雷·克羅克(ray Kroc 1902.1.14-1983.1.14)是麥當勞之父，快餐巨頭。出生在洛杉磯。
他曾經是壹個渴望上戰場的年輕人。為了當當時紅十字會的救護車司機，他對自己的年齡撒了壹個無傷大雅的小謊，隨即參加了培訓。但他從未離開那裏去打仗，因為不久之後，第壹次世界大戰結束了。後來，克洛克白天賣紙杯，晚上給電臺彈鋼琴。克洛克被普林斯發明的壹種新型5軸多功能奶昔攪拌機的速度和效率迷住了，他用自己房子的抵押和積蓄從普林斯那裏獲得了獨家代理權。在隨後的17中，他走遍美國，孜孜不倦地推廣這種混音器。不知不覺，他已經52歲了。現年52歲的雷·克羅克(Ray kroc)認為餐飲業最重要的兩個要素是低價和整潔，並由此建立了世界上最大的快餐王國:麥當勞。
2.麥當勞介紹
1937年，麥當勞兄弟開始在洛杉磯東部的帕薩迪納經營壹家不起眼的免下車餐館，很快就取得了成功。但是模仿者很多，導致生意蕭條。1938年，兄弟倆關了免下車餐廳，轉做快餐，很快就充滿了活力。1953年，壹個叫福斯的人只需向麥當勞兄弟支付1000美元，就獲得了麥當勞的特許經營權，隨後又陸續批準了十余家加盟店。由於這些快餐店沒有義務遵守麥當勞的操作程序，嚴重損害了麥當勞的形象和聲譽。(連鎖經營中統壹管理的重要性)1954年，克羅克作為麥當勞特許經營的代理人，為麥當勞兄弟辦理了特許經營權的轉讓。克羅克規定加盟費為950美元，很快他就將麥當勞解讀為壹家優秀的公司，因此人們往往將克羅克視為麥當勞的創始人之壹。1961年，麥當勞兄弟以270萬美元的價格將麥當勞全部轉讓給克羅克。在接下來的30年裏，由於克羅克的良好管理，麥當勞快餐店成為全球發展最快的企業。麥當勞快餐店因其溫馨的氛圍和特許經營體系而被公認為世界著名的快餐店之壹。
麥當勞公司的總部位於伊利諾伊州的橡樹鎮，美國總公司總裁傑克·格林伯格(Jack Greenberg)和國際部總裁詹姆斯·肯特魯布(James Kentrub)在這裏領導著這家擁有數十億美元資產的國際公司。麥當勞是全球最大的餐飲集團，擁有麥當勞的國家和地區已經超過了在聯合國的席位。從1955，創始人雷·克羅克在美國伊利諾伊州普蘭蘭開設第壹家麥當勞開始，它在全球擁有28000多家餐廳，覆蓋全球128個國家和地區。最南端位於新西蘭因維卡基爾，最北端位於芬蘭旅遊勝地羅瓦涅米。在地球上，每15小時，就有壹家麥當勞餐廳開張。在中國，麥當勞已經開設了400多家餐廳。麥當勞的金拱門已經深入人心，成為最知名的世界品牌之壹。
二、克羅克的麥當勞神話
1937年，迪克·麥克唐納和他的兄弟邁克·麥克唐納在洛杉磯東部開了壹家免下車餐館。因為他們的漢堡好吃又便宜，所以很受顧客歡迎。盡管每個漢堡的成本僅為15美分，但其年營業額仍超過25萬美元。這是壹個相當大的數目。隨著免下車餐館越來越多，經營也越來越混亂。鑒於這種情況，麥當勞兄弟大膽特許經營，開始出售麥當勞的特許經營權。1953年，第壹家加盟商FOSS以1000美元買下了麥當勞的特許經營權，在鳳凰城開了壹家麥當勞快餐店。除了新樓的設計，周付的基本說明，快速服務，他什麽都沒得到。無論在財務上還是運營上，加盟商都完全靠自己，當然沒有義務按照麥當勞的規定行事。這種“撒肥”的管理模式，造成了管理上的混亂。許多麥當勞的加盟商隨意改變漢堡口味或品種，嚴重損害了麥當勞的聲譽及其便捷獨特的管理模式。十幾家麥當勞加盟店的經營狀況普遍籠罩在失敗的陰影中。這時，壹個名叫克羅克的人找到了麥克唐納兄弟。
