總體而言，企業做競爭對手分析，大致包括以下幾個方面：（1）識別企業的競爭對手。廣義上講，能生產同類產品或同檔次產品的企業都可視為競爭對手。(2）明確競爭對手的目標。競爭對手在市場上尋找什麽？競爭對手行為的驅動因素是什麽？同樣重要的是，要考慮競爭對手除利潤目標之外的其他目標，以及競爭對手的目標組合，並註意競爭對手用於攻擊不同產品/細分市場的目標。(3) 確定競爭對手的戰略。壹家公司的戰略與其他公司的戰略越相似，公司之間的競爭就越激烈。在大多數行業中，競爭對手可分為幾個追求不同戰略的集團。戰略集團是指壹個行業中奉行相同或相似戰略的公司集團。確定競爭對手所屬的戰略集團會影響公司的壹些重要看法和決策。(4) 識別競爭對手的優勢和劣勢。這需要收集幾年內競爭對手的信息。壹般來說，公司可以通過二手資料、個人經驗和傳言了解競爭對手的優缺點。還可以通過客戶價值分析來了解這些信息。(5) 確定競爭對手的反應模式。了解競爭對手的目標、戰略、優勢和劣勢，就是要解釋他們可能采取的競爭行動，以及他們對公司產品營銷、市場定位和並購戰略的反應，即確定競爭對手的反應模式。此外，競爭對手特定的經營理念、內部文化和指導思想也會影響其反應模式。(6) 最後，確定公司的競爭戰略。
競爭對手分析的四個維度
1.決策層維度
在進行競爭者分析之前，首先要確定的維度是決策層維度，即企業的哪個經營決策層決定了競爭者分析任務的實施。不同層級的企業管理者做競爭者分析所應涉及的內容也有所不同。例如，企業的產品銷售代理商做競爭對手分析的主要目的是為了贏得代理商的競標；銷售經理做競爭對手分析主要會涉及對手產品的價格，預測和評估其新的定價策略；事業部或戰略經營單位的經理做競爭對手分析是為了事業部在市場上確立自己的地位；而企業的首席執行官則可能是為了並購或擴張等戰略目的。因此，只有在確定哪個決策層進行競爭對手分析後，才能確保競爭對手分析的相關性和實用性。
2.決策類型維度
在確定競爭對手分析的決策層維度的同時，我們還可以區分運營、戰術和戰略等三種決策類型，即決策類型維度。請參見下圖--管理層級與決策類型對比圖。
從圖中可以看出，高層管理人員關註戰略類型的競爭對手分析，中層職能管理人員更關註戰術類型的競爭對手分析，而壹線管理人員則最關註操作類型的競爭對手分析。
3.市場/客戶範圍維度
進行競爭對手分析時需要考慮的第三個維度是客戶和市場範圍維度，即對客戶和市場的詳細定義和描述。確定客戶和市場範圍對於分析結果的實用性至關重要。例如，壹家跨國汽車制造商分析其在北京客戶群和市場範圍內的競爭對手，與分析其在全中國客戶群和市場範圍內的競爭對手是不同的，與分析其在亞洲甚至全球範圍內的競爭對手更是不同的。下面是壹家大型國內（跨國）電氣安裝制造商的地理範圍、相關行業參與者及其戰略發展舉措之間關系的示例。
可以看出，對該企業的競爭對手分析，在不同的地理範圍內進行，所涉及的行業內容和範圍大不相同，因此分析的復雜程度也會大相徑庭。
4.時間跨度維度
競爭對手分析時間跨度範圍的確定也是這項工作的壹部分。對競爭對手及其行業的歷史分析要追溯到何時，對其未來發展的分析又要追溯到何時，這些都是需要考慮的問題。例如，對海爾電器在歐洲市場的競爭對手的分析是否要追溯到 20 世紀初？某月餅生產企業是分析競爭對手近幾年的銷售價格動態，還是僅以今年中秋節期間的價格來分析明年或未來幾年的發展方向，確定競爭策略。這些都是競爭對手分析中首先要明確的要素。
三、競爭對手分析的方法
