我們壹直有這樣壹個誤區:說到成本控制，人們首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本和材料成本。雖然采購成本占了企業支出的絕大部分，但這壹塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程原理對企業生產經營中的各種費用進行計算、調整和監督的過程，也是尋找薄弱環節、挖掘內部潛力、尋找壹切可能降低成本的方法的過程。科學地組織和實施成本控制，可以促進企業改善管理，轉換經營機制，全面提高企業素質，使企業在競爭激烈的市場環境中生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但這並不意味著把力量均勻地用在每壹個細節上，成本控制要有計劃、有重點地區別對待。各行各業不同的企業有不同的控制重點。控制內容壹般可以從成本形成過程和成本分類兩個角度考慮。
根據成本形成的過程
1，生產前的產品控制
這部分控制內容主要包括:產品設計成本、加工工藝成本、材料采購成本、生產組織方式、材料定額和勞動定額水平。這些內容對成本的影響最大。可以說，產品總成本的60%取決於現階段成本控制的質量。這種控制工作屬於事前控制模式，控制活動實施時真正的成本還沒有發生，但它決定了成本將如何發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2.制造過程中的控制
制造過程是實際成本形成的主要階段。大部分成本都是在這裏發生的，包括原材料、人工、能源動力、各種輔助材料的消耗，工序間材料的運輸費用，車間和其他管理部門的費用。生產前的各種控制方案，制造過程中的控制措施能否落實，大部分控制目標能否實現，都與這壹階段的控制活動密切相關，主要屬於常開控制模式。由於成本控制的會計信息難以及時，會給過程中的控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、異地運輸、廣告推廣、銷售組織費用、售後服務。目前容易不計成本的采取各種促銷措施，抵消了利潤的增加，所以要做壹個量化的分析。
根據成本和費用的構成
1，原材料成本控制
在制造業中，原材料成本占總成本的比重很大，壹般在60%以上，高達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存成本、生產消耗、回收等，所以控制活動可以從采購、庫存管理、消耗三個環節入手。
2.工資和費用的控制
工資在成本中占壹定比例，工資上漲被認為是不可逆的。控制工資福利同步增長，降低工資在單位產品中的比重，對於降低成本具有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，這與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、制造成本控制
制造費用的項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費、車間經理工資等。雖然占成本比例很小，但是因為不引人註意，所以很常見，是不可忽視的內容。
4、企業管理費的控制
企業管理費是指為管理和組織生產而發生的各種費用，支出項目較多，在成本控制中不容忽視。以上都是絕對量控制，即在產量不變的假設下，控制各種成本。在現實系統中，需要達到控制成品單位成本的目標。
綜上所述，采購成本不是成本控制的全部內容。但是現在社會上的壹些評論是有導向的，但是但凡涉及到成本，就壹定是原材料的外部流通，內部環節流通產生的各種成本從來沒有考慮過。眾所周知，倉儲、生產消耗、物流、管理費用的支出也是非常客觀的。企業在管理采購部門“顯性成本(資金)”的同時，更應該關註那些“隱形成本”。
降低采購成本——霍尼韋爾
1997年，聯合信號(後來的霍尼韋爾)獲得美國采購雜誌“采購金獎”。其最佳實踐包括7%的年度成本削減目標。在開始階段，通過供應商整合、長期合同和積極談判，大多數采購可以達到7%的目標。然而幾年過去了，能談的都下來了，下壹步怎麽辦成了大問題。
