銷售與市場
迪比特的閃電遁形，無疑是給“既是天堂，也是地獄”的手機行業投入的壹顆重磅炸彈。從要做“全國第壹，亞洲第壹，世界第壹”的萬丈豪情到如今的風雨飄搖，迪比特只經歷了兩年多的時間，可謂其興也勃，其衰也忽。擁有最充分想像力的專家，也會對如此神速的勝敗易位瞠目結舌。
正文
〔釋疑篇〕雙手互搏的困境
中國手機市場跌宕起伏的景觀，讓關註自有品牌的人士扼腕嘆惜。
中國目前已經成為世界的制造大國，要想在價值鏈上獲得更有利的位置，必然要走向品牌化的道路，從而獲得更好的議價地位和持久的競爭力。分析大霸電子這樣壹個典型個案，能對那些正行進在或者將要走上這條道路的中國企業有所裨益。
品牌知名度與品牌美譽度的博弈
基於給摩托羅拉和西門子等企業多年的代工積累，臺灣大霸電子（迪比特的母公司）具備相當的自主研發能力——曾同時給摩托羅拉、阿爾卡特、朗訊、西門子等十多個品牌做過設計、制造，每年要設計制造出60～80余款新品；技術上，迪比特5000名研發工程師遍布臺灣、上海和倫敦；在制造上，迪彼特也具備良好的成本控制能力。與“壹窮二白”的家電制造商相比較，大霸電子更有實力成為中國手機市場自有品牌的壹哥。
迪比特公司1993年來到上海，2001年決定創建自有品牌。創立之初為了迅速擴大知名度，迪比特采取了廣告轟炸和請明星做代言人。僅在2003年的下半年，迪比特在包括終端建設的硬體部分投入就有2億元；2003年11月，迪比特請出當時被稱為“百變天後”的鄭秀文為其產品代言。在中國手機市場的快速增長和黑白屏手機向彩屏手機轉變的背景下，強勢的廣告拉動，加之迪比特手機較大的價格優勢，使得其迅速竄紅——迪比特走好了品牌知名度建設的第壹步。
問題也隨之而來：前期的低價策略，使得迪比特在消費者心目中留下了低價和低端品牌的形象，也過度透支了迪比特在成本控制上的優勢，難以支撐後期品牌建設的大量投入。在取得極大知名度的情況下，企業應當同時做好品牌美譽度建設的工作，使得企業的品牌能夠獲得長期的消費者效應。然而，迪比特後期的品牌建設工作卻沒有相應跟上。手機質量的瑕疵、售後服務的欠缺，使得迪比特飽受詬病。國內外品牌在渠道和價格等方面補缺後的強力反攻，使得迪比特在消費者心理層面逐漸失去了既有的分量。巨大的品牌知名度未能實現向品牌美譽度的成功轉移，是迪比特自有品牌建設的最大失誤。
單品牌與多品牌的博弈
2004年，迪比特先是啟用新的LOG0，隨後又宣布：迪比特將采用雙品牌策略。通過大迪比特(DBTEL)和小迪比特(Dbtel International)這兩個子品牌進行市場細分。“大迪比特”系列囊括中低端的手機產品，而高端的多媒體手機則被包含在“小迪比特”系列之中。迪比特希望利用雙品牌來區分其產品的科技含量，實現對不同消費群體全面覆蓋的多品牌策略。
手機企業內例行的做法是：以單壹品牌帶系列型號或者子品牌的方式，鮮有采用多品牌策略的。TCL在手機市場上也采用了多品牌的策略，但路子走得很不順利。迪比特的雙品牌策略存在以下四個問題：第壹，迪比特這個品牌還不具備強大的影響力，在需要繼續投入的情況下，實施雙品牌策略，無疑將分散品牌建設的力量；第二，由於低價切入市場，消費者更多地是把迪比特納入較低的品牌層級。