以上幾個方面確定之後，做競爭對手分析，我們通常應該怎麽做呢？我們的經驗是，首先要對已經確定的競爭對手進行不斷的跟蹤了解，收集對手的信息，盡可能掌握對手的經營動向，及其可能對公司造成的影響。此外，還可以進行逆向思維，即本企業的經營戰略可能會對競爭對手產生怎樣的影響。這就要求企業建立壹套能夠收集、記錄競爭對手信息並可隨時調用的有序系統--競爭對手信息收集系統。在信息收集的基礎上，企業應定期對信息進行專門研究。例如，當企業打算將某個競爭對手作為收購目標或戰略合作夥伴目標時，就需要對相關信息進行分析和研究。例如，從不斷收集的資料中發現，競爭對手在某壹地區進行了大量投資或在短時間內招聘了大量科研人員。其目的是什麽？專業研究可以幫助企業分析和回答這些問題。競爭對手信息收集的另壹個作用是分析競爭對手的經營管理績效和能力，並與之進行比較，從而激勵自己改進企業的管理和績效。
1.建立競爭對手信息收集和分析系統 競爭對手信息收集和分析系統包括收集企業管理各方面的信息。以下僅列舉該系統的幾個主要方面，供讀者參考，目的是提供壹種建立該系統的方法和思路，以便根據企業自身的實際情況進行設計和操作。
在資料收集的過程中，還可以根據實際情況給對方的資料範圍進行增減，對各方面的資料和數據內容可以進行提煉和初步分析。分析的結果可以是直接從資料中獲得的數據或證據，也可以是在基本信息的基礎上做出的判斷。
●財務指標 記錄交易對手財務指標的目的在於，壹些關鍵的財務數據可以反映交易對手近期的經營情況。需要註意的是，很少有大型企業是單壹業務，盡管有些企業是單壹業務，但可能是跨國公司。因此，財務指標信息表中有集團、部門和單位等欄目。此外，還有其他壹些欄目可以根據競爭對手的業務組織進行細分。假設我們將現代汽車作為競爭對手進行分析，那麽 "集團 "壹欄應屬於現代集團，"部門 "壹欄應反映現代汽車的全球組織結構，"單位 "壹欄應反映現代汽車的全球組織結構，而 "集團 "壹欄應反映現代汽車的全球組織結構。集團 "欄應屬於現代集團，"部門 "欄應反映現代汽車的全球組織，"單位 "欄應反映現代汽車在中國的企業。如果調查的對象是現代汽車在中國的企業，集團和部門的信息可以暫時不作為收集的重點。另外，表中的壹些指標項目也可以根據實際需要進行增減。
●產品分析 壹般認為，企業之間的競爭往往發生在產品和服務層面。當然，在生產單位層面也存在對有限資源的爭奪。然而，企業最關心的還是與對手的產品競爭。前面的產品分析表只列出了四個方面。還可以根據實際情況增加壹些欄目，如廣告投入、發展趨勢等。表中的數據應來自市場調研和相關數據預測。市場營銷和產品銷售活動 這方面的信息涉及競爭對手如何對市場施加影響。這些信息主要包括對手銷售隊伍的組織和規模、促銷活動、產品折扣、銷售渠道、門店數量布局等信息。如果妳的目標是壹家專業服務公司，那麽對手的主要服務對象、公開的營銷材料和內部刊物等方面的信息都是應該收集的。
●競爭優勢的來源 這個表格的創意來自邁克-波特的價值鏈理論。波特的價值鏈理論，主要目的是識別競爭對手為客戶提供價值的業務活動，從而找到其競爭優勢的來源。表中的標題是從波特的競爭優勢理論中提煉出來的，但也可以用普通管理者更重視和熟悉的語言來表述。
●對公司有重大影響的活動 通過記錄競爭對手的壹些主要商業活動，可以分析對手在競爭市場中的態勢，以及他們在競爭中會采取什麽樣的行動和反應。
