壹、設備材料管理在epc總承包項目中的作用和地位
設備材料是EPC總承包項目建設的物質基礎，直接影響項目的工期、質量和成本。在EPC項目中，設備材料管理是總承包商項目管理的重要管理內容之壹。
EPC總承包項目的設備材料管理包括設備材料的采購、出廠檢驗、貨到開箱檢驗、現場倉儲和維護、設備材料的施工跟蹤、設備材料的安裝和檢驗、剩余材料和廢料的回收管理。
從成本上看，設備和材料占合同總成本的近80%；就工程質量而言，設備和材料是壹個建設項目成敗的核心；質量過高會導致費用增加，質量不足會導致建設項目失敗；從進度來看，任何設備材料的延遲到貨都會影響建設項目的進度，可能是壹個墊片的原因，建設項目可能無法按時投產；設備材料的管理不僅伴隨著建設項目的壽命，而且比建設項目的壽命更長。例如，建築項目結束時剩余材料的處理等問題仍在繼續。因此，提高對設備材料管理重要性的認識，加強對設備材料管理的領導，認真落實設備材料管理的要求和規範，有效跟蹤設備材料的采購、安裝和檢驗，對EPC總承包項目的順利實施具有決定性的作用，也應該在總承包項目管理中占有重要的地位。
二、EPC總承包項目設備和材料管理
在EPC總承包項目中，設備和材料的管理是壹個動態的控制過程，它伴隨著項目的整個生命周期，從設計開始到設備驗收結束。
設備材料管理的基本流程如下:領料單-選擇合格廠家-簽訂合同-催交-中間檢驗-出廠檢驗-運輸-現場檢驗-入庫-入庫-退貨。設備材料的管理也因為涉及到項目管理的設計、采購、施工、控制等項目管理部門而比較復雜，需要投入精力和細致的工作來保證管理目標的實現。
每個公司對於設備和材料管理有不同的管理方法和負責機構。在這個敘述中，物料管理的責任部門屬於采購部，有利於從請購到發貨的系統化管理。采購部還負責倉庫管理，主要是貨物到達現場後的管理。雖然我公司的項目，針對實際問題，為了有效控制總承包項目中設備材料的庫存和倉儲，加強了請購單的管理，即采用了標準化的制度管理，根據具體的項目資源和項目範圍，編制了適合項目管理特點的規定。具體工作內容如下:
1.項目各部門的接口關系:
EPC總承包合同簽訂後，采購將立即與設計、施工協調規劃采購範圍，確定請購單的提交時間和貨物的最早交貨時間，明確與設計、施工的接口條件，規劃可衡量的接口評價體系。
在項目前期，采購部與項目設計部密切配合，有計劃地采購設備和大宗材料並及時運抵現場，確保項目順利實施，並督促設計部按采購進度要求完成請購單的申請、審批和下達。在項目建設階段，采購部密切配合項目施工部完成貨物的發放和管理，積極與設計部溝通及時完成補貨，並加強庫存和采購的動態跟蹤管理和控制，確保庫存在合理水平之內。既不能因設備和大宗材料供應不及時而使項目誤工，也不能盲目采購，造成積壓、庫擴容，占用更多資金。
1.1.設計部負責編制采購設備清單和技術規格書，並在此基礎上編制設備請購單，由控制部向采購部提交設備采購計劃。設計部負責編制各設計專業的大宗材料清單(包括技術要求)，由項目材料控制工程師匯總，並在此基礎上編制項目大宗材料請購單，提交給采購部。采購部將這些材料和相應的業務文件收集成壹份完整的詢價文件，並向供應商發出詢價。
1.2.設計部負責對供應商報價的技術部分提出評審意見，安排推薦順序，提供給采購部確定供應商。此外，設計部派員參加采購部組織的廠家協調會，負責技術和圖紙的交流和談判。
1.3.采購部匯總技術評審和商務評審意見，進行綜合評審，確定供應商簽訂訂貨合同。當技術評審結果與商務評審結果差距較大時，采購經理應與設計經理充分協商，達成壹致結果，否則可提交項目經理裁決或風險備忘錄。
