二戰後，他創建了壹家公司，能夠快速適應發展變化，不斷進行技術創新和全球整合。在20世紀70年代和80年代，他開始熱衷於其他行業，如作家、慈善家、教育家、社會哲學家和政治家。因為他壹直在學習，隨著時間改變自己，到了晚年達到了事業的巔峰，直到1989年94歲去世前幾年，公司才開始走下坡路。這壹驚人的發展歷程表明，與他的成就最密切相關的是他的個性，而不是智商、魅力、特權、運氣，或者其他十幾個我們通常與巨大成功聯系在壹起的因素。
從某種意義上說，松下幸之助的成就超過了他的著名企業家——他創立的公司這輩子賺的錢比亨利還多？福特，山姆？沃頓和雷？而瓦罐公司，因為他們不做本田和福特那樣的產品，因為他不是屬於美國世紀的美國人，因為他從不試圖吸引外國媒體的註意，所以他在日本以外也算不上名人。
他的非凡成就創造了數以億計的財富，但他並沒有用這些財富在法國建造別墅，而是用這些財富建立了諾貝爾獎式的制度，設立了行政學院，改革了日本政治制度，實施了許多其他與平民相關的計劃。晚年寫了幾十本哲學書，和壹個課題組研究人性，呼籲政府多為老百姓做好事。
有的人積累的個人財富比自己還多，有的人自己創業或者對國家的貢獻和他壹樣多。但從各方面來看，在20世紀的企業家和高管中，很難找到壹個比他更成功的人。誰也不能以他為榜樣，起到鼓舞人心的模範作用。以下是他的故事。
8個孩子中，松下幸之助出生於中產階級家庭。因為父親炒股虧了錢，家裏窮，家裏也窮。九歲的Konosuke被送到壹家自行車店當學徒。最後，他在大阪電氣公司工作。那是壹家公共電力公司，在那裏他被提升為巡視員，這是壹個令人尊敬的職位。但是後來，因為老板不願意接受他做新燈泡插座的提議，他辭職了。在他的壹生中，他的冒險精神指引著他:他決定自己制造這個產品。
1917年，松下幸之助在妻子梅乃等4名助手的幫助下，用100日元的積蓄創業。這五個人都沒有中學學歷，更重要的是，他們都不知道怎麽做電燈插座。
松下的“工廠”在他租的兩棟房子裏。工作生活所需總面積相當於130平方英尺。他們沒有收入，資金有限，所以急於做出這種新型插座。插座絕緣技術成了他們的壹大難題。他們壹周工作七天來彌補他們技術知識的不足。最後，壹個曾經和他們壹起在大阪電氣公司工作過的同事給了幫助。他的同事知道如何隔離產品，並向他們解釋如何做。1917年10月中旬，也就是工作了4個月後，他們成功地生產出了幾個新產品的樣品。
但是批發商對這類產品的態度非常冷淡，如果不是完全不屑壹顧的話。這種擔心和今天創業者普遍聽到的壹樣:“當妳取得好成績的時候，妳的企業可能幾個月後就破產了，因為這個風險，我沒辦法和妳打交道。”他說:“只有壹種產品也是問題。如果我每個廠家只買壹個產品，那麽我要和成千上萬的供應商打交道，這是不可能的。等產品種類多了再來。”
為了獲得急需的資金，松下幸之助和他的妻子梅奈典當了衣服和其他壹些個人物品。他們仍在不景氣的企業中努力工作。松下幸之助試圖改進插頭的設計，並嘗試設計其他新產品。壹個批發商非常喜歡這些愛冒險的年輕人。他得知他的壹個供應商遇到了麻煩。川北電器公司以前用陶瓷絕緣板做風扇底座，現在打算采用類似石棉材料的不易破碎的底座。電器公司急需這個新基地，但是沒有來源。批發商建議松下集中插頭項目，生產1000塊保溫板。松下毫不猶豫地同意了。批發商告訴他，如果貨物交貨快，他很可能會再收到4000到5000份訂單。
這個工作勞動強度大，壹段時間後，人會覺得厭煩。因為Konosuke和他的妻子Mai壹天工作18小時，壹周工作7天，所以他們在12結束之前交付了貨物。公司的收入是160日元，材料和模具的成本占了壹半，所以公司的盈利能力很好。
