1
建立標準化的采購操作流程
說到建立標準化的采購操作流程，幾乎所有的客戶都會說:按照我們公司的標準化流程體系，采購流程分為36個分流程。從協議簽訂流程到訂購業務流程，從新品導入流程到供應商合法資質審批流程，從渠道維護審批流程到采購折扣管理流程，從品種管理流程到付款流程。標準化的操作流程貫穿整個采購工作，讓我們的每壹項工作都有據可依。這些看起來無懈可擊，完美無缺？這可能只是忘記了我們壹直在談論和關註內部的采購流程，卻沒有加強與客戶對接的外部流程。事實上，這些連接在同壹供應鏈中的外部流程的標準化非常重要。壹方面可以明確接口的很多東西，避免爭議和誤解，另壹方面也可以規範和明確雙方的服務需求。在這方面，世界知名公司(如家樂福)都會有詳細的供應商手冊，加強客戶服務流程，明確責權利，提高效率。
2
利用現代信息系統提高采購的效率和科學管理。
當今世界是壹個信息和網絡時代。據說沃爾瑪的成功很大程度上歸功於其全球信息系統。作為壹家商業公司，我們的核心競爭力是什麽？物流系統我們比不了UPS等專業快遞公司，信息網絡系統我們比不了專業IT公司。我們能有的，就是目前只有壹件薄薄的防護衫。在這樣壹個競爭不充分的環境或者說機遇之下，我們應該下大力氣創新，加快內部信息資源的整合，開發和應用標準化的運營系統。實現倉儲、庫存、銷售、支付等多個窗口的查詢、管理、信息共享等功能，逐步優化采購等操作系統，真正實現無紙化辦公，實現網上信息公開和共享(如供應商庫存自監管、自補貨、查詢流轉、公司信息傳遞、賬目對賬等。)，既提高了采購效率，又為供應商提供了便利。為了隨時與供應商溝通，以最快的速度向客戶傳達信息，獲取供應商的最新信息，我們建立了公共短信平臺和電子郵件平臺，可以在第壹時間實現信息的相互傳遞。
三
建立供應商貢獻率綜合評價原則體系
中國的文化是情、理、法，西方的文化是法、理、情。這表面上是文化差異，實際上是我們工作思維和行為標準的差異。很多商業采購人員在判斷評估我們的供應商時，會說這個客戶很賺錢，這個客戶合作關系很好，這個客戶很有潛力等等。當被問及原因時？沒有明確的評價標準，幾乎都是近似、近似等模糊的判斷標準，但沒有明確的評價體系。我們今天要做的是建立壹套比較完善的供應商貢獻率綜合評價原則體系，客觀評價哪些供應商能為天津公司提供最好的產品和服務，哪些供應商能為天津公司帶來最大的利潤，在與國有控股的天津公司有過合作的近千家主要供應商中，哪些供應商最有合作潛力。這些都是需要我們認真研究的問題。為了解決這個問題，我們建立了供應商貢獻率評價體系。我們將從利潤貢獻率、資金貢獻率、區域市場合作度、供應商合作度、戰略合作潛力等方面對供應商進行全方位、立體化的分析，綜合評價每個供應商的貢獻度，以便在未來的合作中更有策略地利用各種資源，加強與供應商的合作，實現公司利益最大化。
四
建立完善的比價采購體系，把握“成就”合作原則
中國地大物博，經濟發展不平衡，這也可能預示著供應商出於對市場需求的考慮而導致的地區政策的差異，這也為消息靈通的商務人士提供了大量的談判砝碼和操作空間。也正因為如此，壹些商業人士要麽不顧合作，威脅、嚴重壓榨供應商，讓合作夥伴苦不堪言，要麽因為他們的善良、願意、不作為，讓他們的市場競爭力下降。雖然說比價是詢價采購的壹種特殊競爭方式，但它是“貨比三家”原則的靈活運用和適當延伸，在壹定範圍內存在。在采購藥品時，我們也會對多個進貨渠道的進貨政策進行綜合比較，選擇最佳的供應商渠道，在獲得同質商品的同時，實現利潤空間的最大化。另壹方面，我們也應該認識到，正如古語所說，和諧賺錢。也就是說，在保持對短期成本收益合理有利的談判的同時，也要充分考慮雙方長期合作的成本收益。有時候暫時的損失，長遠來看意味著更大的收獲，這就需要我們綜合考慮，綜合評估，靈活把握，再做決定。有句話說:成就別人就是成就自己！