● 國際業務的規模和範圍 從字面上看，這個標題對於那些研究本國競爭對手的人來說似乎並不重要。如果只能了解競爭對手在哪些國家開展業務，那麽這壹分析要素就毫無意義。不過，有兩點必須註意。首先，跨國公司具有天然的競爭優勢。我們不僅要分析企業母國的情況，還要對跨國企業整體進行調查分析。跨國企業的競爭優勢體現在全球化的經濟規模和高額的研發投入上。其次，跨國企業具有全球化戰略資源整合的優勢，其戰略決策是建立在全球化經營基礎之上的。因此，了解競爭對手全球化經營的現狀，是分析研究競爭對手在不同環境下可能采取何種經營行為的最關鍵的第壹步。
●關鍵因素 在進行競爭對手分析時，總有壹些事實可以幫助了解或反映競爭對手的企業戰略，或預示競爭對手即將推出新戰略。在這個表項下，需要收集的數據包括競爭對手生產基地的位置和數量、研發基地的位置、高層管理團隊的變化以及最近的股權變化等。根據行業和對手類型的不同，任何被認為與對手有關的重要信息都可以列入此表。
● 顯而易見的戰略 這個表項是競爭對手信息收集系統的核心部分，也是最難完成的部分。這裏的 "明顯 "壹詞有特定的含義，即根據分析的信息推斷競爭對手正在實施某種戰略。然而，這只是壹種推斷，不能保證百分之百正確，也不能保證正確多久。重要的是要持續監控和分析競爭對手的信息，以確認這些推斷的正確性，發現矛盾之處，並觀察競爭對手何時能夠實施新戰略。
● 優勢和劣勢 我們經常為公司進行 SWOT 分析。因此，優勢和劣勢分析的方法不再贅述。但這裏我要強調的是，做競爭對手分析壹定要建立在客觀的基礎上，盡量減少主觀願望對競爭對手分析的影響，不能過分強調對手的優勢，也不要主觀地擴大對手的劣勢，這樣做的結果會使分析失去客觀性，造成決策失誤。例如，美國壹家公司多年來對其主要競爭對手做跟蹤分析，結論是幾個對手已瀕臨倒閉。幾年後，該公司發現這些對手仍在苦苦掙紮並不斷發展壯大。這壹分析結論毫無意義。
● 經營理念 公司的管理風格和方法也會對其戰略和經營行為產生影響。例如，公司總部在整個公司組織結構（母子公司或事業部）中的角色定位如何？競爭對手在企業集團中的定位如何，是主導地位還是次要追隨者？總部如何判斷自己的業績？其財務原則如何影響產品成本，首席執行官和總經理的管理風格如何？所有這些都與公司的經營理念有關。這些問題不僅適用於從屬於大型企業集團的競爭對手，也適用於其經營理念同樣受到公司組織結構和管理風格影響的單個公司。因此，在進行競爭對手分析時，也必須了解和分析他們的經營理念。
● 人力資源政策 人力資源政策是影響企業戰略和績效的重要方面。例如，較低的薪酬水平會給企業吸引和留住優秀人才帶來困難，同時也會影響企業績效和長期目標的實現。因此，除了薪酬制度外，競爭對手的員工素質和資歷水平、為員工提供的培訓機會和職業規劃等信息都是本表項調查的內容。
●關鍵成功因素 首先應分析公司在行業中所處地位的關鍵成功因素，並打出壹個分數（0-10 分），在與競爭對手的分數進行比較時，這個分數將作為壹個常數。然後用同樣的方法對每個競爭對手的關鍵成功因素進行打分。關鍵成功因素指數就是每個競爭對手的得分除以本企業得分的商數。在分析本企業與其他競爭對手的實力對比時，可將此指數作為參考值。要完成這項評分和指數計算工作，需要參與者進行深入的分析思考，最好由專門的工作組而不是單個人完成。
競爭對手信息收集和分析系統的應用是建立該系統的目的和關鍵。首先，該系統能夠系統地收集、記錄和分析競爭對手的數據和信息，並不斷更新。為了用好這個系統，企業必須成立壹個由高級管理人員組成的專門小組，定期對系統中的信息進行分析和研究。企業在制定發展戰略時，除了進行必要的行業分析外，競爭對手信息收集與分析系統將成為企業決策者制定戰略的重要輔助工具。利用它，決策者可以將競爭對手的實際競爭行為與妳所期望的競爭行為進行比較，促使決策者關註競爭對手的哪些行為。不言而喻，這些信息應該是企業機密，絕不能落入競爭對手之手，否則系統就會成為競爭對手散布虛假信息的目標。
