大約半個世紀以前，壹個行人停在蘇格蘭北部的壹家鄉村客棧過夜。在他停留期間，信使給老板娘帶來了壹封信。老板娘接過來，審視了壹番，又原封不動地把信還給了信使，說，她付不起信的郵費——當時大約得要兩先令。聽了這些話，行人堅持要替老板娘付郵費。當信使離開了以後，那老板娘坦白地跟他說，其實信裏根本沒什麽內容。她知道寫信的是自己的弟弟。他住得離她比較遠，他們姐弟倆約定好，在寫信的時候他們只要在信封上做壹些特殊的記號，他們就彼此明白對方過得是否很好。這件小事啟發了這個行人，這個行人就是著名國會議員羅蘭德·希爾。在看到這件事情後，他馬上就意識到人們需要壹種價格低廉的郵政方式。沒過幾個星期，他就向國會眾議院提出了壹項議案來降低郵費。正是由於這樣壹件小事，才有了後來費用低廉的郵政制度。
處處留心皆學問，只要細心，就會有不斷創造的靈感，這自然也是成事的壹種手段。每天行色匆匆，有沒有留意壹下身邊的人和事，那就有可能壹生都這樣匆匆忙忙地疲於奔波。當然並不是叫妳事事留意，而是有意識地註意壹下與妳有關的行業，也許就在不經意間妳會有意想不到的收獲。
格力空調中有壹種“燈箱櫃機空調”，它的發明過程也是很偶然的。
1995年，格力公司的朱江洪在美國看到可口可樂售貨機的顏色很艷麗，壹時間就產生了靈感，“格力”因而設計出了壹個獲得專利的新產品“燈箱櫃機空調”。這種空調壹掃幾十年來的“空調冷面孔”：櫃面上風景如畫，“瓜果飄香”，在原來的使用價值中又增加了幾分美感。
朱江洪的這壹“觸景生情”，就讓空調的“臉”發生了變化，格力的彩面櫃機空調比市場上同類產品價值高出300多元。這種空調在國內外市場都很暢銷，而且還因為擁有自己的知識產權，沒有競爭對手，壹舉成為該公司上百款空調中利潤率最高的。
從日常生活中產生創新靈感的例子很多很多，只要每個人都成為“有心人”，更多的發明創造就會如雨後春筍般出現。
美國有個叫傑福斯的牧童，他的工作是每天把羊群趕到牧場，並監視羊群不越過牧場的鐵絲到相鄰的菜園裏吃菜就行了。有壹天，小傑福斯在牧場上不知不覺地睡著了。不知過了多久，他被壹陣怒罵聲驚醒了。只見老板怒目圓睜，大聲吼道：“妳這個沒用的東西，菜園被羊群攪得壹塌糊塗，妳還在這裏睡大覺！”小傑福斯嚇得面如土色，不敢回話。這件事發生後，機靈的小傑福斯就想，怎麽才能使羊群不再越過鐵絲柵欄呢？他發現，那片有玫瑰花的地方，並沒有更牢固的柵欄，但羊群從不過去，因為羊怕玫瑰花的刺。“有了”，小傑福斯高興地跳了起來：“如果在鐵絲上加上壹些刺，就可以擋住羊群了。”於是，他先將鐵絲截成了5厘米左右的小段，然後把它結在鐵絲上當刺。結好之後，他再放羊的時候，發現羊群起初也試圖越過鐵絲網去菜園，但每次都被刺疼後，驚恐地縮了回來，被多次刺疼之後，羊群再也不敢越過柵欄了，小傑福斯成功了。半年後，他申請了這項專利，並獲批準。後來，這種帶刺的鐵絲網便風行全世界。
其實，在競爭激烈的商業，社會也有不少的商業精英善於從生活中發現細節，獲得靈感，從而成功地開拓了新的商業領地。
20世紀70年代中期，日本的索尼彩電在日本已經很有名氣了，但是在美國它卻不被顧客所接受，因而索尼在美國市場的銷售相當慘淡，但索尼公司沒有放棄美國市場。後來，卯木肇擔任了索尼國際部部長。上任不久，他被派往芝加哥。當卯木肇風塵仆仆地來到芝加哥時，令他吃驚不已的是，索尼彩電竟然在當地的寄賣商店裏蒙滿了灰塵，無人問津。
如何才能改變這種既成的印象，改變銷售的現狀呢？卯木肇陷入了沈思……
