走進商場，家電產品中，海爾冰箱、冰櫃、空調、彩電、洗衣機等格外引人註目。這不僅是因為海爾兄弟活潑可愛，讓人倍感親切，還因為其 "帥王子、小王子、小超人、小狀元、小神童 "等昵稱，給人以強烈的視覺沖擊。
海爾成功地將品牌作為主品牌來涵蓋企業生產的壹系列產品，同時賦予不同產品壹個生動活潑、富有魅力的名稱，作為子品牌向主品牌展示該系列產品的社會影響力，並以子品牌突出每個產品不同的個性形象的經營決策，被越來越多的國際知名企業視為現代經營的妙招 子品牌戰略被越來越多的國際知名企業視為現代經營的妙招。
中國企業走品牌之路的時間並不長，大多是借鑒和模仿日本等亞洲企業的具體做法。最明顯的壹點是，中國企業與日本企業壹樣，大多使用統壹品牌來涵蓋公司的所有產品，而較少使用多品牌戰略。
中國企業中較早實施多品牌戰略的是科龍公司，旗下有科龍、華寶、容聲等品牌，但這也是科龍兼並華寶後的無奈之舉。近年來，神達、康博等也紛紛走上多品牌之路。可以預見，走多品牌發展之路的企業會越來越多，但絕大多數企業仍會堅持既定的統壹品牌戰略，尤其是那些在國內外具有壹定知名度的企業，如海爾、長虹、聯想、小天鵝等。對於這些企業來說，隨著規模的擴大，特別是產品鏈的不斷延伸，如海爾從白色家電向黑色家電、米色家電拓展，長虹從黑色家電向信息產品發展，統壹品牌戰略的局限性就會凸顯出來。"長虹就是彩電""海爾就是冰箱""小天鵝就是洗衣機 "的思維定式，使品牌延伸營銷障礙重重。選擇副品牌戰略，可以有效地引導消費者突破原有的消費定勢，接受和認可新產品，並將對主品牌的信任、忠誠迅速轉移到新產品上。
副品牌的作用
副品牌戰略介於壹品牌多產品與壹品牌壹產品之間，其實質仍然是壹種品牌延伸戰略，它利用消費者對原有成功品牌的信任度、忠誠度來促進副品牌產品的銷售。從海爾的實踐來看，子品牌戰略的確是對統壹品牌戰略的有效補充，成功地避免了多品牌戰略和統壹品牌的誤區。
副品牌有利於同壹商品求異，在企業品牌建設中，就像人的名字壹樣，如果把 "主品牌 "比作 "姓"，"副品牌 "就像壹個 "名""名"，壹個名字更容易區分產品。比如海爾，家電品種繁多，所有家電都叫海爾，消費者不易區分，讓人印象模糊。海爾把0.5公斤的小洗衣機叫速洗，電視機叫探路者，美容加濕器叫小夢露，消費者壹目了然。對同壹商品，也可用子品牌將規格、品位、檔次、功能等區分開來，如海爾冰箱選用 "小王子""帥王子""小小王子 "等。
副品牌彰顯商品個性之美 主品牌往往難以充分展示各品類商品的個性，副品牌則可以彌補這壹不足。例如，"畫王 "表現的是 "松下-畫王 "彩電的彩管采用革命性技術，畫面逼真自然，色彩鮮艷等優點；"神童 "則輕巧地展示了商品的個性之美。"神童 "展示了 "海爾神童 "洗衣機電腦控制、全自動、智能化等特點和優勢。
子品牌為未來發展預留空間 主品牌形象在競爭中往往不便做大的改變，子品牌可以隨著時間、地點和產品特點的不同而做出相應的改變，為統壹主品牌不斷推出新產品留出空間和余地。
副品牌與商品促銷功能 副品牌往往概括了產品的特點，貼近目標市場的審美觀念，能創造新的刺激，樹立新的概念，創造新的賣點，對市場促銷的作用比較明顯。如 "瞬間洗凈"、"健康快車"、"美麗之音"、"冷靜王 "等，很容易拴住消費者的心，縮短與消費者的時空距離。縮短與消費者的時空距離。將消費者的購買欲望轉化為行動。