當時，克羅克只是壹個紙杯和攪拌器的推銷員，但他比麥當勞兄弟更了解麥當勞的巨大發展潛力。當時，小家庭在美國越來越普遍，家庭成員壹起外出的數量增加，生活節奏越來越快。克羅克知道，像麥當勞這樣幹凈、衛生、經濟、優質、方便、快捷的家庭餐廳會很受歡迎。他看到了郊區年輕家庭的巨大市場潛力。當時服務這個市場的餐廳很少，麥當勞正好可以填補這個空間。此外，開壹家麥當勞餐廳只需7.5萬美元。通過這個系統特許經營真的很合適。只要他能拿到麥當勞的特許經營權，他就能在大大小小的城鎮裏開麥當勞餐廳。
克羅克立即與麥當勞兄弟交涉，得到他們的支持，成為麥當勞在美國的唯壹特許代理商。1955年，克羅克成立了特許經營公司——麥當勞公司系統公司(1960年更名為麥當勞公司)。
從65438年到0955年，克羅克在芝加哥東北部開設了第壹家真正意義上的現代麥當勞加盟店。這家餐廳體現了克羅克對快餐店的理解，即註重質量、服務、衛生和經濟。由於克羅克從壹開始就打算把這家店作為未來加盟商的樣板，所以他創造了壹套極其嚴格的管理制度。克羅克在日後建立特許經營體系時也嚴格執行了這壹制度。這就是著名的QCV(quality——質量上乘、味道鮮美、營養全面的漢堡；服務——服務快捷敏捷，熱情周到；幹凈——店內幹凈衛生，環境宜人；價值——價格合理、質量上乘、方便快捷)為核心的統壹管理體系。該制度規定，每家麥當勞加盟店的漢堡品種、質量、價格必須壹致，甚至店面裝修、服務方式也完全壹樣。所有麥當勞快餐店使用的調味品、肉類和蔬菜的質量都是由總公司(加盟總部)統壹規範的。制作過程如出壹轍，比如麥當勞對漢堡的原料有嚴格的標準:麥當勞漢堡的脂肪含量要在17%-20.5%之間，拒絕添加添加劑；另外規定肉餅必須混合83%的肩肉和17%的細五花肉。炸薯條用的土豆都是經過特殊培育和精挑細選，經過適當的儲存時間調整澱粉和糖分的含量，炸好後馬上賣給顧客。如果七分鐘內沒有賣出去。扔掉它。其他規定更是孜孜不倦。
克羅克首先改變了麥當勞原有的特許人和加盟商互不相幹的體系。他認為特許經營者的成功取決於被特許者的成功。只有每個加盟商都富裕了，整個加盟體系才能變強。那麽，如何才能讓加盟商盈利呢？唯壹的辦法就是給加盟商足夠的支持，培養加盟商掌握管理秘訣。克羅克非常重視加盟店的經營。因為每個加盟店的加盟費只有950美元，其他費用按照加盟店營業額的1.9%收取，所以總部的利潤與加盟店的經營狀況密切相關，總部與加盟店的經濟利益是壹致的。
克羅克給快餐業帶來了革命性的新觀念。他本著公平互惠的精神簽訂了壹份特許經營合同。他的初衷很簡單，就是把麥當勞打造成壹個穩定的公司，有統壹的質量標準。為此，他必須能夠在壹定程度上控制前來購買特許經營權的投資者，所以他必須放棄壹些短期利益。
克羅克從不把特許經營權賣給有權有勢的人，怕他們有壹天超越總部失控。他的邏輯是:“妳賣了大面積的特許經營權，就相當於把當地的業務都給他了。他的組織取代了妳的組織，妳失去了控制。”
克羅克就這樣控制了加盟商，督促他們註重質量、清潔、服務和價值。克羅克認為這是保持麥當勞長期盈利的重要原因。
