社會化營銷案例壹：
大品牌產品升級引發經銷商壓血案例
2015年，老高每天上班第壹件事就是看報表。
看著越來越糟糕的數據，老高越來越害怕。
老高是有名的快消品（以下簡稱A商）經銷商，在別人眼裏，地處省城中心，擁有上千平米的大院自有產權，前有四層辦公樓，後有大型倉庫，近百輛汽車，200多人的團隊，生意大到足以成為富豪。
但事實上，老高從這個品牌賺取的利潤壹年不如壹年。2015年下半年，算上人工成本和營銷成本後，月銷售額七八萬元，利潤不到10萬元！這還不算固定資產折舊、銀行融資成本！起早貪黑，鬧心又憋屈，賺的這幾個錢，還不是工廠的裝卸工是什麽！
與老高壹樣，A企業的大部分客戶，都面臨著壹個共同的問題：銷售額增加了不少，卻時不時虧損？
但即便如此，2016年廠家巨大的增長壓力依然沒有放松的跡象。
終於，在看到鄰省省會經銷商老劉與A企業?友誼的小船說翻就翻？後，老高堅定了退出的決心，要知道，老劉壹直是這個廠家的區域標桿客戶，配合好，執行力強，卻因為連著幾個月的壓貨任務都沒有完成，就被廠家拆分了，這讓老高感到了徹骨的寒意。
迫在眉睫的新
2013年至2014年，A業務持續高速增長，年均增長率達30%，但增長動力不變：集約化經銷，核心是?加車加人?密集鋪貨？ 促銷投入？
但越來越明顯的是，靠密集型資源投入實現的擴張型增長模式，已經不能無限期地成為這家企業的增長源泉。
首先，擴張越來越難，能鋪的網點都鋪了，渠道越來越飽和；
其次，競爭越來越激烈，為了搶占份額，價格戰成為常態，利潤越來越薄。
2015年初，面對董事會要求的年增長40%的目標，營銷高層提出了 "轉型 "戰略，其要點就是?產品升級？管理復制？成本檢討？
第壹，開發推廣幾款高端產品，高毛利，讓經銷商有錢賺，同時優化公司的產品矩陣、利潤矩陣；
第二，強烈要求經銷商復制廠家的管理模式，經銷商要建立考察小組，要參照廠家的業務薪酬體系，改革經銷人員的薪酬，實行專車專用，采用?專用?條款，有效占用經銷資源；
三是加大促銷檢查力度，費用必須專款專用，必須100%落地，避免經銷商攔截，該花的錢要花在市場上，這樣才能壓出渠道銷售的極限來！
在營銷高層看來，? 轉型?成功的關鍵在於?查成本? 為此，他們設計了如下流程：
1、任務分解
任務分解自上而下，總部分解到大區，大區分解到區域。為了保證完成度，每個層級都有自己的小算盤，即在自己領的基礎上再加幾個點。而層層加碼之後，經銷商接到的任務還要高嗎？增長40%？目標是市場人數增長 40%。
2.合同簽訂
要求銷售人員簽訂年度、月度銷售責任書，為了保證新產品的推廣成功，還要單獨簽訂新產品銷售責任書，輔以銷售提成，目的就是為了壹單，把銷售人員和經銷商捆綁在壹起，逼出各自的極限！
因為是大品牌，再加上各種威逼利誘，老高雖然很有意見，但最終還是被迫簽了合同。
3.成本逼迫
首先，公司對產品進行梳理，對數量只有銷售量壹半的產品，實行隨車搭贈，但拿到成本是有條件的：以經銷商的月度任務為標準，按銷售率補貼，達到95%的完成成本全額補貼，低於95%的分坎級扣壹定比例，如果低於70%，那就！壹點也沒有。定70%，就是要保證2015年銷售至少不出現負增長。
其次，單獨申請的促銷活動要與計劃量和月銷售額掛鉤，只有計劃量和月銷售額都達標了，才能拿到全額費用，否則就要按照壹定比例扣減下坎級費用，但月銷售達成率最低是70%，低於這個，促銷費用只能報銷50%。
最關鍵的是，A廠家要求嚴格控制供貨價格和經銷商毛利，實施促銷活動時，要限定供貨價格和商品價格，老產品經銷商毛利不得高於10%，新產品毛利不得高於20%。目的就是讓消費者獲得產品紅利，進而持久拉動消費。
最後，大區、銷售部、集團三級檢查組對各類促銷活動進行高頻次檢查，壹旦發現問題，除扣除成本外，還要重罰。
過度強迫引發的血案？
2015年，老高被綁架了：因為推廣費用是自己墊付的，所以為了賺出成本費用，老高只能壓貨。不僅是老高，A廠家的大部分經銷商，也被迫選擇壓貨。
問題是，壓貨之後，麻煩才剛剛開始：