壹天，他駕車去郊外散心，在歸來的路上，他註意到壹個牧童正趕著壹頭大公牛進牛欄，而公牛的脖子上系著壹個鈴鐺，在夕陽的余暉下丁當丁當地響著，後面是壹大群牛跟在這頭公牛的屁股後面，溫順地魚貫而入……此情此景令卯木肇壹下子茅塞頓開，他壹路上吹著口哨，心情格外開朗。想想壹群龐然大物居然被壹個小孩兒管得服服帖帖的，為什麽？還不是因為牧童牽著壹頭帶頭牛。索尼要是能在芝加哥找到這樣壹只“帶頭牛”商店來率先銷售，豈不是很快就能打開局面？卯木肇為自己找到了打開美國市場的鑰匙而興奮不已。
馬歇爾公司是芝加哥市最大的壹家電器零售商，卯木肇最先想到了它。為了盡快見到馬歇爾公司的總經理，卯木肇第二天很早就去求見，但他遞進去的名片卻被退了回來，原因是經理不在。第三天，他特意選了壹個估計經理比較閑的時間去求見，但回答卻是“外出了”。他第三次登門，經理終於被他的誠心所感動，接見了他，但卻拒絕賣索尼的產品。經理認為索尼的產品降價拍賣，形象太差。卯木肇非常恭敬地聽著經理的意見，並壹再地表示要立即著手改變商品形象。
回去後，卯木肇立即從寄賣店取回貨品，取消削價銷售，在當地報紙上重新刊登大面積的廣告，重塑索尼形象。
做完了這壹切後，卯木肇再次叩響了馬歇爾公司經理的門。可聽到的卻是索尼的售後服務太差，無法銷售。卯木肇立即成立索尼特約維修部，全面負責產品的售後服務工作；重新刊登廣告，並附上特約維修部的電話和地址，並註明24小時為顧客服務。
屢次遭到拒絕，卯木肇還是癡心不改、他規定他的每個員工每天撥5次電話，向馬歇爾公司詢購索尼彩電。馬歇爾公司被接二連三的電話搞得暈頭轉向，以致員工誤將索尼彩電列入“待交貨名單”。這令經理大為惱火，這壹次他主動召見了卯木肇，壹見面就大罵卯木肇擾亂了公司的正常工作秩序。卬木肇笑逐顏開，等經理發完火之後，他才曉之以理、動之以情地對經理說：“我幾次來見您，壹方面是為本公司的利益，但同時也是為了貴公司的利益。在日本國內最暢銷的索尼彩電，壹定會成為馬歇爾公司的搖錢樹。”在卯木肇的巧言善辯下，經理終於同意試銷2臺，不過，條件是：如果壹周之內賣不出去，立馬搬走。
為了開個好頭，卯木肇親自挑選了兩名得力幹將，把百萬美金訂貨的重任交給了他們，並要求他們破釜沈舟，如果壹周之內這2臺彩電賣不出去，就不要再返回公司了……
兩人果然不負眾望，當天下午4點鐘，兩人就送來了好消息。馬歇爾公司又追加了2臺。至此，素尼彩電終於擠進了芝加哥的“帶頭牛”商店。隨後，進入家電的銷售旺季，短短壹個月內，競賣出700多臺。索尼和馬歇爾從中獲得了雙贏。
有了馬歇爾這頭“帶頭牛”開路，芝加哥的100多家商店都對索尼彩電群起而銷之，不出3年，索尼彩電在芝加哥的市場占有率達到了30％。
不要以為機遇和創新是壹件多了不起的事情，其實，只要妳多留意壹下身邊的人和事就會有許多的啟發，關鍵就看妳能不能發現這個機遇，並運用自己的智慧和努力將其轉化為現實。
很多人的成功源於專門去發現細節。對這種人來說，沒有細節就沒有機遇；留心了細節，就意味著創造了機遇。
日本壹家制藥公司就從細節上找突破，順利地解決問題的事情，可以給我們啟發：
“點滴液”是給衰弱病人的液管補充營養的藥液，以前點滴液都是封在大大的玻璃瓶中；就像壹支大號的安培瓶。壹旦病人需要輸液，就由醫護人員在玻璃瓶壁上劃開壹個小口子，將壹根橡皮管子插進去，進行輸液。每次都要在玻璃瓶壁上劃開壹個口子，非常不容易，使用起來要花半天時間來對付這個玻璃瓶；但是“點滴液”是要輸到病人的血裏去的，衛生程度要求非常高，千萬不能為圖方便而讓細菌混到裏面去了。有沒有壹種辦法，既保證了“點滴液”的衛生和安全，又便於醫護人員快捷地使用呢？