1開始的時候，松下幸之助被告知川北的經理們喜歡這個產品，他們喜歡產品的質量和交貨速度。因此，松下贏得了第二個訂單，這次生產了20萬塊隔熱板。
不尋常的策略
對質量和客戶滿意度的重視使這個絕望的企業立於不敗之地。從那時起，松下幸之助制定了壹些使他區別於競爭對手的企業戰略:專註於生產力和低成本(松下幸之助知道，理想的新產品質量必須比其他產品好30%，成本應該比標準成本低30%)，創新的營銷方法(免費提供產品進行推廣)，售後服務(通過降低客戶的風險來增加銷售額)。
到1922年底，公司幾乎每個月都會推出壹兩款新品，但都沒有取得顯著的成功，於是松下幸之助開始尋找更大的機會。1922開頭被發現。
自行車車燈的需求巨大且不斷增長，但市場上的所有產品都存在嚴重缺陷。壹種蠟燭燈經常被風吹滅；乙炔燈價格太高，要不停加燃料；電池燈只能用兩三個小時。
松下幸之助確信，如果他的公司能夠做出壹些重大改進，電池供電的頭燈將有壹個光明的未來。他想把大燈的結構做得簡單壹點，讓燈不容易損壞，經濟壹點，也就是說電池必須能堅持十幾個小時。三四個月後，他意識到只有改變電源才能設計出全新的結構。在測試了100多個樣本後，他設計了壹個外形像子彈的自行車燈，看起來特別可愛。市場上出現了壹種新型的微型燈泡，使得自行車燈的前景壹片光明。松下幸之助後來寫道:“由於這種新燈泡和電池結構的改進，我發現這種車燈可以持續30到50個小時。”
拿著樣品，松下幸之助親自來到壹家曾經銷售電子產品的商店:“我告訴他們這種新型車燈的好處，希望聽到驚喜和贊嘆，然後馬上提出要買。”然而結果並不理想，店家對這款新車並不感興趣。他說，該公司的聲譽壹直不好，他擔心消費者在需要更換電池時，可能很難買到專門用於自行車的電池。
雖然很驚訝，但松下幸之助並沒有失望。他又走訪了其他電器銷售商。令他沮喪的是，答案到處都壹樣。松下嘗試了其他銷售系統——自行車經銷商。邏輯很簡單。自行車商店應該更了解這種新產品的價值。但是即使是自行車商店也不願意出售那些聲名狼藉的產品。
盡管沒有訂單，生產照常進行，因為松下對新產品充滿信心。松下不僅沒有削減投資，甚至決定在新的營銷策略上投入更多的資金。在大阪，他雇了三個推銷員去拜訪每壹家自行車商店。每個店的銷售人員都會留下壹些樣品，點亮壹盞燈進行演示，並且不會向店方收取任何費用。他們告訴零售商，只有在商品售出後，商店認為顧客滿意，公司才會收錢。感興趣的零售商同意這壹點。他們沒遇到過這種事，也不會讓他們冒險。
艱難的生存
松下自行車燈取得了巨大的成功，許多人甚至購買它們作為日常使用，而不是傳統的煤氣燈。松下公司開始生產名為“國家”的臺燈，這是壹個像通用電氣或可口可樂壹樣在世界壹些地方家喻戶曉的名字。隨後，該公司受到大蕭條的打擊。但是松下沒有裁員，因為他把公司當成了壹個家庭。他只是減產，把工廠工人變成銷售員，然後看著自己的公司迅速成長。
消費者被當時的經濟形勢嚇壞了，他們大幅削減非必要的開支。當電子產品銷售商看到銷量下滑時，他們的反應是減少甚至停止購買新產品。因此，松下的商業受到越來越嚴重的影響。到1929，65438+2月，1，公司的銷售額下降了壹大半。倉庫因為產品積壓開始上漲，財務災難可能會突然變成現實。
松下管理部門的許多人認為，唯壹可以采取的措施是解雇大量員工，也許只是壹半。企業高層認為，只有大量裁員才能挽救公司，但也可能使公司破產，保持了12年的發展勢頭將停止，良好的勞資關系將被破壞，公司的進壹步發展計劃將被擱置。而且隨著日本經濟的不斷惡化，下崗員工幾乎不可能在其他地方找到工作，這使得大量員工陷入貧困。經理驚恐萬狀地問松下幸之助怎麽辦。