1.4.采購部負責對供應商提交的初步圖紙(ACF)和最終確認圖紙(CF)進行催交，並在提交給設計部審核確認後及時返還給供應商；如有異議，采購部應要求供應商提交修改後的圖紙進行再次確認。
1.5.在工廠主進度計劃的編制過程中，采購部將根據項目合同對所有設備和大宗材料的采購控制點的要求提出采購進度計劃方案(包括提出請購單的時間，在設計部認可該計劃的可執行性後，提交項目經理審批)。
1.6、在設備制造過程中，設計部有責任派員處理相關設計問題或技術問題。
1.7.根據訂貨合同的規定，供方和供方都需要參加檢驗和監造，采購部門要派員參加。必要時可邀請設計師參與出廠前的檢驗，如產品測試、試運行等。
1.8采購部組織運輸、設計、施工及相關方完成現場檢驗、倉儲等相關工作。
2.貨物進場管理
因為根據施工進度要求，貨物分批到達現場；由於世界範圍內商品供求關系的微妙，有的是買方市場，有的是賣方市場，但都不同程度地存在合同履行不嚴，無法按時交貨的情況；這對施工計劃和項目計劃影響很大，可能導致施工計劃隨到貨情況動態調整，也可能導致項目總體計劃失控。因此，貨物到達現場後，對貨物進場的管理就顯得尤為重要。具體來說，應按照以下步驟進行控制:
貨物到達現場後，由施工部門提出申請，采購部門組織向施工單位發貨，同時邀請業主、監理等相關部門參與開箱檢驗壹次性發貨。
貨物到達現場的及時性會影響工程進度；如果貨物過早到達現場，會引起壹系列問題，如現場貨物的堆放、可能的二次轉運、工程款項的預付款、貨物的保修期等。因此，施工部門應根據施工計劃提出貨物的需求計劃和要求；采購部將根據施工需求和貨物的特殊情況編制到貨計劃，並充分考慮生產廠家(供應商)的資源、運輸、地理環境、氣候、性能、生產等因素，制定交貨及到貨計劃。
貨物到達現場後，為做好到貨檢驗、入庫、保管、物料控制和貨物保管工作，特制定貨物出入庫流程圖，進行動態控制和管理。
2.1，貨物出入庫流程圖
合格不合格
不，是的
進廠檢驗
註:滿足檢驗條件；-是的。
不具備檢驗條件的；2.2號，倉儲準備
業主供應部接到供貨商的發貨通知後，應及時通知專用物資倉庫的保管員做好以下入庫準備工作:掌握貨物的名稱、規格、型號、件數、包裝尺寸，根據貨物種類劃分儲存區域，準備卸貨設備。
2.3、進貨檢驗(驗證)
進貨檢驗按相關規定執行，庫管員應與其他檢驗人員壹起參與進貨檢驗的全過程。根據檢驗條件，被檢貨物分為待檢、暫管、合格三種狀態。倉庫保管員負責對貨物的各種狀態進行標識和記錄，標識方法符合相關規定。只有檢驗合格的貨物才能辦理入庫手續，處於待檢和暫管狀態的貨物應處於受控狀態進行管理，並由庫管員根據職責分工進行簽收保管。
2.3、開箱檢驗
絕對禁止非開箱人員隨意開箱。開箱工作應在業主供應部門的統壹組織下按計劃安排。壹般情況下，開箱計劃應提前壹周下達，並通知各相關單位，邀請商檢、供應商代表及相關人員參加。
開箱檢查，首先要檢查包裝是否有破損、開口、劃痕等異常現象。開箱後，應檢查設備的外觀是否有磕碰、堵塞、變形和腐蝕。查看口岸查驗記錄，確認車輛在交付運輸過程中是否有新的損壞，並做好書面記錄。
對於精密、昂貴、特殊重要的設備，應由工程技術人員參與開箱檢驗，開箱應在室內進行。
根據裝箱單和箱內零件的標簽，檢查主機、輔機、備件和附件，以及配套的電氣、儀表、管件、閥門、專用工具和技術資料，逐壹檢查。
裸料和捆料的幾何尺寸應逐個檢查(或核對)。檢查材質、規格、管標號、壓力等級、顏色標號是否壹致，管口是否損壞。
開箱檢驗後，根據實際驗收記錄，填寫開箱檢驗單，按質驗收。任何需要索賠或補貨的貨物應及時通知。