除了優秀的管理技能，克羅克在商業策略上也有許多獨到之處。首先，他對快餐市場做了廣泛而詳細的調查，將麥當勞的市場定位在美國家庭的中下層。考慮到這些家庭的大部分成員在辛苦工作壹天後，都需要經濟、方便、便宜的麥當勞漢堡。為了方便顧客就餐，克羅克在人們工作生活的地方附近開了壹家快餐店。
克羅克認為，全球最大的快餐公司麥當勞制定了戰略管理方針，即“QSGV”，並以此作為全體員工的工作原則，以保證麥當勞的服務質量。此外，克羅克非常重視食品生產的標準化和系統化。他要求麥當勞快餐店生產的所有漢堡都要有相同的味道、質量甚至大小，並建立專門的肉、菜、餐具供應體系，這是加盟店最有優勢的環節。克羅克還註重招聘人才，引進人才，定期培訓員工，提高員工素質和服務水平。克羅克非常重視研發。他派人幫助農場和工廠改革鐘形馬鈴薯的種植和加工方法，引進牛奶的新工作方法，改進養牛方法和肉類生產方法，發明高溫高效烹飪設備，改進包裝和配送技術。這些努力自然會帶來更好的產品。著名的炸薯條就是壹個例子。麥當勞成立後不久，花了十年時間，耗資300萬美元改進了薯條的制作方法。投資額如此之大，讓很多食品商無所適從。盡管困難重重，克羅克堅定的信念沒有動搖，他仍在前進。
1968麥當勞有1000家店，1978有5000家店。經過40多年的發展，麥當勞擁有28000多家門店，遍布全球超過128個國家和地區。1965 4月15日，麥當勞公司上市時，其份額為22.5元，不到壹個月就翻了壹番。20年後股價約為原來的175倍。正是由於克羅克的卓越管理和苦心經營，麥當勞從壹家名不見經傳的快餐店迅速成長為今天的快餐業之王。麥當勞的成功是壹個奇跡，克羅克是奇跡的創造者。
3.麥當勞在中國
自1990麥當勞在深圳開設中國第壹家分店以來，麥當勞在中國的分店數量現已超過400家。麥當勞通過特許經營在全球擴張，通過合資在中國發展。麥當勞主要以購買或租賃內地房地產的形式與內地企業或個人合作，主要是因為法律和市場條件的限制。
■麥當勞在中國擴張簡史
1990中國第壹家麥當勞餐廳在深圳開業。
北京第壹家麥當勞餐廳於1991開業。
1993廣州、佛山、東莞、廈門第壹家麥當勞餐廳開業。
1994上海、天津、福州第壹家麥當勞餐廳開業。
1995武漢、南京首家麥當勞餐廳開業。
1996珠海、中山、大連、揚州首家麥當勞餐廳開業。
1997沈陽、嘉興、青島、泉州首家麥當勞餐廳開業。
1998第壹家麥當勞餐廳在惠州、長沙、江門、黃埔、汕頭、順德、南海、江陰、寧波開業。
1999第壹家麥當勞餐廳在濟南、合肥、成都、長春開業。
2000年，第壹家麥當勞餐廳在哈爾濱、南寧和鄭州開業。
不久前，麥當勞做出了關閉全球250家門店的決定，理由是這些門店的利潤正在下降甚至虧損，但同時宣布從現在起到2003年，將確保每年在中國新開65，438+000家門店。
英文全稱:麥當勞
公司類型:上市公司(紐約證券交易所)
現在的口號是:我愛它！
成立於:1954
總部位於美國伊利諾伊州奧克布魯克。
重要人物:
創始人雷·克洛克。
Andrew J. McKenna，董事會非執行主席
吉姆·斯金納，董事會副主席兼首席執行官。
邁克爾·羅伯茨總統和首席運營官。
行業:餐館
員工人數:418000人
主營:連鎖快餐、甜品、童裝等。
收入:6543.8美元+5億美元(2006年)
官方網站:
[編輯本段]麥當勞公司介紹