1、因為壓貨，老高的銷售節奏被打亂。每個月的前 20 天都在處理上個月的庫存，到了月底，為了拿到費用，還要繼續趕貨，如此反復。這樣，壓貨手法的扭曲導致銷售節奏的扭曲，銷售節奏的扭曲又要求備貨繼續扭曲，否則難以為繼。
2.壓貨壓多了，產品新鮮度自然就差了，為了處理舊貨，廠家的做法是只處理高端產品，並集中回收庫存，成本呢，按照到岸價，妳壹半，我壹半！至於退貨成本，以及低端產品的處理，廠家根本不管。所以，以前的高毛利空間很難咬下壹大塊。
3.頻繁處理舊貨，不僅給消費者留下了這個廠家壹直在處理舊貨的印象，也占用了新鮮時代產品的銷售陣地和機會。
4.再看看？產品升級？策略上，為了讓新品上市，由區域牽頭，自上而下為經銷商規劃出壹個很高的計劃量，考核經銷商的進貨積極性和環比增長率，即限定經銷商單月的進貨數量和單次必須達到的進貨量，如果完不成計劃，就會被強制調撥。這樣壹來，在新品還沒有被市場接受，形成良性流通的時候，老高又被壓了壹堆庫存。相反，總部從人為擡高的銷售報表中得到虛假信息，於是繼續逐月增加任務，而廠家各級業務人員為了得到新品獎勵，又再壓貨。
5.雖然後來，A廠家要求每月前七天的訂單量不低於上月最後七天的70%，否則視為壓貨，要在區域內重罰。但上有政策，下有對策，壹線常用的辦法是：要麽在當月 23 日壓壹批大單，要麽在次月 7 日再壓。因為在較短的時間跨度內集中上貨，這無疑放大了老高的銷售、資金和利潤風險，要知道，A品牌相當壹部分產品的貨齡只有幾十天，為了不砸到老高手裏只能平進平出，甚至低價拋售，這不是虧本是什麽！
老高很快就力不從心了。2015年11月，老高精疲力竭，還有三個月的任務沒有完成，A廠家大區經理周鑫（化名）很不甘心。他把老高和負責的業務骨幹叫到區域，要求老高給個說法，並強調那三個月的欠賬，年底壹定要補上！除了老高表態？必須完成？另外，還要到紙上簽壹份責任狀！否則，考慮市場分割！
老高很生氣，畢竟不是強行壓貨！年底補欠賬，擺明了不稀罕妳的年終獎！至於壓貨和高庫存，還不是我自己想辦法？
隨後，讓老高更心煩的事情來了。因為任務未完成，周欣對老高的市場檢查立馬多了起來。各種檢查結論層出不窮，什麽鋪市率不足，什麽終端表現疲軟，總之，意圖很明顯，就是妳們老高的市場基礎建設弱化，嚴重影響了任務的實現！嚴重拉了區域的後腿！不僅如此，周新還不時到老高這視察，夾槍帶棒，揚言要搞市場分割！
比老高更慘的是老劉。
兩年前，老劉積極響應周欣的號召，砍掉了大部分知名品牌的代理權，專心做A品牌？加盟店？代理商，還在終端開設了多家?加盟?店。周鑫大加贊賞，大會小會外贊不絕口，總部來了人，都到老劉那裏去了。
這兩年，周鑫用老劉這個標桿去倒逼其他客戶，效果非常好。就拿2014年來說，老劉帶頭完成了撞線任務，但誰都知道，老劉壓出來的是壓貨。2015年，因為2014年的高基數，老劉拼了半年老命，還是沒能完成任務，很顯然，隨著欠款來得越多，老劉是肯定完不成全年任務的。
標桿作用沒有發揮出來，嚴重影響了地區的發展，於是，2015年10月，周欣拆散了老劉。
因為自不量力，手頭又沒有幾個知名品牌，面對周鑫的雷霆壹擊，老劉只好忍氣吞聲。
老高想，任務壹年比壹年多，總有壹天，今天的老劉，就是明天的自己。
與其投入巨大的成本去忍受越來越高昂的利潤侵蝕，以及前途未蔔的分配，不如趁早退出。
於是，2016年3月，春節剛過，老高就辭職了。
拿保增長的迫不得已來說，前提是不能過分損害經銷商的利潤空間
在經濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的大背景下，在更難培育新的增長模式，而更簡單易行地把壓力轉嫁給包括大品牌在內的渠道中間商的情況下，很多品牌都選擇了後者。而大多數營銷高管也支持這種選擇，他們更願意用?短、平、快？
而在 "短、平、快 "的概念中，"短 "和 "平 "是指 "短時間內"，"快 "則是指 "短時間內"。
至於很多廠家強調的?
轉型？ 就拿老高的遭遇來說，所謂?產品升級?以產品活躍度和訂單必達率的形式，重新開啟了依賴壓貨的路徑；再看?費用倒逼?