日本壹家制藥公司的社長瞄準了這個“不便之處”大做文章，他想：如果能夠在點滴瓶上動點腦筋，壹定會受到人們的歡迎！……於是，社長向全體員工發出命令：“必須造出便利的點滴瓶。”不久，有位年輕的職員向公司提出了自己的建議：“能否在玻璃瓶的瓶口上加壹個橡皮塞，要輸液的時候，只要把針頭從橡皮塞中插進去，滴液就會從瓶中流出來。”公司對他的建議非常感興趣，馬上就把他的這項提議申報了專利，然後又制出成品，向外大量推廣。這項小發明如今已被世界所有國家所采用，在任何醫院都是用這種“可無菌使用的，且使用極其方便”的新式點滴瓶來“掛鹽水”、“掛葡萄糖”，由於這項簡單的專利適應面非常廣，產品銷量也就非常大，這家醫藥公司因此所獲得的專利收入也非常可觀，在“壹夜之間”，由壹個鄉村的小作坊，發展成日本數壹數二的大制藥公司，揚名世界。
莫忽視細微處的改進，有時越是細小之處，越可以做出大文章。
但是細節，因其小被人們忽略了，從而造成了大問題，給人們帶來很大麻煩，壹些企業人善於從細節做起，從而使局面得到很大的，有時甚至是徹底的改觀。
日本的東芝電器公司1952年前後曾壹度積壓了大量的電扇賣不出去。7萬多名職工為了打開銷路，費盡心機地想了不少辦法，依然進展不大。
有壹天，壹個小職員向公司領導人提出了改變電扇顏色的建議。當時全世界的電扇都是黑色的，東芝公司生產的電扇也不例外。這個小職員建議把黑色改為淺顏色。這壹建議引起了公司領導人的重視。經過研究，公司采納了這個建議。第二年夏天，東芝公司推出了壹批淺藍色電扇，大受顧客歡迎，市場上還掀起了壹陣搶購熱潮，幾個月之內就賣出了幾十萬臺。從此以後，在日本以及在全世界，電扇就不再是板起壹副統壹的“包公臉兒”了。
這壹事例具有很強的啟發意義，只是改變了壹下顏色這種小細節，就開發出了壹種面貌壹新、大大暢銷的新產品，競使整個公司因此而度過了難關。這壹改變顏色的設想，其經濟效益和社會效益何等巨大！
而提出這壹設想，既不需要淵博的科學知識，也不需要有豐富的商業經驗，為什麽東芝公司其他的幾萬名職工就沒人想到，沒人提出來呢？為什麽日本以及其他國家的成千上萬的電器公司，在以往長達幾十年的時間裏，競都沒人想到、沒人提出來呢？看來，這主要是因為，自有電扇以來，它的顏色就是黑色的。雖然誰也沒有作過這樣的規定，而它在漫長的時間裏已逐漸形成為壹種慣例、壹種傳統，似乎電扇就只能是黑色的，不是黑色的就不成其為電扇。這樣的慣例、這樣的傳統反映在人們的頭腦中，便成為壹種源遠流長、根深蒂固的思維定勢，嚴重地阻礙和束縛了人們在電扇設計和制造上的創新思考。很多傳統觀念和做法，不僅它們的產生有客觀基礎，它們得以長期存在和廣泛流傳，也往往有其自身的根據和理由。壹般來說，它們是前人的經驗總結和智慧積累，值得後人繼承、珍視和借鑒。但也不能不註意和警惕：它們有可能妨礙和束縛我們的創新思考。
以細節為突破口，改變思維定勢，妳將步入壹個全新的境界。
創新的源泉，實質上就是突破思維定勢，向新的方向多走壹步。就像切蘋果壹樣，如果不換種切法，妳就永遠不可能看到蘋果裏面美麗的圖案。