麥當勞是世界上最大的快餐連鎖店。它是壹家以銷售漢堡包為主的連鎖快餐店，由麥當勞兄弟和雷·克洛克於20世紀50年代在美國創立。在世界範圍內，麥當勞餐廳遍布全球六大洲100多個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在許多國家，麥當勞代表了壹種美國生活方式。
麥當勞的快樂樂園餐提供免費玩具，如迪士尼電影中的玩偶，這對未成年人很有吸引力。
因為它所代表的快餐文化被指責對公眾健康有影響，如高熱量和缺乏足夠均衡的營養導致的肥胖，許多人抨擊它是“垃圾食品”。以飲食文化為傲的法國很多人不喜歡麥當勞，把麥當勞歸為美國生活方式入侵的代表。
[編輯此段]公司簡介
以色列“麥當勞”店麥當勞公司最著名的麥當勞品牌擁有31000多家快餐店，分布在全球121個國家和地區。世界各地的麥當勞根據當地的口味做出適當的調整。此外，麥當勞現在還控制著其他壹些餐飲品牌，如Aroma Cafe、Boston Market、Chipotle Mexican Tacos、Donatos Pizza和Pret a Manger。
2001年，麥當勞公司總收入達到1487億美元，凈利潤為164億美元。
大多數麥當勞快餐店都提供櫃臺和免下車的英文翻譯，這意味著妳不用下車就可以到達餐廳。顧客可以開車到門口點餐，然後繞過餐廳，在出口取餐。)兩種服務方式，提供室內用餐，有時也提供室外座位。
免下車餐館通常有幾個獨立的站點:停車點、結賬點和取貨點，壹般後兩個站點會合並。
(據報道，由於北達科他州員工的最低工資明顯低於俄勒岡州和華盛頓州，麥當勞計劃在2005年初嘗試在北達科他州的法戈設立壹個電話服務中心，接受和處理來自俄勒岡州和華盛頓州的免下車電話訂單，以緩解這壹現象。)
在壹些地區，主要道路的兩側會有McDrive，這是壹種沒有櫃臺和座位的大道，用於招待夜間司機。這條大道經常出現在人口密度高的鬧市區，作為壹種簡化的免下車餐館的方式。
壹些特殊的主題餐廳仍然存在，如20世紀50年代洛克麥當勞的主題餐廳，以及壹些精心挑選的位於郊區和壹些城市大型室內或室外遊樂場的麥當勞餐廳。他們被稱為麥當勞遊樂場。這種類型的餐廳最早出現在20世紀七八十年代的美國，但在世界範圍內出現的時間較晚:比如加拿大的大部分地區直到20世紀90年代中期才出現。
麥當勞公司每年將部分營業額捐獻給慈善事業。創始人雷·克羅克(ray kroc)去世時，用自己的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。
因為麥當勞定期銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，所以麥當勞實際上已經和可口可樂結成了戰略聯盟。
麥當勞提供的食物
漢堡牛肉餅
單層芝士漢堡
雙層芝士漢堡
壹個芝士漢堡/雙層芝士漢堡
巨無霸
麥香雞
紅燒雞腿漢堡(原味/麻辣)
辣雞翅
魚片
玉柳堡
丹香牛寶
豬裏脊肉漢堡/麥香豬裏脊肉漢堡
麻辣(原味)特級板烤雞腿包
麥劉香竹丹松餅
小麥味豬肉松餅
培根雞蛋松餅
Re甜蛋糕
早上提供豐盛的早餐
寶藏三角(卡羅比牛肉/黑胡椒雞腿)
淑賢祖尊牛寶
甜玉米杯
小麥醬脆皮雞卷
炸薯條
扭曲帶鋼
麥樂雞(雞塊)
碳酸飲料(可樂/芬達/雪碧/零度可樂)
橙汁
咖啡、紅茶、熱巧克力
超滑咖啡(2007年3月28日之後取代了原來的咖啡)