副品牌打造競爭新優勢 副品牌不斷撞入消費者的視野，不僅加深了消費者對主品牌的印象，而且贏得了規模、實力、創新、快捷、充滿生機、服務優良等新鮮感，提升了主品牌的信任感和美譽度。在這方面，海爾比科龍、春蘭等更具優勢。
副品牌繞過了壹些法規限制，如《商標法》規定的 "商標不得使用'海爾'字樣"：商標法》規定："商標不得將商品的質量、主要原料、功能和船舶等其他特征作為商標的名稱"。使用副品牌可以有效規避這壹規則的限制。例如，海信可以打 "海信-智能王 "的廣告，但不能註冊 "智能王 "商標。
子品牌命名
綜上所述，子品牌戰略在市場營銷中的作用確實巨大。但如何賦予 "子品牌 "以智慧和靈氣，卻有很多事情需要考慮。
註意主品牌與副品牌的協調 主品牌是副品牌的基礎，副品牌是主品牌的延伸，兩者是相互聯系的有機體。例如，"長虹-紅太陽""長虹-紅雙喜""康佳-福臨門""松下-畫王 "等相互呼應，給人以自然和諧之感。
副品牌要有聯想功能 主品牌往往不能表達商品的功能、特質，副品牌通過高度提煉，可以產生畫龍點睛的效果。如美的空調用 "星座 "系列命名--"清涼星""超靜星""智能星""健康星"......，粗略思考後，我們發現這種命名方法有以下好處：第壹，與星星相關聯，突出產品的優秀；第二，星星代表宇宙、科技。突出品質的領先；第三，星星是冷色調，代表夜晚、安靜、涼爽，突出功能的有效性。
子品牌 "三易" "三易 "易讀、易認、易記和口語化、俗語化、個性化，是子品牌命名的重要原則。如 "海爾-即洗（洗衣機）""樂百氏--健康快車（飲料）""紅心-小竈（米炭）"好聽、易記、傳播快。
副品牌彰顯時代感和沖擊力，主品牌內涵單壹，甚至根本沒有意義，如海爾、索尼等，用於各種家電產品就不會有認知和聯想障礙。副品牌是競爭的產物，反映時代特征、迎合消費時尚、體現產品特質是其基本使命，在副品牌的設計上要能給消費者以強烈的聽覺和視覺沖擊，有利於從眾多品牌的沖擊中脫穎而出，在市場上形成巨大的震撼效應。如 "海信-智能王""康佳-鏡子""東芝-火箭筒""TCL-王牌 "等都是極具沖擊力的 "子品牌"。
子品牌運作
子品牌戰略的運作應註意以下幾個方面。
把握好主品牌與副品牌的關系 首先，要突出主品牌的核心地位，副品牌只是處於從屬地位。企業需要花力氣去宣傳、推薦、挖掘，讓消費者認同、記住並對品牌產生認同、信任和忠誠的主體，壹定是主品牌，而不是副品牌。副品牌只是主品牌的有效補充，處於從屬地位，其宣傳必須依附於主品牌，決不能讓副品牌超越主品牌，脫離主品牌。以海爾為例，海爾作為壹個綜合性家電品牌，具有很高的知名度和美譽度。人們提起海爾，不是與冰箱、空調等單壹產品聯系在壹起，而是聯想到海爾是壹個 "質量上乘、技術領先、售後服務完善、文化內涵豐富、管理科學 "的國際家電品牌。"海爾，真誠到水遠"、"海爾是賣信譽，而不是賣產品"、"用戶用水遠沒錯 "等品牌個性已經深入消費者心中。沒有了這些，"探路者"、"小神童"、"帥王子 "等子品牌就失去了靈魂，再美也難以傳達精神。只有聚集在 "海爾-中國造 "的旗幟下，這些子品牌才會壹個個熠熠生輝。
區分企業品牌與產品品牌 其次，正確把握和區分主副品牌之間的關系以及企業品牌與產品品牌之間的關系。"海爾-雙太子 "冰箱、"三星-名門 "彩電，海爾、三星是企業品牌，又直接用於產品，是產品品牌識別的重心。因此，海爾與 "雙太子"、三星與 "名品 "是主要的子品牌關系。通用與 "凱迪拉克""雪佛蘭"，屬於企業品牌與產品品牌的關系。消費者對凱迪拉克的認知推崇，主要是通過凱迪拉克豪華、平穩、舒適如坐在家中等信息建立起來的，而不必依賴通用汽車的形象。"豐田 "與 "皇冠"、"佳美 "與 "雷克薩斯"、"寶潔 "與 "普福"。"豐田 "與 "皇冠""佳美""雷克薩斯"，"寶潔 "與 "波潔士""泡芙""海飛絲""舒膚佳 "也是典型的企業品牌與產品品牌的關系。
