我國現有藥品生產企業4700多家，其中70%以上年銷售收入低於5000萬元。多、小、散、低、同質的競爭仍將是中國醫藥行業的長期之痛。那麽，對於眾多小型仿制藥企業來說，如何才能在激烈的競爭中脫穎而出呢？
企業的基本競爭戰略有三種:成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。企業必須選擇這三種戰略中的壹種作為主導戰略。要麽把成本控制在比競爭對手更低的水平；要麽在企業產品和服務上形成鮮明的特色，讓客戶覺得妳比其他競爭對手提供了更多的價值；要麽企業致力於服務於特定的細分市場、特定的產品類別或特定的地理範圍。
對於很多小型仿制藥企業來說，幾乎沒有成本優勢。唯壹可行的策略是將差異化戰略和集中化戰略有機結合，集中資源和能力，在某壹點上通過差異化競爭尋求突破，即差異化聚焦戰略。
壹般來說，競爭可以分為六個層次，從價格層次、質量層次、功能層次、服務層次、技術層次到品牌層次。對於中小型醫藥企業來說，除了部分企業建立了壹定的品牌優勢外，在價格、技術、質量、功能等方面沒有明顯的區別，剩下的只能拼服務。
在資源和能力有限的情況下，優勢不多的小企業必須認真分析研究自身的競爭環境，充分研究競爭對手，同時也要認真評估自身的資源和能力，集中優勢力量，尋找突破口，殺出壹條血路。也就是說，壹定要找出和別人不壹樣的策略和方法。只有這樣，企業才能擺脫被動局面，領先他人，率先達到溫飽的“小康”階段。z藥業成立50多年，主要生產銷售OTC中成藥。處方藥的銷售依靠招商代理模式，市場基本局限在省內。由於種種原因，在品牌建設、R&D和技術、市場網絡、團隊建設等方面壹直沒有大的突破，企業規模長期徘徊在3000萬元至5000萬元。Z藥業經過仔細篩選，發現治療結石的產品T的廠家很少，而且有壹定的賣點:純中藥制劑，效果更好。同時具有壹定的區域優勢:雖然發展起來的醫院很少，但是幾個科主任認可度都很高。此外，當地結石病發病率較高，但沒有突出的強勢品牌。因此，企業決定加強學術推廣，優先做T型產品。
企業依托區域專業學會專家，與代理商緊密合作，積極參加省級學術會議、醫院推介會、科室會議、臨床觀察、論文發表、專業雜誌廣告等多種形式，極大地提升了原有醫院的銷售，發展了壹批質量更高的醫院。產品T銷量在省內同類品種中名列前茅，從2000多萬上升到近5000萬。
由於資源和能力的限制，招商代理模式是很多中小企業無奈的選擇。然而，大多數企業除了拼價格之外，還忽略了其他的市場管理策略和方法，如代理管理、學術推廣等。事實證明，單純拼價格的成功人士很少。Z企業通過加強學術推廣，不僅加強了與代理商的合作關系，也大大提高了市場份額。
Z藥業的成功在於差異化戰略(營銷模式實際上是從單純的投資代理人加入學術推廣和公共* * *關系的服務差異化戰略)和集中戰略(將資源集中於壹個產品、壹個戰略和壹個區域市場，是產品集中戰略、區域集中戰略和戰略集中戰略)的有機結合，即差異化聚集戰略。“點突破”的力量
維基(上海柏青傳播組織運營總監)
Z藥業的情況意義重大。像it，很多藥企都面臨著以下牢不可破的現狀:營銷模式已經習慣了代理制，渠道控制力弱；品種面臨同質化、缺乏特色的問題；從整體實力來說，不可能迅速形成全國性的營銷體系。
從企業的長遠發展來看，企業必須走出這種模式，提升綜合競爭力。否則在民族品牌和區域品牌的共同絞殺下，企業無法偏安壹隅，只會被無情絞殺。
我們做什麽呢這是很多有抱負、有抱負的創業者急需回答的問題。尤其是部分產品進入“基本藥物目錄”、“國家醫保”或部分“省醫保”後，這種營銷突破、快速發展的美好願望必然會“在心中咆哮”。
Z企業的解決策略是壹種比較理想和安全的方式。專註於競爭少、有賣點、區域市場容量大、有壹定終端資源的產品T，然後按照處方藥學術推廣的常規方式，在終端的廣度上進行開發，在深度上進行量的推廣，取得顯著的市場業績。
從市場競爭的角度來看，這是很多藥企通用的營銷突破“藥方”。這個策略可以概括為“點突破”聚焦策略。通過主動改變營銷資源的投入方向，可以將力量集中在產品和市場上，形成局部競爭優勢。同時可以輕裝上陣發揮速度優勢，快速提升品牌和銷量，進而改變企業的生存模式和發展方式。
我們知道大企業有規模優勢，但大象的鼻子怕鉆，這就為“點突破”戰略的勝利提供了基礎。對於發展型企業來說，只有聚焦，企業才能不斷抓住自己的機會，產生累積效應。保持並擴大最初的優勢，這樣企業的未來才有保障。
專註單壹產品形成驅動渠道、拉動終端、提升市場和銷售體系的根本武器；集中少數市場形成基地市場，摸索經驗，建立大後方，進行更大範圍的經營。這是壹個簡單、有效、常識性的營銷方法，但要成功，還是需要把每壹個環節都做透。