松下幸之助的命令就像壹場不同尋常的抑郁癥:“減產壹半，從現在開始，但不要解雇任何員工。為了減少產量，我們不解雇工人，而是讓他們(在工廠)工作半天。我保證他們的工資會和現在壹樣，但是所有的假期都會取消。我們公司要求所有員工盡最大努力銷售積壓的貨物。
雖然儒家和封建傳統都強調日本勞動關系中壹定程度的男權關懷，但這種具體的思想是非常新穎的。1929年，為了應對公司的不景氣，從生產人員轉為銷售人員的做法從未出現過。當公司向壹屋子的員工宣布這項政策時，人們歡呼雀躍，表示歡迎。因為壹個人壹周花很多時間賣庫存，產量只有過去的壹半，積壓的貨物很快就會消失，員工很快就能恢復正常工作。
在成千上萬的日本企業裁員，發展停滯的時候，松下留住了所有的員工，開創了無線電產品的新業務，繼續發展車燈和電池的業務，更加註重提高雇傭員工的標準來提高員工的素質。就在這時，在壹個客戶的要求下，松下幸之助參觀了天理教的中央寺廟。雖然接受這個邀請的目的不是為了成為信徒，但是給他留下了深刻的印象，那就是沒有明顯經濟利益驅動的信徒。這次訪問播下了新企業理念的種子，將影響松下幸之助未來的人生道路。
在寺廟裏，松下幸之助親眼看到，在這個龐大的機構裏，人們正以小企業之外罕見的敬業精神工作著。“我所看到的壹切，從堆積如山的捐木，可以看出我所看到的壹切，從這些信徒對寺廟建設的積極奉獻，都有壹些值得我們學習的東西。”如果企業在某種程度上能變得像宗教壹樣有意義，那麽企業的員工會對自己的工作更加滿意，勞動生產率也會得到提高。
兩個月後，松下幸之助決定召開壹次不同尋常的會議，與許多員工分享他的新想法。1932年5月5日，168職員和高級管理人員聚集在大阪電機城俱樂部會議廳。在開場白中，松下幸之助回顧了他們的集體成就:在短短的15年裏，公司從成立到現在擁有1100名員工，年銷售額300萬日元，註冊專利280項，工廠遍布10個地區。在談到他最近參觀天理教寺廟時，他受到啟發，重新審視自己對這家公司的看法。接著，他提出了壹個現在廣為流傳的宣言:“制造商的使命應該是克服貧困，擺脫不幸，為全社會創造財富。”水是壹種重要的產品，生產和銷售成本都很低，所以幾乎每個人都買得起。“這是企業家和制造商應該追求的目標:把所有的產品都做得像自來水壹樣，既省錢又省錢。當這壹目標實現時，貧困將從地球上消失。”如果15年，他自己缺乏對他人的關心，那麽這些話也沒有多少可信度。但是，他的話符合公司的經營風格。這句話只是說明他在闡述對公司的看法時站得更高，視野更開闊。這項新任務將公司的目標與人們的基本價值觀聯系起來。
松下幸之助要求每個人每天早上聚在壹起，每個員工大聲朗讀他的企業原則。有人覺得這是繁文縟節，不想做，也有人覺得太矯情。但是松下幸之助拒絕做出任何妥協。
直到1932年松下幸之助發表演講之前，他的公司擁有壹支敬業而充滿活力的員工隊伍，部分原因是這種家長式的人事制度(員工組織在1920年舉辦了數百次文化、娛樂和體育活動)，部分原因是公司不同尋常的交流活動(公司雜誌在1927年出版)，部分原因是其創始人。但在1933之後的幾年裏，這群充滿精神動力、團結壹致的員工成為公司贏得競爭優勢的主要力量來源。雖然公司規模越來越大，但普遍存在無法長期支撐企業的現象。這家公司的許多人開始相信他們與壹項高尚而正義的事業有關。
重新開始
二戰後，松下電器因在二戰期間為軍隊制造軍艦和飛機，再次陷入困境。由於松下在戰爭中的表現，盟軍占領者對其施加了許多極其嚴厲的限制，因此松下幸之助本人差點被公司開除。然而，他的家長式政策顯示了優勢:他培養的壹些忠誠度導致他的公司工會組織了壹場有65，438+05，000名員工簽名的請願書，要求松下幸之助繼續擔任總裁。二戰後，松下幸之助培養了壹種適應性很強的企業文化，重視客戶、交貨速度、產品質量、合作精神，並將權力下放給員工。