以防短缺、損壞、生銹等。在提貨和開箱檢驗中發現需要修理或不能使用的，業主供應部門應在與外方代表和相關人員確認後，通知進口代理辦理索賠或賠償手續。
設計部為整個開箱的技術要求和檢驗項目提供技術支持。
2.4、倉儲
進貨檢驗合格的貨物應及時入庫。合格產品入庫後，根據貨物的特性和安裝時間，填寫“設備/材料收貨單”存放在預先劃分好的存放區域，各類貨物之間應留有有效的搬運距離，以方便取用。各種貨物入庫時都要做好標記。
2.5、倉庫管理
經常檢查封閉倉庫的門窗是否嚴密、通風是否良好，恒溫室內是否能保持恒溫恒濕。
所有存放的物品要整齊排放，確保位置和方位正確。
長期存放的轉動設備、噴嘴法蘭和易生銹部件應定期塗黃油或防銹油。
定期檢查儲存區的貨物。如發現損壞、腐蝕、黴變和丟失，應做好記錄並及時書面報告施工經理。
定期檢查標牌，如有脫落或字跡不清，應及時更換。
對於超重設備，應特別註意防止其變形。存放地點要平整，地基要堅硬，底層物體要牢固，重心處要加枕木，防止局部下沈造成變形。
機械設備預留的細長轉軸壹般應懸掛保存，防止變形。
用不同的材料標記貨物/材料。
做好防火工作，消防用具要有專人管理，消防用具要定期檢查，防止過期。
保存各種貨物進出倉庫的記錄。
隨機文件、資料和檢驗記錄應分類妥善保存，以備查詢和調用。
搬運應根據貨物的特性和包裝標識進行，防止貨物損壞。
做好防盜工作，閑散人員不得進入庫區。
2.6.不合格品的管理不合格品是指列入待檢區域並臨時管理的貨物。此類貨物還應辦理交接手續，經倉庫保管員簽字後，按規定進行標識。被檢查區域和臨時區域應設置獨立的帳冊和記錄，隨附文件也應單獨保存。不合格品應作為合格品進行保護和保管，以保持貨物的原始狀態。
2.7、出庫
施工單位持設計單位設計師審核簽字的“設備/材料出庫清單”到倉庫領取所需物資。庫管員應仔細審核“設備/材料出庫單”，該單據不得有塗改痕跡，否則應重新開出壹份出庫單。庫管員根據出庫單所列的品種、型號、規格、數量進行發料。核對無誤後，雙方在出庫單上簽字，出庫單是貨物出庫的唯壹憑證，應妥善保管。
2.8、退庫
總包商應組織施工單位辦理剩余材料的退料手續。設施的材料、包裝和容器應回收，並應建立回收臺賬。
3.貨物到達控制
因為控制本身是動態的，控制是在不斷建立和修正控制標準的基礎上，測量偏差信息並采取糾正措施的過程，使工作能夠繼續按照新建立的標準測量實際工作情況，糾正實際執行與標準和計劃的偏差。
貨物應分批、分類有序到達現場，但計劃與現實往往有壹定差距，要對到貨進行動態管理和控制；僅互相告知是不夠的，還應告知相關單位和制造商(供應商)需求和結果。現場進入安裝期後，應由專人負責，並按以下程序進行動態控制:
可以被控制
4、應急預案及授權
由於EPC項目工期緊，外部接口多，設計采購時現場應急采購工作量大。為了使現場應急采購工作順利進行，EPC項目制定現場采購應急預案，並進行壹定的授權。
緊急采購的設備和材料可由采購部門提前采購，但應在采購活動開始之日起10天內辦理相關手續。特別是壹些小合同(壹般小於65，438+0，000元)的貨物，可以不經過常規審批程序，直接由采購部采購。
5.采購合同管理和成本控制
按照總承包合同中的設計要求完成采購任務，只是實際采購總成本的90 ~ 95%，采購人工成本的70 ~ 80%。因此，設計變更、實際到貨與設計的差異、設計請購單的遺漏、成套供貨範圍的差異都會對進度產生影響，尤其是對項目成本控制產生影響。貨物引起的費用要專門管理。
由於設計提出的補貨請購單易於分類控制，壹般可分為與業主簽訂合同的範圍變更——向業主提出變更，設計錯誤——調整成本計劃內部消化。