美國有壹家生產牙膏的公司，其產品優良，包裝精美，深受廣大消費者的喜愛。記錄顯示，公司前10年每年的營業增長率為10％～20％，這令董事部雀躍萬分。不過，隨後的幾年裏，公司的業績卻停滯了下來，每個月維持同樣的數字。董事長對業績感到不滿，便召開全國經理級高層會議，以商討對策。會議中，有名年輕經理站起來，對董事長說：“我手中有張紙，紙裏有個建議，若您要使用我的建議，必須另付我5萬美元。”總裁聽了很生氣地說：“我每個月都支付妳薪水，另有分紅、獎金。現在叫妳來開會討論，妳還要另外付妳5萬美元。是不是過分了？”“總裁先生，請別誤會。若我的建議行不通，您可以將它丟掉，壹分錢也不必付。”年輕的經理解釋說。“好！”總裁接過那張紙，看完後馬上簽了壹張5萬美元支票給那位年輕的經理。那張紙上只寫了壹句話：將現有的牙膏管口的直徑擴大1毫米。總裁馬上下令更換新的包裝。
試想，每天早上，每個消費者擠出比原來粗1毫米的牙膏，每天牙膏的消費量將多出多少呢？
這個決定，使該公司隨後壹年的營業額增加了30％。
在試圖增加產品銷量的時候，絕大多數人總是在大力開發市場、籠絡更多的顧客方面做文章，如果妳轉換壹下腦筋，增加老顧客的消費數量，也能夠達到同樣的目的。
隨著社會經濟的發展，企業之間的競爭越來越激烈，能否在激烈的市場競爭中求得生存、獲得發展，關鍵是企業是否能夠針對消費者的不同的消費細節，及時推陳出新，生產出能夠得到消費者認可的新產品。因此，科技創新必須與市場緊密結合。
1996年，海爾推出中國第壹臺“即時洗”小型洗衣機。這種叫“小小神童”的洗衣機，填補了市場的空白，成為引導消費者的壹個熱門產品。像上海，最熱的時候壹天要換洗兩次衣服，頻次高而量很少，5公斤的洗衣機不合適。在這種情況下，如果開發小型洗衣機，將會有壹個大的市場。其實，這就是從消費者的消費細節而產生的壹個產品創意。
經過上百次的技術論證，開發“小小神童”洗衣機的方案成熟了，海爾又專門向用戶發出“咨詢問卷”，沒想到壹下收到5萬份回信，信裏不但有熱情洋溢的鼓勵，還有渴盼能夠盡快買到這種洗衣機的希望，有的用戶甚至還迫不及待地把錢直接匯到廠裏。用戶的心聲、市場的需求讓開發人員心裏有了底，他們加緊工作，經過許多個日日夜夜，終於讓“小小神童”走下了生產線，最終也獲得了成功，銷售情況非常好。
海爾洗衣機的技術人員並沒有就此止步，他們時刻註意傾聽市場的聲音。有人說：“小小神童”雖好，可惜沒有甩幹功能，這壹細節又讓海爾人抓住了，於是，技術人員繼而又研發出具有甩於功能的新型機，壹下子形成了又壹個市場新賣點。此後，不斷有新壹代的“小小神童”問世，而且每壹代都與市場需求密切相關的。
在產品開發與市場開發上，許多企業存在著極不協調的現象，因此海爾建立了“從市場中來，到市場中去”的環形新產品開發機制，要求產品創新必須與市場緊密結合。總之，用戶在日常生活中的不滿意點、遺憾點及希望點，這些細節能準確地反映出市場潛在的需求點，據此開發出的產品壹定會受到消費者的歡迎。可以說市場中每個有待完美的細節，都是產品創新的課題。
敏銳地發現人們沒有註意到或未予以重視的某個領域中的空白、冷門或薄弱環節，以小事為突破口，轉換思維，妳將會贏得壹個全新的境界。
過去有句古話，叫“壹巧撥千斤”。
壹千斤的重物，任我們是個彪形大漢，也是不能將它搬起移走的，但用“巧”就不壹樣了，比如在它的下面放上輪子，用杠桿，用滑輪等等都是用“巧”。
對於現實中出現的問題，我們也應該如此用“巧”——用壹種全新的視角去研究和分析它，最後事半功倍地圓滿解決它。
美國著名科學家沃森，當時年僅20多歲，對生物化學和量子化學都很有興趣，並做過壹些研究，並系統地聽過關於核酸和蛋白質的專題講座。
英國的克裏是壹位學識和經驗都極豐富的物理學家，同時他也對生物學研究興趣頗濃。相同的愛好使他們走到了壹起。
廣闊的科學視野和知識背景，是他們創造的良好基礎，使之能夠用壹種全新的角度去審視和探索生物的奧秘。