子品牌與目標市場不謀而合 再次，任何品牌要走向市場，參與競爭，都要摸清自己的目標消費群體。副品牌的品位和情調，要與競爭的目標市場緊密吻合，恰到好處。就彩電而言，長虹推出的 "長虹-紅雙喜""長虹-紅太陽"，鎖定的目標市場主要是中小城市和農村。而海爾推出的 "海爾-先行者""海爾-探路者"，其目標市場與長虹明顯不同。
副品牌戰略，在海爾手中發揮出了威力，但並不是每個企業都能發揮好。必須告訴大家的是，實施副品牌戰略，壹定要以主品牌為核心，千萬不能把創意的重心放錯了。否則，就會本末倒置，違背子品牌戰略的初衷，損失的不是子品牌，而是企業的主品牌的發展。
案例：
海爾是1984年在引進德國冰箱生產技術的基礎上發展起來的，主要生產冰箱和制冷設備。人們認識海爾是從海爾冰箱=空調開始的，到現在海爾產品已包括冰箱、冰櫃、空調、洗衣機、彩電、電腦和手機等69大類10800多個品種，成為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第壹品牌。在冰箱方面，海爾先後推出了 "海爾-小王子"、"海爾-雙王子"、"海爾-大金王子"、"海爾-王子帥"、"海爾-金王子 "等。在空調方面，海爾推出了 "海爾-小超人 "變頻空調、"海爾-小狀元 "健康空調、"海爾-小卓越 在洗衣機方面，海爾推出了 "海爾神童"、"海爾小神童"、"海爾即速洗"、"海爾洗海爾-速洗 "等；海爾還推出了 "海爾-探路者 "彩電、"海爾-小海象" 海爾還推出了 "海爾-探路者 "彩電、"海爾小海象 "熱水器、"海爾小公主 "取暖器、"海爾水晶公主 "空氣清新劑、"海爾小夢露 "美容美發器。-16 年來，海爾的銷售收入以年均 82% 的速度持續穩定增長，2000 年銷售額突破 400 億元，躋身世界十大家電制造商之列。海爾之所以能取得如此驕人的業績，與其成功實施的子品牌戰略不無關系。
筆者在對海王進行案例分析時發現
2003年4月15日，海王生物2002年年報出臺，數據顯示，2002年海王生物主營業務收入約83億，實現利潤4222萬，每股收益0.13元，回報率2.5%，廣告投入約13.3億。與 2001 年相比，2001 年主營業務收入約 76.5 億元，實現利潤 69.65億元，每股收益0.31元，收益率4.21%，廣告投入1-87億元。2003年第壹季度主要財務指標顯示每股收益-0.036元，凈資產收益率-0.73%，竟然虧損？
2002年年報還顯示了其主要產品的銷售業績，如銀黛菲約11.8億，金土9304萬，銀杏葉8832萬。這些數字說明了什麽？就銀得菲而言，其在感冒藥市場的份額不超過3%，排名也在10名開外，更不用說可與 "康泰克 "媲美的美國香克公司2001年的銷售額約為1.10億元；就銀杏葉而言，屬於心腦血管中成藥中的銀杏制劑產品，其與同類產品（天保寧、舒血寧）比較，後兩者最為重要，舒血寧），後兩者2001年的銷售額均為60億元。如果僅從其廣告產品來看，2002年投入1元廣告費僅產出2.25元的銷售額，即投入1.32億廣告費，產出約3億的銷售額，也就是說，如果沒有海王其他產品的銷售利潤，就這三大產品而言，肯定是虧損的。