超濃奶茶
奶昔(溫尼伯、巧克力、草莓)
新地(巧克力、草莓、菠蘿、摩卡)
脆皮蛋卷
麥旋風
派(蘋果派/小米派/芋頭派/香蕉派/菠蘿派/綠豆派/紅豆派/田園派/椰子派)
蔬菜色拉
(以上食品部分為區域促銷產品，部分為短期促銷產品。)
包裝類型:
超值套餐:主餐+薯條+飲料
歡樂樂園餐:主餐+配菜+飲料+免費玩具。
麥當勞的管理
麥當勞的金科玉律是顧客第壹，顧客永遠第壹。提供服務的最高標準是質量、服務、清潔和價值，這就是QSC V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。質量是指麥當勞制定了極其嚴格的標準來保證食品質量。嚴格的檢查監督制度
為了讓所有加盟商實現讓消費者滿意的服務和標準化，除了上述理念和規範之外，麥當勞還建立了嚴格的檢查和監督體系。麥當勞的制度有三個檢查體系:壹是例行的月度評估，二是公司總部的檢查，三是抽查(每年壹次在選定的分店)。公司總部統壹檢查表格主要有食品生產檢查表、櫃臺工作檢查表、綜合運營評估表、月度例行檢查表；公司總部的抽樣資料包括分公司賬目、銀行賬戶、月結單、現金倉庫、重要檔案等。，細節不同。各分公司年檢壹般由區域主管主持，主要檢查現金、存貨和人員。作為壹名普通顧客，區主管經常檢查食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅是否幹凈衛生，櫃臺服務員服務顧客的態度和速度。
完整的培訓系統
麥當勞非常重視員工培訓，建立了比較完善的培訓體系。這為加盟商成功經營麥當勞餐廳，塑造麥當勞品牌的統壹形象提供了可靠的保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓和脫產培訓的結合。脫產培訓主要由芝加哥的漢堡大學完成。漢堡大學是培訓分行經理和重要員工的基地。65438-0992在北京開業的中國第壹家麥當勞餐廳的四位經理都畢業於漢堡大學。漢堡大學提供兩門培訓課程。壹個是基本操作講座課程(BOC)，旨在教育學生制作產品的方法、生產和質量管理以及營銷管理。運營和數據管理以及利潤管理；另壹種是高級運營車間(AOC)，主要用於培訓高級管理人員。其內容包括QSC V研究，提高利潤的方法，房地產，法律，金融分析和人際關系。目前亞洲的培訓在澳大利亞漢堡大學完成。
聯合廣告基金系統
設立廣告基金是麥當勞的壹項重要營銷策略。因為大部分加盟商只有壹家或幾家店，不可能承擔大部分的廣告費用，加在壹起可以籌集到相對豐厚的廣告資金。為了使麥當勞能夠在更大範圍內做廣告，麥當勞總部決定在1966建立聯合廣告基金制度，為麥當勞全國加盟商設立聯合廣告基金。資金來源於參與這壹計劃的加盟商和麥當勞直營店，額度約占年總營業額的3%-4%。除了總公司的廣告部，麥當勞在美國各地還有幾個廣告基金。這樣品牌推廣的廣告資金就很充足了。運營商可以用這筆巨款做強勢廣告。
在推廣“麥當勞”品牌的過程中，堅持統壹廣告與區域廣告相結合的原則。即不同地區、不同廣告資金在推廣同壹品牌時可以實施不同的理念。換句話說，每個地區根據自己的區域推廣重點、當地的價值觀和消費習慣，做出不同的廣告設計來推廣同壹個漢堡。這也是麥當勞特許經營體系的獨特之處。
基於租賃的房地產經營策略