迪比特所采用的大迪比特(DBTEL)和小迪比特(Dbtel International)兩個品牌，從名稱的角度來看，二者之間並不能形成良好的區隔，大迪比特的低端印象會天然地覆蓋到小迪比特的身上，從而使得小迪比特具有低端品牌背書，難以進入高端市場；第三，迪比特作為公司的名稱，用來作為品牌名稱，被鎖定在低端，顯然不利於建立良好的公司品牌形象，尤其是具有高科技和時尚色彩的手機行業；第四，迪比特的雙品牌策略，是從產品的角度出發而非從消費者的角度出發來規劃的，在產品快速變化的情況下，品牌外延不足以包容產品線，也難以賦予其不同的品牌個性。
雙品牌策略，使迪比特的品牌建設之路雪上加霜。
品牌戰術與品牌戰略的博弈
在品牌建設前期，迪比特的品牌戰術，如巨量的廣告投入和請明星作為形象代言人，無疑是成功的。可隨後迪比特並沒有長遠性的品牌戰略規劃。品牌知名度的建立，依靠幾次優異的品牌戰術就能獲得成功，而品牌美譽度的建立，則需要企業在品牌戰略上的明晰，對消費者深入理解，對品牌個性的深刻把握，以及在品牌建設上的持續性投入和堅持。在遇到困境後，迪比特在品牌建設投入上的大幅下滑，愈加顯示出迪比特在品牌建設戰略安排上的欠缺。
“缺少長期做品牌的理念，只是抱著投機的心態，不急功近利才怪呢。”迪比特的內部人士對迪比特的品牌化道路有如此的反思。品牌戰略上的欠缺和失誤，使得迪比特的自有品牌之夢，在剛剛邁出步伐的時候，又停了下來。
品牌建設與經營系統的博弈
品牌價值是企業長期投入的成果，品牌是消費者心目中的壹種影像，這種影像是由消費者與企業長期接觸的各個關鍵瞬間積累起來的。從這個角度說，我們可以把品牌視為企業的前端，而把企業的整個經營系統視為後端。品牌這個前端，無疑需要後端的強大支撐。
反觀迪比特的經營系統，其變動之快以及內部管理的混亂，讓人吃驚。2001年，大霸電子曾力邀中郵普泰公司出任其產品大陸總代理，後來因為各種原因，迪比特花費3億元收回了銷售權；之003年，迪比特在全國180個城市設立辦事處，銷售人員壹度高達6000人，由於人員龐雜，素質參差，造成管理混亂，不得不實行“大區買斷”模式；2004年，迪比特幹脆策動直供渠道變革，在自有品牌手機的冬天裏，這個舉動未能獲得成效；2005年，迪比特打算把產品銷售、品牌管理、研發設計和產品生產劃出三塊，成為各自獨立的中心，然而，這個設想直到今天也沒有能成為現實。
在渠道上的劇烈變動，使得經銷商無所適從，反映出了迪比特病急亂投醫的投機性心態。再往深層推演，則發現迪比特內部長久以來不能形成合力，內地人和臺灣人進行派系鬥爭，在管理上采用集權方式。老板經常插手下面的具體事務，分公司未能得到充分授權，業務流程冗長，由此導致整體經營系統面對快速變化的手機市場缺乏應有的活力。經營系統上的種種問題，必然會波及到市場運作和品牌建設上。
最後，母公司的戰略波動和資金短路，成為壓垮迪比特的最後壹根稻草，迪比特在自有品牌建設的航道上終至擱淺。
沒有返程票的航班
“發放3G牌照之後，迪比特將重返內地”，迪比特CEO葉德誠表示，迪比特未來會重新回到中國市場，重點將是3G手機。不管迪比特在3G上有多深厚的積累，對於其前期的經營失敗的反思有多麽深刻，它重返手機市場的最大障礙不是來自於其實力是否足夠，而在於其品牌形象的坍塌。
迪比特走得太過匆忙，留下了壹個爛攤子，也留下了壹個不負責任的品牌形象。如果迪比特真的回來，基於迪比特原來的表現，不知道有多少的消費者還敢去購買迪比特的產品？迪比特的匆忙撤退，又壹次充分暴露出其品牌戰略的缺位。