單純從數字上看，海王近兩年的品牌工程是不利的，被很多營銷顧問稱為 "沒有銷售的品牌工程"。但人們不禁要問，作為壹家手握重金的上市公司，為什麽在引入品牌戰略後，在當今中國市場尚未細分、競爭尚未白熱化、消費者遠未成熟的營銷環境下，在壹個完善的媒體計劃下，短短兩年就在全國投入巨額廣告，壹個耳熟能詳的品牌，卻未能壹炮打響？作為同行的海王，少有漂亮的創意表現，甚至低俗，媒體策劃更是拾人牙慧，同樣的廣告轟炸，哈佛的成功，腦白金的成功，腦白金甚至在2003年新年的那個星期創造了銷售7個億的奇跡，為什麽唯獨海王是這樣的宿命？
我們認為，海王的品牌建設是正確的，品牌不能成為海王問題的替罪羊，這壹切的根源不在品牌戰略本身，而在於對品牌戰略的正確理解和合理運用。海王問題的根源在於沒有站在戰略的高度認識品牌的規劃和實施。
什麽是品牌戰略規劃？
可以說，今天的中國企業普遍缺乏以品牌認知為中心的品牌戰略規劃，缺乏壹以貫之的品牌建設方向，傳播推廣往往 "信天遊"，品牌資產始終難以積累。在這種情況下，國內許多知名企業在和平時期，從早期的深圳潤迅、三九和海爾、科龍，再到近期的中糧、普天，紛紛引進外腦，導入品牌戰略規劃，意圖打造強勢品牌。
但究竟什麽是品牌戰略規劃？其具體內容是什麽？步驟和層次？作用目的？如何導入？對於這些問題的回答，即使在咨詢行業也並不明確，甚至魚龍混雜。有人把 "品牌模型 "等同於 "品牌戰略"，甚至把 "品牌定位 "等同於 "品牌戰略"。"
事實上，並非如此。
事實上，品牌戰略是以打造強勢品牌為核心的企業戰略，高屋建瓴地把品牌建設提升到企業戰略的高度，其核心是找到與企業相匹配並有可靠支撐的品牌認知，為品牌建設確立目標、方向、原則和指導策略，為今後品牌建設的具體戰術和行為制定 "憲法"。它解決的是品牌的根本問題，包括品牌的屬性、結構、範圍、內涵和願景。
品牌戰略規劃包括品牌決策、品牌願景設定、品牌模式選擇、品牌識別與延伸規劃、管理規劃、與CS、CIS等戰略的整合、戰略導入等。它具有綱領性、指導性和競爭性，而不是具體的戰術實施方案，更不是簡單的品牌口號和核心價值。
海王的品牌戰略之旅
海王作為國內醫藥行業為數不多的上市公司，在走出多元化困局、成功完成資本運作後，開始確立品牌經營的方向。首先，讓我們做壹個掃描式的回顧：
l（導入期）2000年9月，策劃公司用2個月的時間進行了嚴格的內外部調研，得出了有針對性的品牌診斷；
l（規劃期）2000年底，策劃公司在品牌診斷的基礎上，完成了《21世紀海王集團品牌戰略實施規劃》，確立了海王作為醫藥行業領軍企業的品牌核心價值和未來發展方向。在品牌診斷的基礎上，策劃公司完成了《21世紀海王集團品牌戰略實施方案》，確立了品牌的核心價值和成為健康產業強勢品牌的戰略目標。
l（高潮第壹階段） 2001年初，壹場大規模的品牌傳播戰役打響，四大名旦銀得菲等經過品牌整合後首次亮相，以含蓄獨特而又準確有序的傳播策略，異軍突起，迅速成為婦幼知名品牌。
l（低谷期）2002年4月，久違出臺的2001年年報披露，利潤額不足預期的50%，董事會公開向投資者道歉。壹時間，"眾口鑠金"，海王的品牌戰略開始受到媒體的質疑。
壹（高潮二）2002年，"入地 "之年，繼續大規模的 "空中轟炸"，輔助店面廣告、終端促銷等地面戰。品牌與產品的互動效應開始顯現。
l（危機期）2003年4月，海王2002年年報和2003年壹季報業績下滑，甚至虧損。壹時間，"三大常識性錯誤"、"八大危機 "等論調層出不窮，海王的品牌戰略受到了深層次的質疑。
