(2)詳細說明
五力模型將大量不同的因素匯集在壹個簡單的模型中，用來分析壹個行業的基本競爭態勢。五力模型確定了競爭的五個主要來源，即供應商和買方的議價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅，最後是同行業公司之間的競爭。可行戰略的提出首先應該包括對這五種力量的確認和評估。不同的行業和公司，不同力量的特點和重要性也不同，如下圖所示:
1.供應商的議價能力
供應商影響行業競爭對手的主要方式是提高價格(擠壓買方的利潤)和降低所提供產品或服務的質量。以下因素決定了它的影響:
(1)供應商所屬行業的集中度。
(2)供應商產品的標準化程度。
(3)供應商提供的產品占企業整體產品成本的比例。
(4)供應商提供的產品對企業生產過程的重要性。
(5)供應商提供產品的成本與企業自身生產成本的比較。
(6)供應商提供的產品對企業產品質量的影響。
(7)企業原材料采購的轉換成本。
(8)“供應商前向整合”的戰略意圖
2.買方的議價能力
與供應商壹樣，買家也可能對行業的盈利能力構成威脅。買家可以壓低價格，或者要求更高的質量或更多的服務。為了實現這壹目標，他們可能會讓生產商相互競爭，或者不從任何壹家生產商那裏購買商品。買家壹般可以分為行業客戶或個人客戶，買家的購買行為壹般與這種分類方法無關。壹個例外是，工業客戶是零售商，他們可以影響消費者的購買決策，因此零售商的議價能力顯著增強。以下因素影響買方群體的議價能力:
(1)集體購買
(2)產品的標準化程度
(3)買方對產品質量的敏感度
(4)替代品的替代程度
(5)批量購買的普遍性
(6)產品在買方成本中的比例
(7)買方後向整合的戰略意圖。
3.新進入者的威脅
壹個行業的進入者通常會帶來大量的資源和額外的生產能力，並要求市場份額。除了壹個完全競爭的市場，行業的新進入者可能會動搖整個市場。在循序漸進、有目的地進入某個行業時更是如此。
新進入者威脅的嚴重性取決於新企業進入該行業的可能性、進入壁壘和預期報復。第壹點主要看行業前景。行業的高增長率預示著未來的盈利能力很強，眼前的高利潤也相當誘人。
對於以上兩種威脅，客戶需要研究進入壁壘難度的條件，如鋼鐵行業、造船行業、汽車行業和規模經濟是進入壁壘的重要條件，還有產品差異，如化妝品和保健品是進入壁壘的主要條件之壹。
4.替代品的威脅
替代品是指那些與顧客的產品具有相同或相似功能的產品。比如糖精在功能上可以替代糖，長途運輸飛機可能替代火車等等。，所以生產替代品的企業本身就對客戶乃至行業構成了威脅。替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅就越大。決定替代品壓力的主要因素有:
(1)替代品的盈利能力。
(2)替代廠商的經營策略。
(3)購買者的轉換成本。
5.業內現有競爭對手的競爭
大多數行業的企業利益都是緊密相連的。作為企業總體戰略的壹部分，每個企業的競爭戰略的目標都是使自己的企業獲得超越競爭對手的優勢。因此，在實施中不可避免地會發生沖突和對抗，這些沖突和對抗構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭往往表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與多種因素有關。
壹般來說，以下情況將意味著行業內現有企業之間競爭的加劇，即行業進入門檻低，勢均力敵的競爭者較多，競爭者範圍廣；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭對手試圖通過降價來促進銷售；競爭對手提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；如果壹個戰略行動成功了，它的收入是可觀的；在接收了行業內的弱勢企業後，行業外的強勢企業發起進攻行動，使得新接受的企業成為市場上的主要競爭對手；退出的障礙更高，即退出比賽的成本高於繼續參加比賽的成本。這裏退出的障礙主要受經濟、戰略、情感和社會政治關系的影響，包括:資產的專用性、退出的固定成本、戰略上的相互牽制、情感上的不可接受、來自政府和社會的各種限制。
行業內的每個企業或多或少都要應對上述勢力帶來的威脅，客戶也要面對行業內每個競爭對手的行動。除非認為正面對抗是必要和有益的，比如要求很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘來保護自己，包括差異化和轉化。
當客戶確定了自己的優勢和劣勢(見SWOT分析)後，客戶必須給自己定位，做到因勢利導，而不是被產品生命周期、行業增長率等環境因素的預期變化所損害，進而保護自己，做好有效應對其他企業行動的準備。