其實這個問題並不是霍尼韋爾獨有的。十年前，我在美國CAPS Research做助理研究員。其中壹個項目是CAPS在全球多個城市舉行圓桌會議，召集壹些全球500強公司的首席采購官，討論采購的戰略目標。主要議題是如何確定降低成本的目標。降低成本的重要性，用壹位首席采購官的話來說，怎麽強調都不為過，因為“采購業績的70%在於降低成本”。
如果每年不降低成本，公司就無法在激烈的競爭中生存。對於采購來說，在所有的成本都降低了很多年，可以協商之後，這個問題表面上看是每年降價多少的問題，但在更深層次上，其實是哪個職能去做的問題。在購買力強、地位高的“大采購”公司，相當壹部分降低成本的任務是由跨職能團隊完成的；代購壹個沒有話語權、地位低下的公司，80%由代購肩負，內外壓力，這就是“小代購”的壹大特點:責任多，權利和資源不多。
不代表就是采購的任務。如何降低采購成本？無非就是幾招:談判，整合，縱橫開合。
這裏的理論基礎是:
(1)基於未來的考慮，供應商願意犧牲壹些利益，少賺壹些；
(2)在降低成本的壓力下，供應商變得更加精益，減少浪費，將利潤轉移給采購方；
(3)業務量和規模經濟的增加。這些是無窮無盡的。壹切都可以商量之後，降成本就從“說”的階段上升到了“做”的階段。只有把成本從供應鏈中剔除，才能實現成本的進壹步降低。這離不開技術力量的支撐。降低成本的主角不再是采購，而是包括設計、質量、采購在內的跨職能團隊。
跨職能團隊有三種主要的成本降低措施:
在設計中進行標準化設計和調整技術規範，從設計角度減少材料數量，降低產品成本(要知道，產品80%的成本是由設計決定的)；
1.在生產過程中實施精益生產和持續改進，以降低生產成本；
2.在供應鏈管理中實施信息化和電子商務，降低交易成本。在“小型采購”公司中，設計部門經常以內部客戶的身份出現。如果沒有達到目標成本，往往歸咎於采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購造成壓力，使他們與供應商進行利益輸送的博弈，而不是承擔風險或投入資源，從設計變更的角度降低成本。質量部門也不願意在質量上冒險，供應商也不願意簡化生產流程，去掉沒有附加值的環節。因為采購地位低，IT部門不買賬，不願意在信息化和電商上投入資源。導致采購和供應商的大量資源都是人工管理訂單操作，沒有精力去做更有價值的事情。在沒有其他部門支持的情況下，采購的唯壹途徑就是大力推進利益輸送的遊戲，做幹啥撈啥的生意。在壹定程度上，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都在下降，成了惡性循環。
3.在霍尼韋爾，跨職能團隊發揮著重要作用，這是實現年成本降低7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、裝備制造等小批量行業“采購金牌”公司的壹個特點。重要供應商由跨職能團隊管理，采購的身份是跨職能團隊的領導。這是“大采購”的標誌。好處很多。
首先，設計和質量成為管理團隊的壹部分，這也成為解決方案的壹部分。
在“小采購”下，產品設計往往以內部客戶和“麻煩制造者”的身份出現。他們常說設計做好了，現在采購的任務就是和供應商談判，達到目標成本。這個東西太貴了，不采購，是采購不好的表現。設計給作為內部客戶的采購帶來壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的壹部分，因為他們也要對未能實現目標成本和年度降價負責。
第二，采購和設計形成合力，統壹對付供應商。
在“小采購”下，采購是在與供應商的較量中單槍匹馬。這裏采購不合作就威脅不到新業務，那裏設計給這個供應商新產品；或者采購找到了願意合作的供應商，但是設計把新業務給了其他供應商。公司內部沒有協同效應，結果供應商分裂。在跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的控制能力很強。