海王，有規劃的品牌嗎？
回顧海王的品牌戰略歷程，可以說，海王的品牌戰略有很多成功之處，在此不多說。我們相信 "最好的學習方式就是從失去中學習"。從失敗中學習不僅更容易，而且能更透徹地分析成功和失敗的因素。
筆者認為，品牌戰略是解決 "做正確的事 "的問題，品牌傳播是 "正確地做事"，品牌戰略規劃為品牌傳播設定了基本方向和原則，而品牌傳播無非是按照品牌戰略規劃進行的。品牌戰略規劃為品牌傳播設定了基本方向和原則，而品牌傳播無非是按照品牌戰略規劃不折不扣地有效實施。海王品牌傳播的對錯並不是決定海王命運的根本，為什麽海王的品牌項目是壹個沒有銷量的項目關鍵是品牌戰略規劃的缺陷造成的，這套表現在以下幾個方面，值得商榷。
（壹）草率片面的品牌診斷
所謂 "品牌診斷"，簡言之，就是對品牌資產、品牌與消費者的關系以及品牌與競爭品牌的關系等三個方面的檢驗和考察。它針對消費者等不同群體，運用聯想、投射、擬人、對比等定性和定量的方法和手段，測試他們對當前品牌的認知和感受。它是制定品牌戰略的第壹步，旨在清晰描繪品牌的現實狀況，為未來的品牌戰略和傳播規劃奠定基礎。
據悉，2000年7月至8月，海王首先對員工進行了為期幾天的內部訪談和問卷調查，然後在總部所在地深圳進行了消費者調查。從調查對象和地區來看，明顯不足，而且 "診斷 "也有 "放天下而皆準 "之嫌，比如 "品牌雜亂"。品牌識別不統壹""營銷模式落伍"，尤其是從後期 "健康成就未來 "的核心價值觀出發，"閉門造車 "的創意思維，與 "診斷 "完全不壹樣。創意思維與診斷也完全沒有因果關系。
在筆者看來，之前的調查診斷不僅需要拿出解決問題的具體方案，還要設計出解決問題的具體思路，診斷的目的重點不僅在於發現問題，更重要的是檢查解決問題的方案，而不是發現問題後再 "閉門造車"。從後來的主、副品牌模式選擇來看，似乎對海王品牌資產的診斷認識不夠，錯誤地選擇了僅僅是企業名稱的海王作為主品牌來帶動副品牌，忽視了對競爭品牌的比較研究，缺乏對消費者 "健康 "意識的認識。可以說，海王的品牌診斷看似認真嚴謹，實則片面，未能為後續的戰略規劃奠定基礎。
（2）粗線條的戰略構想
正確的戰略首先要制定正確的目標。戰略的精髓在於做出選擇、權衡，要站在正確的位置上，就必須設定準備實現的目標的邊界。所謂 "品牌戰略願景"，就是為品牌戰略設計的詳細發展目標、實現階段、具體衡量指標，為品牌戰略的實施明確方向、流程、步驟。它大致包括確定層次和內涵、設計階梯式發展階段、制定明確的可衡量的具體指標等內容。
2000年9月，策劃公司在品牌診斷的基礎上，完成了《21世紀海王集團品牌戰略實施方案》，其核心內容涉及品牌 "三部曲 "和三年實現目標（2000年品牌策劃；2001年大規模傳播；2002年市場）。今後將強化品牌核心價值）和 "團隊論"（先推出幾個明星選手，找出 "喬丹"（尹德飛、金太郎等），追求復合型產品銷量最大化，形成 "強勢團隊"）。").那麽，實現目標的具體時間、階段、步驟是什麽？有哪些衡量指標可以用於今後的評估？重點決勝的金牛品牌是誰？潛在的明星品牌呢？我們不知道。
我們都知道，壹個成功的品牌是以壹個或幾個代表性產品為基礎的，海王錯誤地選擇了打造品牌的載體。銀得菲、金土地、銀杏葉都不能扮演 "喬丹 "的角色。感冒藥是成熟市場的傳統成熟產品，競爭激烈，市場增長放緩。銀杏葉雖有PPA事件，但想壹舉進入前三甲，極有可能成為金牛的盈利品牌。"金樽 "受限於市場規模，不可能大有作為；銀杏葉是藥，不是由消費者決定的，更多的是受醫生影響，不適合大眾傳播。它們很難發揮明星品牌的作用。