老高放棄代理，周鑫還說：?2015年我們的業務增速領跑行業，這樣的企業去哪裏找？這樣的品牌？
老高放棄了代理，周鑫也說：?
但品牌 A 卻完全搞錯了。問題不在於它是壹個強勢品牌，不在於增長率還在高位運行，而是這種增長模式是以過度犧牲經銷商利潤空間為代價的，是靠壓貨來拉動的，而這註定不會長久。
反思：面對大品牌的壓貨高壓，經銷商如何挽回利潤？
1、要多元化發展，不要把雞蛋放在壹個籃子裏
像老高那樣主動退出是壹種選擇，但前提是妳得有退路。如果像老劉壹樣，為了迎合廠家，自己弄巧成拙，踢掉其他同類品牌，專做什麽？加盟？代理，什麽終端品牌？加盟？專賣店，那只會成倍放大經營風險，到頭來只能被迫接受廠家的設計。
經銷商要有品牌群組合的概念，哪些品牌外表光鮮，在腐朽、利潤微薄，甚至以過度侵蝕自身和渠道利潤的方式獲得增長？哪些品牌牌子大、利潤好？在此之下，還要考慮品牌群內的產品定位建設，哪些是跑量產品？哪些是高利潤產品？哪些是狙擊型產品？
經銷商要有優質的經營結構思路，經銷商要梳理自己代理的品牌群和產品群，明確產品定位、產品組合、產品層次，確定適合自己的品牌群和產品群組合，提高產品組合的盈利能力，增強抗風險能力。
只有多元化設計，才能有效規避廠家侵蝕利潤的潛在風險。
2.註重渠道分類管理建設，切忌?貪大求全？
對於快消品企業來說，市場費率是考核經銷商極為有用的手段。妳說任務高，我就查市場率，如果市場率低，說明市場空間還很大！如果市場率達標，那麽單店庫存夠嗎？能和行業老大相提並論嗎？甚至說，和產品略有關聯的渠道，能不能不開店？
但問題是，有些賣場，或剛剛開業，或人流量不足，或為了獲取銷售費用而過度備貨，或不適合所售產品類型，等等。不顧這些門店的消化能力，貪多求全？,?過度營銷？只會按市場價陳列，最終卻大多退貨，然後還要付出成本去處理。不知不覺中，經銷商就吃了暗虧。
因此，經銷商和廠家應根據區域經濟環境確定?有效市場價？定義，無論什麽終端，只要能賣得出去，大量鋪貨，就要警惕無效、低效網點的過度鋪貨。
終端網點臺賬的建立不應該就文件論終端，更不能簡單地按照營業面積等硬件來劃分類型，要逐步建立以銷量為基礎的終端類型劃分模式，進而明確不同終端類型的基本鋪貨品項、每類產品的大致周轉天數、單品鋪貨的底數，以及單店單位時間內應保留的庫存品項數量，最終以優質網點為重點，提高終端網點的質量。網點質量的終端。
3.經銷商要管理好自己的倉庫，同時註重價值和數量的變化
很多大品牌的業務人員，甚至是管理者，喜歡把經銷商的倉庫當成自己的倉庫，很多時候，不經過經銷商的同意，直接為經銷商訂貨，或者強行配貨。這種只為完成任務，而不考慮各地區不同消費特點的行為，最令人不齒。為了完成任務，結果公司的庫存變成了經銷商的庫存，本地區不銷售的產品硬變成了經銷商的庫存。
經銷商要管理好自己的倉庫，對不同產品的走勢、銷售動態、庫存情況要有壹個清晰的判斷，不能把產品的訂貨權拱手相讓，要關註庫中產品的月庫存周轉率和月產品銷售率，用數值的變化和數量的變化來判斷降低自己面臨的庫存風險。這樣，在廠家不合理調撥時，才能理直氣壯地進行反擊。
4.優化內部管理，避免不合理的管理復制，降低隱形管理成本
經銷商要梳理管理體系，對每個崗位都要進行量化分解，在管理環節和渠道建設中要導入投入產出分析，降低隱形管理成本。
特別要註意的是，壹定要避免不適合自己的管理復制。就拿A廠家要求配送人員薪酬改革來說，方案設置了基本工資、品項工資、市場基礎工資和銷售量提成工資，並限定人員只能是專職配送人員，省會城市老高的基本工資為每人2000元，壹輛車兩個人，而這個品牌的平均毛利還不到15%，那麽呢？壹月壹輛車增加銷售收入近3萬元，才能對沖基本工資的成本支出?,加上運營成本，其他品牌無法分擔?專用車?以及其他細分市場的考核和產品提成，運營成本十分巨大。因此，在渠道日趨飽和的背景下，當廠家試圖嵌入?高大上？管理體系時，經銷商壹定要提高警惕，因為這很可能會大量挪用您辛苦賺來的利潤。