2.分析方法介紹
在獲得信息後，競爭對手分析就成為系統應用的重要組成部分。競爭對手分析與壹般的商業分析基本相同，只是分析的主體是競爭對手，所用的分析工具也沒有太大的區別，如大家熟悉的波特五力分析法、波士頓矩陣分析法等。下面簡要介紹幾種用於競爭對手分析的方法。
（1）投資組合矩陣分析
投資組合矩陣分析的基本目的是讓企業了解自己所有的業務活動、各種業務之間的關系，幫助企業決定對這些業務進行投資，哪些業務是現金牛類型，哪些業務需要出售，哪些業務需要關閉。
上圖中圓圈的大小代表該企業的收入規模。可以看出，業務 2 的市場前景不好，但市場占有率很高，是企業目前的 "現金機器"，因此企業應該投入足夠的資金來維持業務的正常運轉，使企業有能力利用目前的市場占有率為企業賺取盡可能多的現金。企業 1 處於市場前景差、市場占有率低的情況下，那麽企業就需要考慮企業能否成功，即使認為可以成功，也要在人力、物力的投入上慎重考慮。放棄該企業可能更合適。業務 5 市場占有率高，很有發展前景，但在企業中屬於 "缺錢 "業務，急需註入大量資金發展業務，使其盡快成為市場領導者並獲得回報。業務 4 具有良好的市場前景，但市場份額很低。此時，決策者應盡快決定是繼續經營還是放棄。因為，為了獲得較高的市場份額，企業必須投入相應的資金，否則隨著時間的推移，當市場領導者獲得更多市場份額時，企業的這項業務在市場上將處於更加不利的地位。矩陣中的其他位置代表了某壹企業在市場競爭中不同程度的市場份額和市場前景。組合矩陣分析可以幫助企業在業務選擇上進行決策，例如，通過分析可以了解企業的並購和建立戰略聯盟戰略會使企業在市場中的地位發生怎樣的變化；確定企業大量投資於 "現金饑渴型 "業務的數量不超過企業 "現金機器型 "業務的容量。
投資組合分析矩陣還可以幫助企業考慮戰略的時機。例如，壹家處於快速增長行業的公司已經在壹兩個國家占據了有利的市場份額，正在考慮全球擴張計劃。投資組合矩陣分析表明，如果失去時機，讓其他競爭對手超越自己，那麽公司將處於毀滅性的劣勢，再也無法趕上對手；如果投資過大或風險過高，公司可能會考慮出售有前景的業務以收回現金，或者通過戰略聯盟等其他形式進行擴張。
使用投資組合矩陣分析法進行競爭對手分析的作用之壹是，首先確定每個競爭對手在矩陣圖中的位置，然後與公司的位置進行比較，找出哪些競爭對手在全國或全球競爭中處於有利地位。特別是，當公司正在尋求國際擴張機會和優勢地位時，而行業內的競爭對手還處於地區性階段，還沒有真正實現全球化，競爭對手之間還不熟悉，還沒有在市場上相遇，這種競爭對手分析和比較方法就非常有用。
例如，壹家公司可能只在壹個業務領域與競爭對手展開競爭，競爭對手也是多元化業務類型，但公司與競爭對手競爭的業務在各自的業務組合中處於不同的地位，扮演著不同的角色。假設競爭對手的競爭業務處於上述矩陣的中間位置，而該業務是競爭對手的 "提款機 "型業務，必須支持競爭對手其他業務的資金需求。這就使公司的業務處於有利的競爭地位。該企業有可能獲得更多投資，而對手的企業是整個企業的資金來源，要向多個 "現金匱乏 "的企業輸出資源，負擔沈重，很可能對自身投資不足。相比之下，這家企業的競爭優勢明顯，決策者可以下決心發展這家企業。
2) 價值鏈分析
