上周六晚上6:00，吳炳新結束了他的市場調查，從哈爾濱飛回了濟南。他只在濟南呆了壹天。周壹早上6點，他飛到上海參加生態美妝的銷售會。周四晚上7點，我從上海飛回濟南。吳炳新下飛機後做的第壹件事就是去理發店理發，因為第二天早上他要去面試。
過去的六天堪稱吳炳新過去16年的縮影:從56歲建三廠開始，就馬不停蹄。他實現了自己63歲時說的話:我要工作到70歲。
事實上，他已經72歲了。他的頭發已經有點花白，老年斑已經爬上了他的臉頰和雙手。
然而，這位沈默多年的老人並沒有放棄百年三廠的夢想。
“我是壹個英雄，我是壹個頂天立地的英雄。世界上怎麽會有這樣的英雄？”在濟南東環國際廣場24樓的寫字樓裏，他略帶激動地對《中國周刊》記者說出這句話。
他把總部從山大北路77號搬走了。那是三個神話的發源地。那個大院已經成了全國連鎖酒店。任何關於吳炳新復出的故事都應該從那個百萬字的判決開始。
1998 3月31日，湖南常德中院就“八瓶三廠喝死壹老人”事件作出三公司敗訴的壹審判決，要求三廠賠償死者家屬29.8萬元。隨後，衛生部下發紅頭文件，要求三廠停產整頓。這個判決差點判三口服液死刑。
壹年後的3月，湖南省高院對該案作出了有利於本案的終審判決，明確“該三種口服液為安全無毒、有效可靠的高科技產品”。2000年4月，央視晚間新聞播出了壹則關於學習三校黨建工作壹分鐘的新聞。與此同時，全國各地的省級黨報號召向朱三學習。
吳炳新將這壹在中國備受矚目的新聞稱為“平反”。
這顯然是壹場遲到的“勝利”。到常德事件最終裁決時，朱三已有400多家子公司倒閉，幾乎所有的辦公室和工作站都關閉了。昔日年銷售額80億、累計利潤6543.8+08億元、員工6543.8+05萬的“朱三帝國”幾近崩潰。
從此，“三株”這個詞開始淡出人們的記憶。
但這壹遲來的“勝利”卻成了吳炳新日後東山再起的精神原點。“如果這個官司打不贏，那麽三廠就消失了，不可能東山再起。”十年後，吳炳新回憶起當時的情景仍然激動不已。
對於任何壹個自我期望很高的創業者來說，老了還不為自己的野心買單，大概是比死更難以接受的事情。吳炳新是中國最早提出要把企業打造成百年老店的企業家之壹。然而，到了湖南常德事變，三廠的發展只有四年，而吳炳新已經過了聽年。吳炳新決心東山再起。擺在他面前的有兩大難題:壹是“朱三”這個品牌是該保留還是該拋棄？另壹個是，二次創業的方向在哪裏？
關於放棄三個品牌，內部有人鼓動吳炳新學學曾經去濟南的史玉柱，學學自己，放棄原來的三個品牌，另起爐竈。史玉柱的經歷被稱為“曲線救國”:壹種新的保健品“腦白金”重生了。
這個建議被吳炳新斷然拒絕:我和史玉柱不壹樣。“我們不能失去其中的三面旗幟。”他還讓手下找廣告公司做品牌形象調查。調查數據顯示，仍有70%的公眾認可“三廠”壹詞，30%的人不喜歡。
吳炳新拒絕向史玉柱學習的另壹個原因可能是朱三的“資金仍然充裕”。壹個未經證實的數據是，僅在1996和1997，朱三集團就實現了150億元的銷售額，即使按照醫療保健行業低30%的利潤計算，朱三至少賺了45億元。
最後，吳炳新為朱三的復興之路定下了基調:朱三不是需要與否的問題，而是如何修復的問題。
除了堅守三個品牌，吳炳新還為曾經以壹款主打產品三款口服液征服世界的“三大帝國”調整了產品方向，讓其重新起航。
他東山再起的新策略是“以藥物為主導，鞏固發展化妝品和保健品，不離不棄”。在某種程度上，吳炳新放棄了三種讓他成名的口服液。
“壹個人如果跟不上時代的步伐，必然會被淘汰。”吳炳新解釋了三株病毒存活的原因。他認為，隨著中國消費者消費心理的成熟，以及國家對保健品行業政策的改變(簡瑤品牌名稱的取消)，保健品行業已經告別了“暴利時代”。所以及時轉行到非醫療保健行業是“明智之舉”。
基於上述判斷，朱三的產業觸角轉向了化妝品和中藥產品，並於2000年和2005年分別成立了朱三生態美容集團和朱三醫藥集團。2009年6月5438+065438+10月18日和6月5438+09日，吳炳新專程到上海參加為期兩天的生態美會議。會上，吳炳新滿懷激情地說:“我們要創造壹個屬於生態美的新的激情之年。”