迪比特:OEM轉型之惑(中)--危險的蝶變
研究篇〕危險的蝶變
品牌化就像化蛹為蝶，人人驚羨結局的美麗，但蛻化過程中的漫長、痛苦甚至意外的死亡風險往往被有意無意地看淡。
迪比特失敗了，敗在剛剛成為蝴蝶的時刻。蝴蝶比蛹僅僅是多出壹對美麗的翅膀嗎？生物學告訴我們，蛹的生活，只需要關註溫度和食物，而蝴蝶的生存，晴雨、氣流、溫度、食物、天敵都是需要考慮的因素。多了壹對翅膀，意味著從壹個簡單生命系統向復雜生命系統的挺進。品牌化的原理，大體如是。
代工的功底與品牌化的進階
代工是按照品牌擁有者的要求設計或生產產品，最低層次是OEM(original equipment manufacture)。在OEM層次的代工中，產品的設計、標準、技術都是由委托企業提供的，甚至設備也由委托方提供。承接OEM類型代工的企業，除了賺取加工費外，還低成本地學習了生產工藝和管理技術。代工的第二個層次是ODM(original design manufacture)，這時代工企業除了完成加工外，還承接設計和組裝工作，這就在壹定範圍內培育了產品發展和創新的能力。
代工企業要建立自己的品牌，有壹個循序漸進的過程。首先要經過低層次的OEM階段，再經過中間層次的ODM階段，最後才能進入創立自主品牌的OBH(own brand manufacture)階段。如果壹個還是處在OBM階段的代工企業，希望壹步走入OBM———這種早產式的嬰兒。並非不可以長大成人，但肯定比足月嬰兒的成長要經歷更多的風險與波折。宏碁電腦的創始人施振榮在總結宏碁品牌成功的經驗時說過，自創品牌是壹條艱難的路，路程遠、回收慢。
從代工演進的過程看，少數優秀的代工企業包括迪比特手機的母公司，完成了OEM、ODM的歷程，似乎見到了品牌化的進階之路。但是否能成功，制約條件還很多。
代工與品牌化的發展模式差異
在傳統的企業經營中，研發、制造和營銷是三個不可分離的活動，也是企業必須具備的三項本領。但隨著經濟全球化的發展帶來的分工體系的變化，現代企業經營可以讓研發、制造和營銷三項基本活動從企業內部分離。正是這壹經營模式的變化，使代工式制造得以產生，具有低制造成本的國家或地區在新的分工體系中獲得了代工的機會。
宏碁的開創者施振榮提出了著名的“微笑曲線”假說，以坐標的X軸表示研發、制造、營銷，Y軸表示附加價值，企業的經營活動越靠近研發和營銷兩端，曲線向上伸展，產品附加價值提升越多。“微笑曲線”假說旨在說明企業只有通過創新和品牌、服務等要素才能獲得最大的經營收益。“微笑曲線”背後的經營邏輯是：從事研發、制造和營銷活動的企業具有不同的能力要素和發展模式。代工企業在品牌化之前，應該評估企業是否符合品牌化發展模式的素質要求。
具體來說，代工企業在繼續代工還是尋求品牌化戰略決策時，要認識和評估以下問題：
●分工體系的約束。企業從事何種經營活動，受制於全球經濟壹體化背景下分工體系的約束，例如品牌化最可能發生在曾經作為制造中心、資本中心、然後發展為品牌中心的發達國家或地區。制造中心將從這些發達國家或地區轉移到勞動力價格低廉的發展中國家或地區。