邁克.波特指出，"要診斷壹個企業的競爭優勢，就必須確定它在特定行業競爭中的價值鏈"。他還認為："要了解壹個企業的價值鏈，不可能從整體上看。價值鏈產生於企業中獨立運作的業務活動，如產品設計、生產、營銷、交付和支持活動。所有這些活動都會給企業帶來成本，並為差異化奠定基礎。他認為，企業應該有五個工作領域，即內部物流、生產運營、外部物流、市場開發和銷售以及服務。這五個工作領域中的每壹個都有很大的潛力為客戶提供價值，幫助企業建立競爭優勢。因此，無論是分析自己的企業還是競爭對手的企業，進行價值鏈分析的第壹步都是檢查企業這五個領域所涉及的工作流程，以確定成本發生在哪些方面，哪些方面為客戶創造了價值。在前面的競爭對手信息收集與分析系統中的競爭優勢來源表中提到的幾個方面，如企業的采購與供應、研發、人力資源和基礎設施等，都是這五個工作範圍的支持系統。客戶可能看不到企業運營的成效，但他們無疑也在創造和消費企業價值。例如，壹家航空公司對機組人員進行全面培訓的價值並不直接來自於培訓，而是來自於客戶對機組人員服務的感知以及機組人員的服務行為和質量。相反，壹家培訓機制不完善的航空公司，機組服務差，顧客評價差，結果乘客少，公司業績自然不好。由此可見，價值鏈存在於每個企業之中。認識它並積極構建它，是企業創造競爭優勢的有效途徑。因此，在進行競爭對手分析時，深入了解競爭對手的價值鏈是企業制定競爭戰略的有效途徑。
（3）標桿分析法
在競爭者分析中，標桿分析法常用於企業績效標準的評估。標桿管理是壹種考察壹個企業比另壹個企業取得更好績效的流程，並將它們的績效相互比較的方法。標桿管理包括以下內容。
● 確定以什麽為基準；
● 確定以誰為基準；
● 研究本組織感興趣的領域；
● 研究被基準組織的相關領域；
● 比較和分析研究結果；
● 制定本組織的改進方案。
標桿法的應用主要集中在企業經營過程層面，主要方法是將本企業的績效指標與競爭對手的績效指標進行盡可能多的比較和分析。當然，獲取競爭對手的績效指標是該方法的關鍵。通常可以從行業協會或其他行業出版物以及統計部門的公開信息中獲取。也可以通過專門的市場調研獲得信息。可以對競爭對手的特定服務項目進行市場調研。例如，對其從客戶下單到送貨上門的時間周期長短做調查；對產品售後服務時維修工程師上門的服務水平做調查；對服務門店向客戶開放的時間做調查，如超市收銀臺或銀行櫃臺前高峰時段客戶排隊的時間、排隊時間的長短等。
標桿管理是許多世界知名企業經常采用的競爭對手分析方法，也是企業培育競爭優勢的有效方法之壹。同時，這種方法也完全可以用來比較和評價企業內部流程各部分的績效。例如，如果壹家跨國企業在不同的國家開展相同的業務，那麽就可以在企業內部設立壹個標桿單位，讓其他開展相同業務的單位作為標桿來學習。這將在組織與外部競爭對手進行基準比較之前建立起信心。
在某些情況下，企業可能找不到合適的競爭對手作為基準。那麽也可以采取以下方法。
● 與不與本企業競爭的地區或外國公司進行基準比較。例如，北京的壹家公**** 運企業，可以以上海的壹家同等規模的公**** 運企業為標桿對象進行比較研究；荷蘭的壹家發電企業，可以與日本或美國的同類企業進行比較研究；中國的壹家醫藥連鎖企業，可以與美國或英國的醫藥連鎖店在某些業務和服務方面進行比較研究的標桿方法。
● 由於標桿管理主要關註的是企業的業務流程層面，因此不同行業的企業之間也可以進行類似業務流程的標桿比較研究。同壹行業的企業可能在某些業務流程方面處於領先地位，但在其他流程方面可能不如其他行業的企業先進，因此行業間的相互學習是非常必要的。
總之，標桿管理法應用於競爭對手分析，其目的不是照搬對手的某些管理和運作流程，而是借鑒別人好的方案和經驗來改進本企業的運作和管理，其最終目的是進壹步強化本企業的競爭優勢。