在生態美集團副總經理、市場總監肖看來，“老人有足夠的理由激動”——自2004年8月現代化的上海生態美化工廠正式投產以來，再造生態美的計劃更見成效。生態美2009年的銷售額比2008年增長了80%左右，而上壹年的總銷售額約為4億元。
“這個增速領先於中國本土企業的發展。”國內化妝品營銷專家王光偉這樣評價生態美容的興起。知情人士透露，在三廠的總盈利格局中，以生態美為代表的化妝品占壹半以上，藥品占三分之壹，保健品和三院只占不到兩成。生態美的內部壹位高層領導表示，生態美的利潤貢獻“甚至更多”。
當吳炳新想要再造生態美時，他面臨著“沒有人支持，周圍的人都反對”的局面。
生態美妝產品早在1996就正式上市了。雖然上市第壹年就實現了3.8億的銷售額，但由於常德事件，市場口碑大打折扣。另外，三廠內部人士最大的擔心是:國際產品在中國已經鋪天蓋地，三廠能做到嗎？
吳炳新有答案。他從當地另壹家化妝品公司珀萊雅的迅速崛起中找到了信心和方法。珀萊雅成立於2003年，白手起家，但依靠強大的營銷網絡和先進的營銷手段，發展非常迅速，已經成為中國本土化妝品企業中的佼佼者之壹。
“我們的技術水平已經很高端了，銷售模式也可以復制。我們怕什麽？”曾被譽為中國保健品行業“營銷之父”的吳炳新，決定再造生態美，作為復興三廠計劃的重要壹環。
吳炳新的第壹步是改善生態美的產品形象。
2005年6月，生態美“金色能量”系列產品上市，標誌著生態美向高端化妝品領域進軍。2006年，吳炳新明確提出生態美要向高端發展，這在當時是壹個大膽的想法。如今，以生態優雅系列、生態美顏系列為代表的高端產品已經占到總銷量的70%左右，消費群體以年輕人為主。吳炳新甚至請小s做生態美人的形象代言人。
同時，吳炳新提出了生態美的未來銷售網絡的宏偉目標:萬店工程。
萬店項目的第壹步就是實行“專櫃和專賣店雙終端發展模式”，很快實現了銷售額的翻番。
據介紹，生態美在中國約有3000家專賣店和100多家直營店，加上商場和藥店，共有5000多家銷售門店。"目前的數量還可以，但有些質量需要提高."生態美集團銷售總監肖說。據了解，太美在北京有18專櫃，全部位於三環外。
吳炳新的目標是兩年內生態美終端網點達到10000家，同時質量必須上升到市面上無缺陷的產品，平均每家店年銷售額20萬；三年內，生態美進入中國前五。如果吳炳新的“萬店計劃”得以實現，這將是他繼三大口服液帝國之後打造的又壹個化妝品王國。
“妳的決定壹開始就遭到了所有人的反對。(生態美)失敗了怎麽辦？”《中國周刊》記者問他。
“不要害怕！我們有自己的技術，自己的生產基地和生產能力。我擔心什麽？”吳炳新急忙問道。
“那妳有什麽好擔心的？”
“世上事多，選人不難。”他回答得同樣快。面對候選人的選拔——復興之路上最困難的事情，吳炳新的反應是召回高級職員。
“沒有離開現在三廠的人，是三個大浪淘沙的金寶石，是東山再起的基石。當初離開的人，不是他們不夠優秀，而是他們沒有舞臺給他們。他們離開了這三家工廠，為他們做了貢獻。現在他們需要回來。”吳炳新說。
新成立的吳炳新醫藥集團邀請了喬德靜和杜文贊兩位老將軍擔任高級顧問。吳炳新盛贊“老臣”們的回歸:“今天的德經和文贊，已經不是當初的德經和文贊了。他們已經上升到了壹個新的高度，他們今天的經歷對三廠的復興具有重要價值。”
老兵回歸最典型的例子就是現任醫藥集團有限公司總經理李憲法..李增建曾經離開朱三，到另壹家公司擔任高級經理，業績突出，但這家公司提供的舞臺不夠大。吳炳新得知此事後，親自邀請他回去，並邀請他負責朱三的制藥工業。李愉快地接受了的邀請，回到後，吳認為他“做得很好”。
據悉，目前已有近10名副總經理以上的高級管理人員陸續回到朱三。
當然，吳炳新有時也會犯錯。壹段時間以來，三款化妝品的營銷壹直沒有起色。吳炳新別無選擇，只能撤換原來的負責人。後來請了兩個老三樣的人回來做高管，才有了成果。對於想要復興的三廠來說，人背後的制度變遷比人本身更重要。吳炳新很清楚這壹點。
著名財經記者方向明曾將初三企業的體系描述為“長頸鹿結構”:細長的脖子支撐著高昂的頭顱，讓中心可以高瞻遠矚，而大區、省總部則是精幹的身軀，地方子公司則是其靈活的四肢。雖然整體身材略顯修長，但由於結構緊湊，仍然像飛壹樣快。