●戰略成功的關鍵因素。不同的經營活動，影響其戰略成功的關鍵因素是不壹樣的。在代工企業的經營中，成功的關鍵因素是成本、質量、規模以及投資設廠等能力。在研發活動中，影響成功的關鍵因素是發展核心技術和提高創新速度等能力。但在品牌化上，影響企業戰略成功的關鍵因素除了研究設計能力外，還包括營銷體系，消費者溝通能力、服務能力、市場反應速度與實施能力（如進攻與防禦能力、渠道控制力等）、品牌價值創造及其差異化能力、定位的恰當性（營銷組合與企業能力、消費者行為和態度的匹配及其方式）。目前在手機等多數代工行業，研究和開發能力仍只是國際品牌所擁有的核心優勢。在產品設計上，某些代工企業和本土品牌已經具備了基本能力。在品牌化時，代工企業往往並不具有完備的營銷系統和運行經驗。如果有，也只是某個方面的營銷優勢，而不是支撐戰略實施的系統優勢。因此，代工企業在品牌化中如何打造關鍵戰略優勢，是至關重要的任務。
●成功的環境因素。從事不同的經營活動，對環境的要求也有差異。對於研發活動而言，國家或地區的經濟發展實力既是企業經營的水平體現之壹，又反過來成為支持企業研發的重要環境。對於從事代工的企業，在環境上需要國家或地區具備基本的基礎設施，比如交通、通訊、生活條件等，此外還要有大量低廉的勞動力供應等。從事營銷活動，品牌化的成功需要適應目標市場國家的市場特點和文化環境。例如，在中國、印度等新興市場國家開展品牌化，可能比在美國、歐洲等成熟市場相對要更容易。但另壹方面，某些新興市場如中國對來自國外的品牌具有心理上的崇拜效應，對於本土品牌則評價和偏好度較低——即所謂的品牌來源地效應對本土品牌的接受可能產生負面影響。
●與品牌化的關聯。壹個具有代工優勢的企業，在尋求品牌化時其代工的優勢可以轉化到品牌上嗎？從發展模式上看，代工和品牌的優勢關聯度較低。代工做得很成功，但轉向品牌化經營時並不具有必然的成功延遞性。因此，代工企業即使捱到了品牌化的進階之時，也必須建立有效的營銷系統、營銷戰略以及足夠的實施能力，這樣才能順利地推進品牌化。
由是觀之，迪比特是代工企業的佼佼者，選擇品牌化的時機也有壹定的合理性，回顧其營銷系統的表現，其失敗不是代工企業品牌化的道路之錯，而主要是企業在品牌化過程中的模式轉換沒有到位的原因所致。
迪比特:OEM轉型之惑(下)---誤區規避與自身修煉
品牌化不是“造牌”
品牌化並不是代工企業唯壹的演化路徑，但它是最具誘惑性和迷惑性的路徑。代工的經營主要存在於工廠內，但品牌化經營更多在於工廠之外，面對的主要是不可預期和控制的因素。因此如果代工企業要選擇品牌化道路，不妨問自己壹下：是真正的品牌化還是“造牌”？
對於某些品牌化的企業經營者來說，可能並不認同自己在“造牌”。但不妨看壹個小測試：讓本土企業經營者描述其產品的概念，多半是沒有問題的，甚至講得頭頭是道。但讓他們描述其產品的消費者概念，可能不知從何下手，甚至結結巴巴——這表明他並沒有褪去生產式的造牌理念。造牌理念在壹定程度上折射了企業經營者臨場前的心理狀況及其在市場上的策略和行動取向，這將最終影響其在品牌化道路上的持久表現。因此，企業經營者在尋求代工轉向品牌化的過程中要學習放棄“造牌”的幻想，采取正確的品牌化理念，實現發展模式的真正轉換。
〔方法篇〕誤區規避與自身修煉
誤區壹：新瓶裝舊酒
