壹旦合作，對雙方來說都要承擔很大的機會成本和失敗風險。因此，在合作之前，雙方應冷靜分析和評估合作開始後可能出現的困難和問題，並制定壹些有針對性的對策和原則。同時，雙方要明確合作的遊戲規則：哪些事情可以自主決策，哪些事情應該協商決策，哪些事情要遵循怎樣的處理流程，等等。商定的規則應盡可能詳細、明確，並寫入合作協議。雙方合作能否順利、成功，關鍵在於雙方對合作的價值取向是否達成壹致，發包方如何評價承包方的價值，承包方又如何體現自身的價值。
在S公司的項目中，雙方把績效作為第壹考核指標，發包方承諾達到壹定的績效目標，承包方則要按照協議支付服務費。這種考核方式的好處是：簡單、清晰、明確。合作好，雙方都受益；合作不好，雙方都要吃虧。可以說，它真正體現了雙贏精神。雙方合作的周期不能太短，至少應在1年以上。
對於外包壹方來說，當然希望營銷外包迅速打開市場，提高業績。但不能忽視的是，既然需要外部介入，發包方的內部問題肯定不會少。發包方希望在短時間內清除所有頑疾，也是不現實的。筆者經常與壹些職業經理人交流，大家普遍認為，壹些企業過於急功近利，雖然舍得花重金聘請高層次人才，但給對方了解企業、制定方案、實施計劃的時間往往太短。
對於承包商來說，該拿的錢就要替別人拿，所以要盡快進入狀態，研究企業存在的問題，提出相應的解決方案，盡快讓企業看到效益。
合作期限不能太短，還要避免合作雙方的短視行為，不會為了短期的業績增長而殺雞取卵，為將來埋下致命的硬傷。
就 S 公司而言，銷售管理是短期的，品牌建設是長期的；業績提升是短期的，人才培養是長期的。我們平衡了短期效益和長期效果的關系，不僅幫助S公司實現了業績增長，更重要的是幫助S公司建立了可持續發展的戰略思維、管理和執行體系，以及具有靈活發展空間的營銷組織架構。人才是企業最大的資源，我們通過為 S 公司培養人才，增強了 S 公司的自我造血功能。在合作過程中，雙方的充分信任非常重要。什麽是充分信任？發包方敢不敢把人權和財權交給承包方？發包方能相信承包方的承諾嗎？
在S公司的案例中，對方董事長能夠坦誠地信任我們，給予我們充分的人事和財務空間，這讓我們既有動力，又有強烈的責任感。但在實際工作中，雙方由於閱歷、眼界、思維方式的不同，在面對同樣的問題時，解決問題的方式、方法往往會有所不同。同時，壹些中層和基層工作人員壹開始對我們並不理解，帶有懷疑和抵觸情緒，所以我們的工作壹開始並不順利。我們意識到，信任問題不是單靠行政權力的任命就能解決的，還是要靠自身良好的職業道德、專業能力和身體力行，才能真正取得各級員工的信任。為此，我們做了大量的培訓、溝通工作，並以身作則，教導 S 公司的員工如何做正確的事，如何正確地做事。幾個月後，雙方員工相互信任，工作開展得非常順利，從戰略到戰術的執行也越來越有效。
在整合過程中，我們強調 "溝通溝通再溝通 "的機制。比如，每年年初，我們都要制定全年的整體營銷計劃。方案細化後列出了壹年中我們要實施的各種計劃、組織調整、費用預算等，並在S公司董事會正式宣布之前，與高管和中層管理人員反復溝通和交流，在得到大家壹致認可後，全年按照既定方案開展實施。充分溝通的好處在於：大方向達成壹致後，在日常執行過程中會大大減少不必要的理解障礙和阻力。正所謂 "天算不如人算"。
無論合作考慮得多麽周全，總會有許多不可預知的風險。當風險突然來臨時，雙方應深入溝通、密切配合、步調壹致，才能化危為機、化劣為優。
2004年4月，中國爆發了駭人聽聞的安徽阜陽假奶粉事件，不幸的是，正規乳品企業S公司也受到了波及。當時，由於缺乏應對此類大規模危機的經驗，S 公司壹籌莫展。在我們的幫助下，S 公司制定了適當的應對策略，順利度過了危機。
總之，如果雙方都能遵循上述最基本、最重要的原則，營銷外包將會帶來雙贏的局面。
總之，如果雙方都能遵循上述最基本、最重要的原則，營銷外包將帶來雙贏局面。