由於廠家(業務)原因，成本往往難以界定，而且涉及面廣，單位多。這個問題應該從貨到的那壹刻就開始控制和管理。貨物可能造成的費用可以分為以下幾種情況和影響:1。由於到貨延遲；合同規定的罰款由生產廠家承擔；影響較大或合同明確的，承擔業主對總包單位的罰款和施工單位的窩工費用。2.不完全供給:這個問題經常發生在完全供給的情況下，有些是在安置過程中才發現的。壹旦檢查出合同範圍，屬於廠家的，可以交給供應商解決，也可以總包現場處理，但產生的費用由廠家承擔。3.供應質量問題:該問題應提前發現，盡早處理，否則會造成施工單位的返工或施工的質量隱患，嚴重的會導致工程延期或重大質量事故。項目的設備和材料管理應嚴格按照規範執行，任何超出規範的事件必須由設計經理確認並提交給項目經理。這類問題必須“壹件壹件來，只有反饋才能落實。”
第三，設備和材料管理是EPC總承包項目的效益來源。
管理學是壹門科學，也是壹門藝術，是建立在更多課程基礎上的科學。雖然每個工程公司都有自己的設備材料管理的管理制度、管理制度和工程規定，但是設備材料的管理存在壹定的問題。工程設備材料的管理應該像項目管理壹樣有例外:設備材料的管理不僅僅是壹個過程管理，更是壹個細節管理。只有這樣，才能提高總承包項目的經濟效益。
1，控制材料余量
每個公司都有自己處理這個問題的經驗和實施方法，都提倡零津貼，但對於單個總承包項目，沒有壹家能做到。根據幾家工程公司和幾十個總承包項目的統計，管理好的達到0.3 ~ 1%(合同總價)。設備和材料過剩的主要原因是缺乏在設計申請文件中確定余量的經驗(如閥門≤DN25的采購余量為5%；& gtDN25≤DN100購買余量為2%；& gtDN100采購余量為1%)，設計失誤導致的采購失誤，與采購產品的質量、體驗、管理有直接關系，所以這類問題是不可避免的，剩余材料是工程公司的純利潤，這個問題處理得當可以創造更大的效益。
這個問題可以通過規避風險來解決，特別是在采購初期與供應商達成協議~如果項目結束時用戶沒有使用和保護好，可以退回給廠商。但如果某些產品無法退回，應先在公司內部通知相關的其他項目，如果可能的話，先由其他項目使用。
2.嚴格的采購合同管理和成本控制。
由於設備和材料的供應，項目可能會虧損或業主和相關單位可能會被罰款。主要包括供貨延遲導致施工單位窩工，業主罰款；產品質量造成施工單位重復勞動、延誤進度、重新采購。
這種問題經常出現在項目的施工現場，難度和實用性都比較大。因為施工階段現場緊張，壹旦問題解決不留痕跡，工程結束就靠回憶處理。為了解決這個問題，除了在采購階段對遲交和風險轉移進行評估外，還應重新展示采購合同的合同管理，現場應有專人負責。對於每個事件(包括遲交、產品質量、供貨範圍不全、規格不對等等。)，應將問題和影響通知制造商，影響的結果和最初估計的成本應輸入合同文件，以便最終解決。
3.取款管理
工程結束時，工程往往比較緊張，對剩余的設備材料管理不嚴，會導致設備材料被盜，廢鋼被處理。在項目實施過程中，應根據項目進展情況建立設備和材料的歸還制度。
四。結束語
總之，隨著EPC總承包項目規模越來越大，結構功能越來越復雜，設備材料采購量大，種類多，規格雜，成本增加，工期縮短，項目各階段交叉加深，項目設備材料失控現象越來越嚴重，項目風險越來越大。因此，深入研究工程項目的設備材料管理，采用系統的、動態的方法對工程項目的設備材料進行全面管理，實現EPC總承包項目的經濟效益，是壹個重要的課題。
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