出現這些問題，很難責怪海王和策劃公司，他們畢竟不是專業從事品牌戰略研究和實施的，他們也許不會執著於這些看似 "空洞""無聊 "但未來可以參照衡量的灰色。"理論 "和 "數字"，更渴望關註現實中的常青樹。其實，這些看似 "虛無 "卻大有 "用處 "的東西，不過是為戰略的實施做了嚴密的可行性分析的計劃，也是實施過程中建立評價標準的具體參照。
（三）空泛混淆核心價值
所謂 "品牌核心價值"。它是品牌識別的關鍵中心，是品牌的靈魂。它能讓消費者清晰明確地識別和記憶壹個品牌，它是促使消費者認同、喜歡甚至鐘情於壹個品牌的主導力量。因此，核心價值成為品牌識別和傳播活動的原點，即品牌的壹切傳播行為都必須圍繞品牌的核心價值展開，對品牌的核心價值做具體的體現和詮釋，豐富和強化品牌的核心價值。如沃爾沃的核心價值是 "安全"，海爾的核心價值是 "真誠"。
但 "品牌核心價值 "不壹定是感性精神的訴求，它也可能是理性功能的訴求，或者是理性與感性的混合，如 P & amp；G下的舒膚佳的核心價值是 "有效殺菌"，海飛絲是 "去屑"，飄柔是 "順滑 "和 "自信"，喜之郎的核心價值是 "果凍布丁 喜之郎的核心價值是 "果凍布丁 "加 "親情"。提煉品牌核心價值的關鍵是要體現企業的戰略思想和價值觀，同時，品牌至少有壹個方面能與競爭對手不同，消費者有**** 明。
在完成診斷和確立戰略願景後，同年10月，通過壹個 "不是縝密的邏輯思維過程，而是高度發散的形象思維過程 "的過程，為海王上下的興奮點創造了壹個 "感人至深、感染力強、震撼人心 "的核心價值。"海王，健康成就未來 "的核心價值觀就此誕生。
按照策劃公司的思路，"健康成就未來 "給了海王壹個明確的產業定位：健康產業。它體現了海王的終極目標：推動民族醫藥產業發展，為人類健康謀福祉。這也是海王在經歷了成功的煩惱後對自己的期望：除了人類的健康需求，企業也要健康，只有健康才能成就未來，只有健康才能成就輝煌。聽起來確實很有道理，也很打動人心。
但必須明白，我們做的是品牌戰略咨詢而不是CIS策劃，不是搞藝術創意，我們面對的不是海王人和廣告人，而是消費者，品牌歸根結底是消費者。這就完全可以理解為什麽 "海王，健康成就未來 "會得到海王整個團隊的認同，因為它迎合了海王自身企業的發展期望，迎合了海王人的願望。我們不難發現其中存在很多誤區：
1.誤將口號等同於品牌口號
"健康成就未來 "是企業口號，不是品牌口號。它與太陽神訴求的精神力量、紅塔的實力訴求壹樣，都是標榜自己的企業使命，都是壹種大眾化、普遍化的企業追求。以品牌核心價值為中心的品牌口號，如納愛斯的 "不買貴的，只買對的"，美特斯邦威的 "不走尋常路 "都非常經典，它似乎是消費者自己的語言，自己在說話，而不是企業在灌輸和引導！什麽，這反映了他們的心聲和追求。另壹方面，"健康成就未來 "更像是企業自己的宣言，成就誰的未來？恐怕就是海王星本身了。
事實上，品牌口號是建立在企業與消費者內外互動的傳播過程中的，企業不僅要關心自己 "想說什麽？"企業不僅要關註自己 "想說什麽？"，還要關註消費者 "想聽什麽？"。WWW.JEWECHINA.CN 最好自己主動讓位給消費者，讓消費者以主人翁的身份說出企業的理念，轉變語言模式。這個時候，企業口號就可以與品牌口號統壹起來了。