戰後，松下幸之助和他的經理們開始了重建公司的計劃。他們在公司成立之初采用了有效的管理方法和理念，但在二戰和戰後時期被拋棄。他們開始尋求更先進的技術。該公司采取了巨大的行動，他們雄心勃勃地擴大業務，不僅在日本，而且在全世界。
公司於1933開始實施部門管理，旨在使產品系列快速響應各自市場的需求，促進公司發展。在戰爭中，這些市場變得越來越無關緊要，所以他們放棄了這種制度，專註於集中管理，整個工廠的發展和規模經濟。1950年松下幸之助重新掌權後，恢復部門管理。
公司成立了三個產品小組，由Konosuke本人領導，壹個由他的女婿Masaji Matsushita領導，另壹個由高橋的Arataro領導。首先，我們生產無線電產品、通訊設備、燈泡和真空管。另壹組生產幹電池和壹些帶有電加熱器的設備。三是賣庫存的電池和變壓器。
投入運營後，三個新集團中的兩個已經實現收支平衡，第三個集團不會由高橋和阿拉塔羅領導。他在考察高橋的勞動生產率、產品質量、生產工藝、工人技術水平時，發現這些方面都有待提高。但對於這個和松下幸之助交往了幾十年的人來說，這些因素似乎都不是核心問題。最後，高橋承認，由於這個部門效率低下，它放棄了戰前使松下取得成功的重要政策和戰略。
高橋把工人們召集在壹起，告訴他們，他從多個角度研究了為什麽不能盈利，然後發表了松下幸之助式的講話:“根本原因是我們沒有按照松下幸之助的基本政策繼續經營下去。只要我們遵循這些原則，並根據這些原則對我們的工作進行壹點檢查，我們就會成功。如果產品質量不好，銷售不好，我們就得停產，提高產品質量。如果我們生產劣質產品，我們就不會為社會做貢獻，這違背了我們的原則。
早上，高橋重溫了松下幸之助的信條，要求管理者根據這些想法重新審視自己的工作。結果改變了幾十種工作方法。戰爭中丟棄的廢鐵被收集起來出售。每天早上檢查工廠，開始工作前打掃幹凈。從客戶的角度出發，研究產品質量，然後進行改進。
不壹會兒，公司又回到了原來的生產軌道。三個部門提高了產品質量和生產效率，重視客戶的做法恢復了，工人的士氣也提高了。1951年初，松下電器再次為擴大經營做準備。直到1989年松下去世，公司的發展速度壹直令人震驚。
永恒的榜樣
在我們展望21世紀的時候，面對大量的經濟和產業挑戰，我們可以從松下幸之助的故事中學到哪些潛在的重要經驗？松下幸之助的壹生似乎在說，不要關註20世紀中期那種典型的集權管理、多層次、官僚主義、成本高、反應慢的公司。
在接下來幾十年激烈的經濟競爭中，該公司似乎和20世紀20、30、50年代的松下電器公司壹樣成功。顧客將是上帝；勞動生產率將繼續提高；員工感到被授權並有義務實現公司的目標；非常重視交貨速度；產品標準也特別高。
不要去關註20世紀中期的典型高層管理者，因為這樣的管理者壹定非常謹慎，這樣他們的影響力會大大降低，有時還能討好老板。高層管理者要想在激烈的競爭和快速變化的環境中取得成功，就必須有更強的冒險精神，更像壹個領導者，更像壹個制度的制定者。他們需要像松下幸之助壹樣關註客戶和生產成本，願意接受樂觀合理的目標，廣泛傳播這些理念，並幫助其他公司在最高標準下行動。
首先，不要把20世紀中期作為學習、擇業、發展的模式。如果這種趨勢持續下去，未來幾十年成功人士的故事將不再是那些在5歲至25歲之間接受教育，然後在退休前40年將所學應用於實際工作的人。成功的人會是願意並致力於發展的人，就像松下幸之助壹樣。