代工企業在剛剛進入市場時，往往想的是把原來國際品牌交給他們生產的產品換上自己的牌子直接上市。但他們忽略了壹點：在陌生的市場上，他們的公司根本不為人知，他們的品牌初出茅廬，如果產品毫無特色，那麽即便價格再低，也難以打開市場。例如2001年，迪比特第壹款手機上市，6個月的時間，迪比特投入1.2億元的廣告費用，結果只賣出了2萬臺手機，大敗虧輸。
實際上，代工企業是中了外包方早就設下的陷阱：從產品的生命周期來看，不論是電腦、PDA還是手機等產品的代工，每壹代都是由歐美巨頭定義、研發的新產品，當新產品研發出來後，通常都是由歐美巨頭的直屬工廠生產，只有當產品由導入期走到成長期、利潤降到20%時，才允許代工廠商開始介入，而當產品慢慢成熟、市場成長趨緩、代工毛利下降到5%以下時，歐美巨頭企業才會再定義、研發新的產品，這樣的模式壹再重復。這個在系列產品的生命周期間跨越的遊戲，國際大腕們在中國臺灣玩了20年。因此當代工企業想轉型做OBM時，拿得出手的產品實際上就是市場馬上要淘汰的產品，OEM向OBM轉型失敗率自然也就居高不下了。
可見，追隨別人定義的產品做品牌，註定了要受制於人，技術與產品開發能力才是做OBM的堅強基石。美國學者Aaker便建議新興品牌應該集中全力在質量水平、技術優越性、產品差異特色、顧客服務等方面集中塑造產品特性，以區隔競爭商品，讓消費者易於辨識。美國產品發展與管理學會的報告也指出，成功的公司超過50%的銷售是來自於新產品，最成功的公司甚至超過60%。因此，成功的新產品開發與商品化是公司生存與成長的根本，也代表著競爭的焦點與競爭優勢的潛在來源。而迪比特在2003、2004年間“月銷70萬臺、叫板洋品牌”的輝煌，很大程度上便是依靠研發出了低價、彩屏、帶攝像頭的新型手機，才能獨領風騷。可見，如果老想抄襲別人的產品，忽視研發與創新，那自有品牌之路將會越走越坎坷。
誤區二：欲練神功 必先自宮
代工企業將自有品牌與代工兩種營運模式放在同壹企業組織時，就面臨著管理復雜度增加、資源與經營互相沖突等問題。於是很多代工廠商便想當然地喊著“專業化”的口號，如東方不敗般“欲練神功，必先自宮”，壹刀下去把以前苦心經營的代工業務完全切除。結果自宮完了，神功也始終沒練成，落得個雞飛蛋打的結局。
大霸集團就是在2001年6月逐漸切掉代工業務，而導致股價迅速下跌，2002年初更是跌至谷底，從最高時的164臺幣跌到不足10臺幣，股價的暴跌間接導致了迪比特的資金鏈最終斷裂。
而從宏碁、格蘭仕、三星等公司的經驗來看，做品牌與做OEM是相輔相成的，兩者並舉可以分享產能、降低成本、分散風險：做品牌能夠親身感受和回饋消費者購買行為的市場信息，這將有助於針對市場需求變化做出靈活的產品研發與設計調整；而做代工也可向尋求外包業務的企業發出本公司具備產品研發與制造能力的信號，以便接到更多的代工訂單，從而帶給代工企業學習、吸收和創新的新機遇。名列2005年臺灣十大國際品牌的合勤科技、華碩、明碁電通等高科技企業，其營運模式仍然是維持OBM與代工同步運營。可見欲練神功，未必要自宮。
誤區三：只躲明槍 不防暗箭
明槍是發包企業的品牌、研發和技術壟斷，暗箭是發包企業的價格戰、促銷戰和渠道戰。壹般來說，發包企業都不願意看到代工企業走上OBM之路，為自己樹立壹個未來的對手，著名跨國公司甚至會通過排他性外包打壓潛在競爭對手的品牌化成長，例如IBM便只把低檔的筆記本電腦型號交給宏碁代工，而高檔的電腦型號則是由自己的直屬工廠生產。迪比特最後敗下陣來，直接原因便是發包的跨國公司們有意掀起的價格大戰與圍追堵截。