他們從壹開始建立DNA大分子的模型時，就和其他的科學家截然不同：其他科學家只在自己專業範圍內從單壹的途徑去進行研究，或者只局限於DNA的化學結構本身來研究DNA，他們卻始終把功能和各種綜合信息結合在壹起去探索DNA的結構。
他們這種用全新的角度——通過DNA大分子的模型結構及其活動特點，來研究和描述生物“自我復制”的遺傳行為的做法，本身就是壹種空前的大膽的創造。
他們找到了迅速獲得成功的捷徑，在短短的18個月裏，便成功地創造了DNA大分子的雙螺旋模型。
也就是這兩個生物學界的無名小輩，將本來走在前面的壹批著名科學家遠遠地拋在了後面。
對於壹個事物或問題，如果能用全新的角度去觀察它、思考它，求得對它有壹個更深刻更全面的認識，將會為最終解決問題創造出更多更好的環境和條件。
A公司和B公司都是生產鞋的，為了尋找更多的市場，兩個公司都往世界各地派了很多銷售人員。這些銷售人員不辭辛苦，千方百計地搜集人們對鞋的各種需求信息，並不斷地把這些信息反饋回公司。
有壹天，A公司聽說在赤道附近有壹個島，島上住著許多居民。A公司想在那裏開拓市場，於是派銷售人員到島上了解情況。很快，B公司也聽說了這件事情，他們唯恐A公司獨占市場，趕緊也把銷售人員派到了島上。
兩位銷售人員幾乎同時登上海島，他們發現海島相當封閉，島上的人與大陸沒有來往，他們祖祖輩輩靠打魚為生。他們還發現島上的人衣著簡樸，幾乎全是赤腳，只有那些在礁石上采拾海蠣子的人為了避免礁石硌腳，才在腳上綁上海草。
兩位銷售人員壹到海島，立即引起了當地人的註意。他們註視著陌生的客人，議論紛紛。最讓島上人感到驚奇的就是客人腳上穿的鞋子，島上人不知道鞋子為何物，便把它叫做腳套。他們從心裏感到納悶：把壹個“腳套”套在腳上，不難受嗎？
A公司的銷售人員看到這種狀況，心裏涼了半截，他想，這裏的人沒有穿鞋的習慣，怎麽可能建立鞋的市場？向不穿鞋的人銷售鞋，不等於向盲人銷售畫冊、向聾子銷售收音機嗎？他二話沒說，立即乘船離開了海島，返回了公司。他在寫給公司的報告上說：“那裏沒有人穿鞋，根本不可能建立起鞋的市場。”
與之相反，B公司的銷售人員看到這種狀況時心花怒放，他覺得這裏是極好的市場，因為沒有人穿鞋，所以鞋的銷售潛力壹定很大。他留在島上，與島上人交上了朋友。
他在島上住了很多天，挨家挨戶做宣傳，告訴島上人穿鞋的好處，並親自示範，努力改變島上人赤腳的習慣。同時，他還把帶去的樣品送給了部分居民。這些居民穿上鞋後感到松軟舒適。走在路上他們再也不用擔心紮腳了。這些首次穿上了鞋的人也向同伴們宣傳穿鞋的好處。
這位有心的銷售人員還了解到，島上居民由於長年不穿鞋的緣故，他們的腳型與普通人的腳型有壹些區別，他還了解了他們生產和生活的特點，然後向公司寫了壹份詳細的報告。公司根據這些報告，制作了壹大批適合島上人穿的鞋，這些鞋很快便銷售壹空。不久，公司又制作了第二批、第三批……B公司終於在島上建立了皮鞋市場，狠狠賺了壹筆。
同樣面對赤腳的島民，有人認為沒有市場，有人認為有大市場，兩種不同的觀點表明了兩人在思維方式上的差異。簡單地看問題，的確會得出第壹種結論。但我們贊賞後壹位銷售人員，他有發展的眼光，他能從“不穿鞋”的現實中看到潛在市場，並懂得“不穿鞋”可以轉化為“愛穿鞋”。為此通過他的努力，並獲得了成功。
這就如同切蘋果壹樣，壹般的人切蘋果習慣於以果蒂和果柄為點豎著落刀，壹分為二，但如果嘗試著把它橫放在桌上，然後攔腰切開，就會發現蘋果裏有壹個清晰的五角形的圖案。這讓人不免感嘆，吃了多年的蘋果，我們卻從來沒有發現過蘋果裏面竟然會有五角形圖案，而僅僅換壹種切法，就發現了鮮為人知的秘密。