然而，這個數字演變成了壹個“恐龍結構”，軀幹臃腫——省級和地市級成了效率低下的中層管理階層，縣到村的辦公室和工作站成了行動遲緩的手腳。由於大量瑣碎的管理事務，高度集中的小腦袋不再那麽敏感。隨著市場環境的突變，這種恐龍結構的適應性變得很弱。
針對這種“恐龍結構”造成的企業組織結構和管理機制的弊端，吳炳新重新建立了公司管理的“三權分立”制度:按照“董事會+總裁+監事會”的模式管理公司，使決策權、管理權和監督權分離。
這樣，朱三旗下的每個集團都是獨立核算的獨立法人，每個集團的總裁都有基本的決策權。朱三集團董事會只負責確定年度計劃是否可行。可以說，吳炳新沒有必要像以前那樣事必躬親。
吳炳新每天只睡五個小時，他的秘書經常壹個月有20天見不到他，甚至不知道他去了哪裏。壹名陪同吳炳新在全國各地出差的員工知道他的行蹤。吳炳新需要他去訂壹張機票。
吳炳新的商務旅行是壹次“突擊檢查”。“(這樣)下面的人就不敢忽悠妳了。”他說。原來他被員工忽悠了，這種“忽悠”甚至成為日後加速三廠倒閉的原因之壹。
吳炳新有金融背景，精通技術，有時被他的員工戲稱為“老狐貍”，他不能被愚弄。有壹次，吳炳新去哈爾濱出差。他只看了壹家經銷商的攤位，就準確的告訴了對方利潤空間和利潤比例，讓對方大吃壹驚。
“說實話，辦實事。”吳冰希望朱三集團的每個人都能養成這個習慣。在朱三的壹份文件中，明確了與外界溝通的原則:“少談過去，著眼現在和未來”，“少說話，多做事，說話和行為都與企業形象有關”。
有壹次，濟南的壹位負責人對吳炳新說:妳是個低調的人，但妳的人民不是這樣的。吳炳新意識到了這個問題，立即召開會議，要求這三個人必須加強政治修養。多年來，吳炳新從未住過五星級酒店，也沒有坐過頭等艙。
吳炳新承認，自湖南常德事件以來，他壹直“刻意保持低調”。面對媒體的采訪要求，他幾乎總是要求秘書委婉拒絕——這很容易被理解為“壹朝被蛇咬，十年怕井繩”，但吳炳新並不認為這是恐懼。
“那時候我經常說三廠如履薄冰，三廠在高速公路上開快車，說會出事，壹顆鵝卵石就能讓三廠出事，但是我們卻攔不住車。我們在早期，但我們只是走到那裏，沒有辦法。”
他說，在自己實力不行的時候，壹定要韜光養晦，謹慎前進的難度要小於張揚的阻力。
這讓曾經風光無限的吳炳新在很大程度上成為了壹個死灰復燃的潛行者，而潛行者最大的特點就是當他們重新露面的時候，可能會讓人眼前壹亮。對於吳炳新和他的三家公司來說，再次進入公眾視野的機會可能是醞釀多年的上市計劃。
前幾天，壹家美國公司專門拜訪了朱三，希望吳炳新能在美國上市。這家美國公司的負責人是克林頓家族成員，曾幫助重慶、深圳、杭州、包頭等地多家民營企業在美國成功上市。同時，他也是吳炳新的好朋友。“在美國，我去哪裏講課，他就跟到哪裏。”。
事實上，早在1998，吳炳新就希望借助兒子吳克禮的盧瑟公司(原名吳四偉)實現朱三的上市夢想。當時所有操作都完成了，但是負責的經紀公司出事了，三家公司的上市不得不擱淺。
“我從創業的那壹天起就決定，朱三將來壹定要叫公營企業。”吳炳新說。
吳炳新對這次機會的態度是“再推遲壹次”。他坦言:二次創業的三家公司壹直健康發展，但並不迅速。“明年應該是快速發展的壹年。後年進入初級裂變，後年進入裂變發展。2012年要輝煌，爭取上市。”
在大陸和美國之間，吳炳新傾向於在美國上市。“在美國上市需要很高的管理成本和很高的維護成本，但是可以直接進入國際市場。”他說。
對於上市的目的，吳炳新直言不是為了圈錢。“誰能保證妳們每壹代人都能成為市場精英？家族人才有限，上市將使三廠由家族股份轉變為社會股份。”
他甚至擬了壹份遺囑:我，吳家子孫，不再做公司的總裁，只做董事長；凡在後代中吸毒或賭博的，壹經查實，即被逐出家族，不再擁有繼承財產的合法權利。
面對“如果三廠沒有吳炳新會怎樣”的問題，他表示很欣賞王石關於企業家與企業關系的論述。王石曾經說過，他對萬科最大的貢獻是為萬科培養了壹個團隊和壹個體系。
“妳以後會為自己寫自傳嗎？”這壹次，他沒有像回答其他問題那樣迅速給出答案。想了壹會兒，他說:“我覺得把我的自傳留在這裏沒什麽意義。”
另壹位也經歷過挫折、後來東山再起的企業家，發表了與吳炳新類似的言論。這個人就是曾經跟吳炳新學過的史玉柱。史玉柱曾說:我在這壹代人中的地位，將來可以看出來，因為史料都在。