采購除了要贏得設計部門的支持，還要提升自身的技術能力，也就是采購工程師/供應商工程師的實力。這樣，采購就有足夠的能力，壹方面了解和改進供應商的生產流程和質量管理，為降低成本談判提供技術支持；另壹方面配合設計部門，相互制衡。這壹點在設計和生產聯系緊密的技術驅動型公司中尤為重要。比如矽谷的壹家設備制造公司，10年之前，采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是生產和質量出身，設計背景很少，他們的工程師大部分是質檢員。壹旦涉及到設計和技術問題，采購只能敬而遠之，完全依靠設計部門，根本沒有和設計平等對話的機會。自然，設計不能被驅動來幫助降低年成本。每年的成本降低只能由壹群采購經理來完成。幾年前，公司的首席采購官從設計部門調來了壹些優秀的工程師，其中壹人後來成為了供應商工程師總監。兩年後，又來了壹個執行董事，是原設計部的壹個副總。原來的兩個質量經理變成了七個，他們手下的工程師人數幾乎翻了三倍。最後，采購部有足夠的技術實力與供應商和設計部門競爭，從技術角度支持多項采購計劃，使采購在年降成本、質量、交期等方面達到行業領先。供應商的工程師很多都是原設計部門的。他們熟悉設計，知道如何與設計師打交道。在做好設計與供應商的橋梁的同時，也能帶動設計師去做他們應該做的事情。公司的采購管理是行業頂尖的，供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購而言，節約成本的方法有很多，可以歸納為以下幾種:
1.價值分析方法和價值工程方法就是我們通常所說的VA和VE方法。
這種方法適用於新產品工作者:研究產品或服務的功能，以最低的生命周期成本，通過消除、簡化、改變和替換，達到降低成本的目的。價值工程是對現有產品的功能和成本的系統研究和分析。現在價值分析和價值工程已經被視為同壹個概念。
協商
談判是買賣雙方為了各自的目標達成相互認可的協議的過程。談判不限於價格，還適用於某些特定需求。通過談判，通常預計采購價格會降低3%-5%左右。如果要實現更大幅度的下降，就需要運用價格、成本分析、價值分析和價值工程(VA、ve)等方法。
3.供應商早期參與ESI
在產品設計的早期，選擇合作夥伴的供應商參與新產品開發團隊。通過供應商的早期參與，新產品開發團隊可以很早就根據供應商提出的性能規格要求調整策略，借助供應商的專業知識達到降低成本的目的。
4.杠桿采購
避免組織內不同單位從同壹個供應商采購同樣的零件，價格卻不壹樣，卻互不了解的情況，無緣無故失去節約采購成本的機會。要重點擴大采購量，增加議價空間。
5.聯合采購
主要發生在非營利性事業的采購中，如醫院、學校等。，通過統計不同采購組織的需求，以獲得更好的折扣價格。這也適用於壹般的商業活動，如第三方采購，專門針對那些需求不大的企業。
6.旨在促進采購，DFP-自制和外包戰略
在產品的設計階段，利用合作廠商和工業標準件的標準和技術，方便原材料的獲取。這樣可以大大減少自制所需的技術支持，也降低了生產成本。
7.價格和成本分析
這是專業采購的基本工具，對於采購員來說，了解成本構成的基本要素非常重要。如果采購不知道所采購商品的成本構成，就不能算是知道所采購的商品是否處於公平合理的價格，同時也會失去很多降低采購成本的機會。
8.標準化采購
標準化規格，對不同的產品項目或零件使用通用設計和規格，或減少定制項目的數量，以實現規模經濟並降低制造成本。但這只是標準化的壹部分，應該擴大標準化的範圍，以獲得更大的利益。
企業在選擇采購成本策略時需要考慮的因素上述降低采購成本的策略只是理論方法。在實踐中，企業在制定采購策略時應同時考慮以下因素。
1.采購產品或服務的類型
購買的產品或服務類型是壹次性購買或連續購買。這應該是對采購最基本的認知。如果采購類型發生變化，必須相應調整戰略。持續采購對成本分析的要求遠高於壹次性采購，但如果壹次性采購量相當大，節約成本的效率也不容忽視。
2.年度需求和年度采購總量
每年的需求量是多少，每年的采購量是多少，這關系到妳在和供應商討價還價的時候能否獲得更好的議價優勢。
3.與供應商的關系
銷售商、傳統供應商、認可供應商，與供應商保持夥伴關系，進而形成戰略聯盟，以不同的方式分擔成本。如果和供應商關系壹般，當然不容易得到詳細的成本組織信息。只有和供應商保持緊密的關系，互相合作，才能做到。
4.產品的生命周期階段
購買量與產品生命周期的階段直接相關。從導入期、成長期到成熟期，購買量會逐漸增加，之後會逐漸減少，直到衰退出現。