麥當勞公司的收入主要來自房地產經營收入、加盟店收取的服務費和直營店的盈余。因為加盟商壹般沒有足夠的資金支付3萬美元的土地成本和4萬美元的建設成本，往往無法獲得貸款。麥當勞公司負責代表加盟商尋找合適的門店地址，長期租用或購買土地和房屋，然後將門店出租給加盟商，獲取差價。這是麥當勞公司的主要收入來源。這樣做的本質是，麥當勞地產公司(為實施地產戰略而成立的公司)用各個加盟店的錢購買地產，然後租給為其買單的加盟店。這種房地產經營策略實際上是將第壹債權人的權利轉讓給麥當勞房地產公司，使其有資格獲得銀行的貸款。這不僅解決了加盟商開店的資金困難，也增加了麥當勞公司的收入。同時，通過控制房地產，更有利於麥當勞加強對加盟商的管理。資料顯示，到20世紀80年代中期，麥當勞近1萬家餐廳中，60%為麥當勞總部所有，另外40%由總部出租給當地房地產業主。由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1/3來自直營店，其余來自加盟店，其中房地產收入占這個收入的90%。
壹種相互制約的合作關系，* * *榮譽和* * *
麥當勞在處理總部和分店的關系上非常成功，主要有三個特點:
壹是麥當勞收取的首期版稅和年金很低，減輕了分店的負擔；
二是總部始終堅持讓利原則，將采購中獲得的優惠直接轉讓給加盟店；
再次，麥當勞總部並不是通過向加盟商銷售設備和產品來獲取暴利的(很多加盟機構是通過強行銷售產品來獲取主要利潤的，這很容易導致總部和分店之間的沖突)。
麥當勞的真誠贏得了加盟商和供應商的忠誠，麥當勞與加盟商和供應商的關系是相互制約和* * * * *的合作關系。* * *和* *的這種合作關系，為加盟商施展神通創造了條件，使加盟商的營銷策略層出不窮，為麥當勞品牌價值的提升做出了巨大貢獻。比如風靡全球的麥當勞叔叔，就是由壹個成功的加盟商和壹家廣告公司共同打造的，聯合廣告基金會模式也是由麥當勞加盟商(1996)創立並被總公司采用的。此外，加盟商對總公司的合理建議也形成了推動力，推動了麥當勞公司的改革，使“麥當勞”品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得了更大的發展。
[編輯此段]麥當勞在中國的發展
隨著中國經濟的發展，麥當勞在中國的市場也迅速擴大。目前，670家麥當勞餐廳分布在中國25個省市的108個行政區。我們非常重視中國市場，並將在獲得最大投資回報的基礎上繼續擴大我們的連鎖餐廳。目前員工超過5萬人，其中99.97%為中國員工。我們在中國的供應商體系也有超過654.38+0.5萬員工，總投資5億美元。
● 1990，麥當勞在深圳開設中國第壹家餐廳。
●1992 4月，北京王府井麥當勞餐廳開業，成為全球最大的麥當勞餐廳。
●麥當勞第壹家餐廳在廣州開業時，創造了麥當勞歷史上最高的銷售記錄。
南京夫子廟餐廳開業時，創造了麥當勞歷史上最高的每筆平均消費。
●2003年8月，麥當勞首次在天津開展特許經營業務。
社會責任
回饋社會是麥當勞的重要管理原則。我們鼓勵員工利用工作時間和設備參與麥當勞慈善事業。麥當勞社會責任的例子包括:
●兒童教育——世界兒童節通過向慈善機構捐款支持貧困兒童的教育；麥當勞叔叔教孩子英語等等。
●體育——倡導積極的生活方式，鼓勵客戶支持慈善馬拉松、奧運日長跑、校運會捐贈、麥當勞叔叔校外活動等。
環境保護