對於剛剛進入OBM的企業而言，處理好與發包企業之間微妙的關系，避免受發包跨國公司排擠、打壓是企業將要面臨的壹項挑戰。壹般情況下，為緩和與外包企業的矛盾，代工企業可以避開“國際大腕”們的目標市場，選擇不同的市場定位或是首先進入新興市場，從而規避矛盾。其實臺灣宏碁、華碩等由OEM轉型的電腦品牌大廠，壹直致力於在歐洲市場的經營，而不全力沖擊北美市場，在某種程度上也是對發包方利益的妥協，從而為自己的品牌贏得生存的空間和時間。
建立品牌是長征，前途光明但又陷阱重重。轉型成功的關鍵是要苦練內功，提升企業自身的管理能力與學習能力。
自身修煉壹：做好定位
正如宏碁的施振榮所說：“現在是發展品牌的大好時機。但關鍵問題是，廠商在發展品牌時是否有了真正的品牌思維。”很多企業的通病是以為有了產品、有了商標，就是在做品牌。但其實OBM是個質變的過程，它需要進壹步地向整個產業價值鏈的上下遊延伸，將經營觸角向上延伸至設計開發，同時也向下連接營銷通路，整合整個價值鏈活動。這需要企業運用更多資源與能力，經營的風險也隨之提高。美國學者Grant便認為，公司的資源和能力乃是塑造企業品牌資產價值的原動力，企業首先應徹底了解其資源和能力，才能創造企業品牌優勢。
營銷能力架構圖
我們應該在企業能力與策略選擇矩陣中，選準自己的位置，積累實力，等羽翼豐滿之後再考慮品牌問題。
自身修煉二：彌補短板
既然OBM的核心是品牌建設與管理的能力，想做OBM的代工廠商們，不妨對照營銷能力架構圖，看看自己的營銷能力的強項和弱項在哪裏：
明了自身營銷能力之後，我們就可以揚長避短，彌補自己的短板，這可以通過三種方式推進，壹是培養自身營銷團隊，二是與其他企業建立策略聯盟，三是購並其他的企業，例如華碩便是三種方式並舉：首先采取“技術營銷”模式，以自身團隊啟動“地頭蛇”市場（DIY裝機市場），而後在1999年與佳能企業、聯強國際等通路商建立策略聯盟關系，在2003年以31億元新臺幣收購為蘋果計算機代工筆記本的中壢廠，獲得Apple這壹客戶，提升品牌形象……這壹系列組合拳之後，才有了華碩連續三年榮獲臺灣十大國際品牌第二名、品牌價值8.82億美元的輝煌。
自身修煉三：階梯式提升
OEM是OBM的基礎，代工企業應該珍惜OEM這個學習的機會，不斷提升自身綜合實力。在日常工作中，代工企業應註重承接具有學習潛力的國外訂單，利用各種主動學習與被動學習的機會，學習合作對象的能力，壹方面不斷加強既有的優勢，另壹方面也彌補本身欠缺的關鍵性能力，使代工業務層次由OEM到ODM，並通過這種階梯式的能力提升，最後實現OBM，以自有品牌成功進入市場，把制造份額轉變成品牌份額。
奇美敢為人先 從OEM轉型品牌建設
液晶OEM廠商掀起轉型品牌建設熱潮
由於全球信息化的高速發展，液晶產品的需求日益增加，面板資源更為緊俏，價格卻起伏不定。可是，市場需求漸好，液晶產品之間的同質化卻日趨嚴重，眾多品牌廠商對於競爭激烈的市場極其擔憂。廠商面對需求增大的液晶市場卻進退兩難，這既是挑戰，也是機會。此時，眾多液晶面板OEM廠商也逐漸轉型，大力發展自主品牌建設。這些OEM廠商，都有著多年的液晶面板生產經驗，在核心技術領域有著強大的實力，能以推出更為人性化的產品促進市場的良性發展。OEM廠商的轉型，為在即將過去的07年液晶市場劃上壹個完美的句號，也為08年的大屏液晶普及潮揭開序幕。