在產品的最後。首先，我們必須選擇合適的產品。選擇產品就是選擇命運。選品不好，吃力不討好。在品種選擇上，核心是考慮市場容量、成熟度、集中度、競爭品牌、細分機會、產品競爭力、政策認同。Z制藥公司的產品t，就是典型的gap市場選擇。如果這是心內科的中藥，其市場運作很難取得類似的效果。第二，在品牌策劃上，壹定要搶位。發現並抓住市場的空白概念，快速占領市場。壹個產品的定位或概念壹定要簡單、犀利，這樣才能建立品牌認知度和概念接受度，先入心智再考慮忠誠度。這是處方藥營銷的常規模式，但關鍵是質量改進和精益實施。
在市場的壹端。壹是以市場為中心，集中銷售資源和有限的資金，在人員配備、資金支持、物資支持和深入市場調研推廣等方面跟進，打殲滅戰。壹個簡單的道理就是:貪多嚼不爛。在壹個市場擁有70%的份額比在七個市場擁有10%的份額強得多。減少以前粗放耕作，收成不好的辦法就是深耕細作。善於根據地域差異量身定制推廣模式。先“做小池塘裏的大魚”，再逐步穩步延伸拓展到其他細分領域。第二，要註重區域市場的資源整合。包括行業行政部門、經銷商、終端醫生的資源，深度開發當地市場，根據品種特點向區域內醫院、藥店或第三終端延伸。不斷鞏固自身的區域競爭優勢。
不要小看這種看似遊擊的策略。很多大品牌都是從遊擊戰中成長起來的。舉個行業外的例子“立白”。其創始人陳凱旋起初在粵東做洗滌劑經銷商，1991年以貼牌形式創立立白品牌。為了避開大潮和藍海，陳凱旋避開大城市，專註農村市場。陳凱旋先把家鄉普寧縣建成樣板市場，吸引周邊經銷商加盟，四年後占領潮汕地區。從65438到0996，立白開始擴大在廣東的銷售區域，專註於國外品牌無暇顧及的中高端空白市場，並以此為據點沖出廣東省，成為全國知名品牌。中小企業的營銷對策
■楊長順
這個案例其實不能稱之為案例，只能說是對Z藥業結石治療產品營銷運作的壹個簡單介紹。當然，這種思路是正確的，但遺憾的是文章沒有描述具體的操作細節，而這些細節的展示確實能給人深刻的啟發。因為案情太簡單，不能單獨說，只能宏觀的說壹些看法。
1.小藥企的困惑
在中國，大部分藥企的資產在3000萬到5000萬左右。但是像Z制藥這樣，規模在這個水平上徘徊了50多年的，真的不多見。企業發展不佳的借口有很多:體制原因、產品原因、人才缺乏...
對策:下定決心
這些借口其實都有道理。畢竟企業管理涉及方方面面。在我看來，有壹個方面是關鍵，那就是老板的決心。只有老板下定決心，破釜沈舟，義無反顧，哪怕是最後壹搏，企業才能從小到大，從弱到強。企業員工能深刻理解老板的意圖，所以人心所向，企業才會崛起。
2.中國制藥企業的集群效應
z藥業“主要生產銷售OTC中成藥，處方藥依靠招商代理模式，市場基本限於省內”。筆者發現，我國藥企的地域性特征非常明顯:如江蘇藥企善於通過自建團隊紮紮實實地管理醫院處方藥，以楊紫茳、恒瑞為代表；北方的藥企以原料藥為基礎，制劑也發展得有聲有色；江西以廣告產品稱霸世界；西南中藥相對保守，市場有較大突破；而安徽卻搞“大物流”賣貨。因此，許多制藥公司被外國企業收購，而沒有多少能夠生存和蓬勃發展，如金晨制藥。
對策:瞄準標桿
產業集群的壹個好處就是大家互相學習，互相競爭，對門發展比自己好，有壓力，不會有“心有余而力不足”的想法。z藥企之前壹直發展不好，可能找不到自己的“榜樣”，沒有模仿者，或者感覺被競爭對手“逼死”。所以，中小企業的發展路徑其實是最容易找到的，就是研究自己規模稍大、發展勢頭好的直接競爭對手，以他們為標桿，做他們做的，再思考他們還沒做的，這樣才能在競爭中勝出。z藥企已經有所突破，下壹步就是迅速給自己找壹個標桿，瞄準標桿，下大力氣。
3.缺乏投資支持
國內80%以上的藥企靠招商或者仿制藥流通來賣藥，能提供專業支持的很少。壹方面，代理要求代理價格越低越好。作為企業，好像什麽都要給，剩下的都要代理自己做。另壹方面，大量小投資企業根本沒有能力提供專業支持。
對策:Z制藥的思路
Z制藥公司在明確了石材產品的運營思路後，通過壹系列專業化的方式和渠道進行產品推廣，取得了良好的效果。按照壹般的經驗，50年沒有崛起的藥企，必然存在專業能力不足的問題。這個案例沒有解釋這個問題是如何解決的。壹般來說，從外面引進壹個合格的營銷經理就夠了；該案例也未能說明產品在學術推廣之前產生學術內容所需的壹系列過程，這些過程甚至比推廣本身更重要。
4.不要動，提“策略”
文章最後特意總結為幾種“戰略”模式。不管合適不合適，國內很多藥企已經有太多的“飄渺”了，更重要的是，他們需要更用心的去做工作！
對策:紮實練好內功。
至於如何練好內功，業內無數專家壹直在重申，無非就是素質、組織、人員、特長等等，我就不贅述了。
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