美國摩根財團的創始人摩根，原來並不富有，夫妻二人靠賣蛋維持生計。但身高體壯的摩根賣蛋遠不及瘦小的妻子。後來他終於弄明白了原委。原來他用手掌托著蛋叫賣時，由於手掌太大，人們眼睛的視覺誤差害苦了摩根，他立即改變了賣蛋的方式：把蛋放在壹個淺而小的托盤裏，出售情況果然好轉。摩根並不因此滿足。眼睛的視覺誤差既然能影響銷售，那經營的學問就更大了，從而激發了他對心理學、經營學、管理學等的研究和探討，終於創建了摩根財團。
無獨有偶。壹商家從電視上看到博物館中藏有壹明代流傳下來的被稱為“龍洗，”的青銅盆，盆邊有兩耳，雙手搓磨盆耳，盆中的水便能濺起壹簇簇水珠，高達尺余，甚為絕妙。該商家突發奇想，何不仿制此盆，將之擺放在旅遊景點或人流量多的地方，讓遊客自己搓磨，經營者收費，豈不是壹條很好的財路？於是他找專家分析研究，試制成功後投放於市場，效果出奇地好。博物館中的青銅盆只具有觀賞價值，而此商家將之仿制推向市場，則取得了很好的經濟效益。標新立異者常常能突破人們的思維常規，反常用計，在“奇”字上下功夫，拿出出奇的經營招數，贏得出奇的效果。
亨利·蘭德平日非常喜歡為女兒拍照，而每壹次女兒都想立刻得到父親為她拍攝的照片。於是有壹次他就告訴女兒，照片必須全部拍完，等底片卷回，從照相機裏拿下來後，再送到暗房用特殊的藥品顯影。而且，在副片完成之後，還要照射強光使之映在別的像紙上面，同時必須再經過藥品處理，壹張照片才告完成。他向女兒做說明的同時，內心卻問自己：“等等，難道沒有可能制造出‘同時顯影’的照相機嗎？”對攝影稍有常識的人，在聽了他的想法後都異口同聲地說：“哪兒會有可能。”並列舉壹打以上的理由說：“簡直是壹個異想天開的夢。”但他卻沒有因受此批評而退縮，於是他告訴女兒的話就成為壹種契機。最後，他終於不畏艱難地完成了“拍立得相機”。這種相機的作用完全依照女兒的希望，因而，蘭德企業就此誕生了。
亨利·福特也是壹位了不起的人。直到40歲，他的生意才獲得成功。他沒有受過多少正規的教育。在建立了他的事業王國之後，他把目光轉向了制造八缸引擎。他把設計人員召集到壹起說：“先生們，我需要妳們造壹個八缸引擎。”這些聰明的、受過良好教育的工程師們深諳數學、物理、工程學，他們知道什麽是可做的、什麽是行不通的。他們以壹種寬容的態度看著福特，好似在說：“讓我們遷就壹下這位老人吧，怎麽說他都是老板嘛。”他們非常耐心地向福特解釋說八缸引擎從經濟方面考慮是多麽不合適，並解釋了為什麽不合適。福特並不聽取，只是壹味強調：“先生們，我必須擁有八缸引擎，請妳們造壹個。”
工程師們心不在焉地幹了壹段時間後向福特匯報：“我們越來越覺得造八缸引擎是不可能的事。”然而，福特先生可不是輕易被說服的人，他堅持說：“先生們，我必須有壹個八缸引擎，讓我們加快速度去做吧。”於是，工程師們再次行動了。這次，他們比以前工作得努力壹些了，時間也花多了，也投入了更多的資金。但他們對福特的匯報與上次壹樣：“先生，八缸引擎的制造完全不可能。”
然而對於福特，在這位用裝配線、每天5美元薪水、T型與A型改良了工業的人的字典裏，根本不存在“不可能”之說。亨利·福特炯炯有神地註視大家說：“先生們，妳們不了解，我必須有八缸引擎，妳們要為我做壹個，現在就做吧。”猜猜接下來如何？他們制造出了八缸引擎。
老觀念不壹定對，新想法不壹定錯，只要打破心理枷鎖，突破思維定勢，妳也會像蘭德、福特壹樣成功。