為了下壹代，麥當勞認為自己有責任保護環境。麥當勞的環保活動包括:
●社區清潔日:我們鼓勵客戶和分公司員工參與社區清潔活動。
●植樹活動
●廢舊電池和報紙的回收
●遵循動物福利，避免破壞森林。
●與麥當勞合作的供應商應爭取最低的拒收率和最高的能效比。
● 10%的廢物將通過當地處理廠制成動物飼料和其他副產品。
●使用不含CFC的冷卻系統、包裝和其他餐廳設備。
人員承諾
麥當勞中國盡可能雇傭當地員工。事實上，中國5萬名員工中，99.7%都是在本地就業的。我們還雇用殘疾人，幫助他們重返社會，為社會做貢獻。
除了給予員工合理公平的薪酬，麥當勞還會提供全面的培訓，確保麥當勞遵循“品質、服務、整潔、物有所值”的經營理念。我們的員工致力於實現麥當勞的品牌使命，即讓麥當勞餐廳成為顧客喜愛的用餐場所和方式。
這個企業品牌在世界品牌實驗室編制的2006年世界品牌500強中排名第五。該企業在2007年世界財富500強企業排名中位列第329位。
1981年，麥當勞連鎖店在馬尼拉開業的時候，幾乎所有人都相信，這個國際快餐業霸主很快就會把它的金拱門招牌貼遍菲律賓的大街小巷，和麥當勞有著相同定位的快樂蜂肯定會死掉。但20多年後的現在，快樂蜂在菲律賓已經擴張到420家門店，員工超過4萬人，占據了菲律賓65%的快餐市場。據快樂蜂高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食物是成功的原因之壹。
壹個不到壹億人口，擁有世界上最好的菲傭的國家，成功地甩下了世界上最大的餐飲巨頭，而在法國，三明治的銷量是薯條和漢堡的十倍以上。在中國要靠什麽打敗麥當勞？市場機會在哪裏？
為什麽是麥當勞？
麥當勞的核心產品是什麽？漢堡、可樂和薯條。顧客真的喜歡這些食物嗎？16歲以下的人90%表示喜歡，但對於16歲以上的人來說，隨著年齡的增長，喜歡率逐漸降低。包括很多個人商旅、時尚人士、朋友聚會等。，去麥當勞不是因為喜歡，而是覺得“衛生方便”。
“兒童樂園”牢牢抓住了年輕顧客，“衛生、方便”讓很多臨時顧客趨之若鶩。其實麥當勞不是買產品，而是賣環境和體驗。從最早的“給孩子過生日”的誘人營銷，到今天的“我喜歡”，包括“麥當勞不只是壹家餐廳”或者“24小時店”，中國有哪家快餐企業能和麥當勞抗衡？
首先我們看永和(永和豆漿和永和大王不是壹家公司，為了方便研究，我們稱之為永和模式)，主要賣油條、豆漿和包子。首先，產品給顧客不同的感受。在美國，炸雞、可樂、薯條都是垃圾產品，沒有價值感。但由於國外企業和產品進入中國時國人的盲目崇拜，以及遠高於油餅的價格，在國人心目中樹立了高檔場所的形象。在90年代初的很多作品中，當時的很多白領都以去麥當勞為榮。雖然在今天看來是個笑話，但在當時沒有網絡互動的時代，消費基本上是受廣告和環境的影響，但麥當勞的“時尚與衛生”是被社會普遍認可的。
永和模式也取得了壹些成功，但離麥當勞還很遠。首先是產品的選擇，面臨的競爭很大。街邊小攤的便利性，價格，大部分產品都不方便帶出去。紅高粱挑戰麥當勞的案例足夠深刻:壹個產品“從碗裏跳不出來，拿不出店”，消費時間相對較長。龐大的店鋪成本讓創業初期的紅高粱不堪重負，缺乏規範管理，難以在激烈的競爭中取得優勢。
中國第壹家麥當勞餐廳。
麥當勞餐廳位於繁華的深圳東大門，是中國大陸第壹家麥當勞餐廳。它於1990年10月8日開業。