有沒有要求在每個主管的日常工作中體現點評記錄？是否有上級對每位主管的復核記錄進行審核和點評？主管是否接受過關於有效審核的培訓？是否有審核的工作模式？是否有審核記錄的範本和模板？公司是否已達到****的認識，有效的稽核應圍繞近期市場管理重點，稽核後應有任務、獎懲行動、制度修訂或市場專項項目等。
以上事項如果自查有問題，當即改進，細節不能拘泥，但大項不能缺失。層層檢查，天天檢查，這是最沒有副作用，最沒有風險，又必須行之有效的銷售團隊管理增效方法，無論企業大小，放之四海皆準。
銷售團隊管理核心四：業績天天做排名
員工獎懲的結算周期是長好還是短好？肯定是短的好，想想為什麽我們上學的時候寒假作業是最後壹天寫的呢？--因為寒假不檢查作業。老師就是為了不讓我們上當受騙，才讓我們在寒假中間進行壹次返校，而返校的目的就是檢查前半個月的作業（所以我們必須半個月突擊壹次）。
同樣，為什麽銷售人員月初像 "兒子"，月末像 "孫子"？--因為公司在月底要考核當月的銷售量，所以他們月初會松壹口氣，到月底再鬼使神差地壓貨也不遲。如果妳壹周考核他壹次？他只能壹周想壹次壓貨的事來鬧。如果三天考核壹次呢？如果每天考核他壹次呢？恐怕他自己也會變成鬼！
這可不是鬧著玩的，月底考核是 "死後管理死後"，等到月底銷售出去的時候，這個月就結束了。妳處罰銷售人員沒用，把銷售人員殺了煮了吃也沒用，這個月已經過去了。縮短結算周期，在考核中做事，這就是 "控制過程，最終提高結果"。
很多企業都在運用這個原理，方法也太多了，舉個例子：華龍公司曾經規定每個主管三天登記壹次攤位銷售額，壹次攤位銷售額比去年下降就發壹張黃牌，壹個月發三張黃牌就裁員；可口可樂公司把每月的工資考核納入檔口獎懲方案，用每月的任務量來計算銷售額，同時每周規定達到任務進度、完成情況的追加獎勵，否則追加處罰；康師傅把鋪貨過程進行考核，最終結果考核銷售過程。否則追加處罰；康師傅鋪貨期間除了新品提成外，還額外規定銷售人員每天的鋪貨家數，超過鋪貨家數上限就獎勵，低於下限就處罰；銀麥啤酒在月中搞了 "假如今天是月末 "的活動，區域經理對銷售人員做薪酬模擬，用上半月的業績乘以二！就是全月模擬業績，再做壹個模擬工資，模擬工資最低的員工，主管要單獨談話，解決問題給予支持施加壓力。
使用工具的技巧："縮短結算周期，提高管理效果 "這是壹個通用的管理思路，可以先從溫和的方式入手。比如，把月末考核變成 "月末考核與周槽達成項目"、"月中模擬工資如果今天是月末"。之後，企業可以根據人員的承壓能力逐步推進這壹思路的實施，要註意節奏，操之過急逼得員工 "發瘋"，會起到適得其反的效果。
銷售團隊管理核心五：開好晨會很重要
古代帝王夜再荒唐，早晨都要上早朝，壹旦 "春宵苦短日高起，君王不早朝"，就離死不遠了。同樣，銷售團隊的晨會也是最重要的點睛之筆。在上壹篇文章中，我們說過 "銷售隊伍管理的難點其實難在現場管理，難在遙控管理，要想遙控不失控，必須把遙控變成現控"。銷售人員什麽時候在妳身邊？就是早上和晚上，這兩頭再抓不住，那就真成遙控了。
業務早會強調幾點：
1.主管宣布自己昨天的行程。
告訴員工 "妳們辛苦了，我這個領導也沒閑著，我的行程也公布了，歡迎大家來監督"。這就是利用了 "員工工作要固定 "的原則。
2、強調昨天的點評內容。
營造 "千裏之外，法眼無處不在 "的管理氛圍，讓員工知道 "妳在前面幹，我在後面看"。稽查結果必須在第二天早會上公布，對違紀行為和不能按照公司規範化要求的行為，當場處罰絕不含糊。這就是用 "關鍵環節有標準"，和 "領導天天做稽查 "兩個原則。
三、圍繞近期工作重點，做好績效考核，形成績效循環。
假設近期工作重點是鋪貨新品，晨會要回顧這個重點的歷史達成情況，分析達成進度差異，查找人員管理薄弱環節：回顧昨天新品鋪貨當天達成的 "龍鼠榜"，再回顧本月新品鋪貨累計達成的 "龍鼠榜"。"龍鼠榜 "上的 "鼠 "要問清原因，給予壓力和必要的支持。然後下達當天要做推進的目標，明確半個月後自己每天必須到店多少家，以追趕銷售人員個人的進度，甚至定出今天必須完成多少家店的目標，甚至把目標定到具體的店（店裏面有幾家店），形成業績循環。這就是運用了 "縮短結算周期，業績天天做排名，管理過程提升效果 "的原則。
4、晨會以業績為導向，不以問題為導向。
績效的反義詞是例行公事，例行公事就是每天重復做的工作，績效就是今天做了，狀態和結果都有了突破，和以前不壹樣了，比如：
晨會上經常看到主管問，"有什麽問題大家都說說吧"。往往這句話說完，晨會就成了牢騷會（妳讓說問題），於是大家爭先恐後地談問題談困難："我們的價格高，我們不接受本地產品的口味，我們的成本小，我們的人員不夠...... "好像誰講出了問題，誰就會厲害。
開早會不要問他們有什麽問題，讓他們壹個個站起來匯報昨天的業績！妳讓大家談問題，大家都在找問題找借口。如果妳讓大家談績效，每個人都在想我昨天的績效，以績效為導向的會議是積極的。
使用該工具的技巧：首先，在公司內部宣傳績效的概念，讓大家接受績效與例行公事的區別，形成管理績效而不是管理例行公事的氛圍。為各辦公室支部提供晨會模板，可以先按上面的要求把握重點內容，從最簡單的做起。
按照晨會模板對下級幹部進行培訓，各級主管參加晨會時對下級主管進行打分輔導。掌握後逐步升級晨會模板，增加新內容。
不要小看晨會，完整的晨會要系統地運用團隊管理的五大核心工具，壹個企業能讓所有基層幹部都能真正掌握晨會技巧，運用晨會工具管理員工，促進績效提升，那將是壹個非常大的進步。
結語：禦術之道，綱舉目張
管理智慧，不外乎 "取勢、明道、優術 "六個字，站在團隊管理的執行層面，"取勢 "無從談起，盡顯於 "明道"、"優術 "之間，何為銷售團隊管理之 "道"？
員工做的工作相對固定嗎？做的工作有記錄嗎？核實後有記錄嗎？每天都有業績排名？主管核查後績效排名在晨會上宣讀並獎懲？這些簡單的方法就是人事管理的基本法則，稱之為 "道"。五大核心工具就是 "道 "的體現。
以此五大工具為基礎，枝枝蔓蔓，才衍生出 "術"--各門各派的業務變幻出報表、流程、制度、執行細節，但這些細節的表象都是回歸常識，以厘清管理的主脈。
所謂道禦術，綱舉目張。不能 "悟道"，又過於糾結於形式和細節的表述過程等等，終究是以小聰明謀大局，"術 "將不能用，反而自苦。
屏蔽了諸多細節和形式的雜音，反思銷售團隊管理制度所蘊含的根本規律，才發現事情原來可以如此簡單。