奇美以差異化鞏固領頭羊地位
奇美是為來自中國臺灣地區的品牌，屬於集團企業奇美電子。作為全球知名的前四大液晶面板生產廠家之壹，奇美液晶壹直為優派、宏碁、戴爾等許多著名的品牌電腦廠商供貨，其完善的產品生產線和先進的生產技術壹直處於行業領先地位。奇美電子依靠差異化的路線，在近三年中取得了非凡的成績。奇美電子首次引起消費者的重點關註是首先批量切割出了19英寸寬屏面板，事實證明，奇美推行的這壹規格的產品贏得龐大的市場占有率。目前，在看準巨大的市場需求的前提下，奇美液晶推出了“CHIMEI”品牌液晶顯示器，更以極具性價比的液晶產品大舉進軍國內市場。因此，奇美也成為液晶OEM廠商轉型自主品牌建設的領頭羊。
通過差異化策略以及不斷投資興建面板廠，奇美電子已經從臺灣面板廠商中脫穎而出，與友達光電壹起成為臺灣地區世界頂級的壹線廠商。前段時間，冠捷“閃電”引入奇美電子作戰略投資者也說明了奇美電子的實力所在。除了在上遊資源面板上的投入外，奇美電子對於自有品牌“奇美”的建設也沒有放松。07年第四季度，奇美以其高性價產品，開始在大陸市場發力。
奇美區域性影響力的優勢
CHIMEI液晶顯示器目前是臺灣第二大品牌。成功的產品開發能力歸因於強大的研發實力，奇美電子擁有資深的TFT-LCD早期優秀研發人才，於創立初期即承襲奇美實業堅持自主開發技術的理念，采用獨特的自建彩色濾光片廠方式，深耕TFT LCD領域基礎，並長期參與國際技術交流，使創新研發動能壹向領先布局，質量成果也備受肯定。奇美電子優秀的產品開發能力，表現於2005年成功開發出全球最高分辨率(3840 x 2160)的56英寸液晶電視面板等高規格產品，並於2006年榮獲象征臺灣創新產品最高榮譽的“臺灣精品金質獎”。在臺灣地區消費者人群中口碑不錯，有極大的區域性影響力。產品做到有口皆碑，就不難發展。
OEM廠商轉型對整個市場的影響
奇美集團推出自有品牌CHIMEI LCD顯示器及液晶電視並全面投入國內市場，說明奇美已經決心從壹個幕後的單純的液晶面板生產廠商走到市場競爭的臺前，並要憑借其在液晶產業上、中、下遊整合的集團實力在品牌眾多的LCD市場上爭得壹席之位。這勢必改變現有液晶顯示器市場格局。憑借巨大的產能優勢以及在大陸設立液晶面板生產線的先決條件，奇美液晶顯示器具有穩定的資源供給以及強大的技術保障，因此奇美液晶產品總能做到物美價廉。而這對於其他品牌產品來說，具有很大的競爭優勢。
富士康1988年投資祖國大陸，是專業生產6C產品及半導體設備的高新科技集團。在中國大陸、臺灣以及美洲、歐洲和日本等地擁有數十家子公司，在國內華南、華東、華北等地創建了八大科技工業園區。
富士康科技集團正處於從“制造的富士康”邁向“科技的富士康”的事業轉型歷程中，將重點發展納米科技、熱傳技術、納米級量測技術、無線網絡技術、綠色環保制程技術、CAD/CAE技術、光學鍍膜技術、超精密復合/納米級加工技術、SMT技術、網絡芯片設計技術等，建立集團在精密機械與模具、半導體、信息、液晶顯示、無線通信與網絡等產業領域的產品市場地位，進而成為光機電整合領域全球最重要的科技公司。