壹、經銷商為什麽竄貨？ 當然要控制經銷商竄貨，就要明白經銷商為什麽要竄貨。經銷商作為廠家的合作夥伴，無非是為了“情”、“名”、“利”、“命”之壹或多重的利益連接在壹起的。之所以發生竄貨的難以控制，以至於廠商合作關系的破裂或市場的整體丟失，就在於廠家在某壹方面對經銷商的教育或自身的控制失衡所造成的。根據筆者的經驗積累，發生竄貨的現象和原因主要如下： “情”的原因： （1）感激之情促其竄貨：在市場啟動之初，經銷商因為對產品和廠家感情方面的原因，並極想開拓自己的銷售網絡，可能在合同規定的區域之外進行壹定的產品銷售，這種現象如果廠家的市場開發如果沒有進展到壹定程度，就不妨和經銷商重新簽定合作協議，在能夠保證市場得到有效管理和精細化操控的前提下，擴大其經銷範圍，但要註意市場維護的義務要更加明確，當然為增加其銷售動力和壓力，可以將銷售任務再增加壹些，返利和支持也相應調整。 （2）報復感情使其竄貨：在業務合作中，經銷商可能因為廠家的兌現沒有及時進行或終止了合作，也有可能因為其他的經銷商將產品竄到自己的區域或渠道，由此造成了壹定的情感傷害，為報復不惜投入比平常市場維護更加多的費用進行竄貨銷售，這種竄貨如果經銷商維持原有的產品價格體系，則因為不是長久之事，對市場的危害尚不是太大；但如果是砸價竄貨，就會引起更多的市場紊亂，價格體系混亂，如果經銷商之間再進行惡意的報復，則形成惡性循環，以至市場難以維護。更有甚者，即使廠商之間的合作終止，他們仍然不惜從其他客戶手頭倒貨後進行竄貨。 “名”的原因： （1）因為好“名”發生的竄貨：經銷商可能會因為提高自己企業的知名度而不惜投入巨大的資金從別的經銷商處撬來壹個知名產品來做；也可能會因為“妳的操作不行，某某大品牌產品都操作不好”的評價而不願意放棄自己經銷多年的產品和品牌，這是壹部分中國人為顧全名譽和臉面，強迫自己做自己虧損或不願意做的事情的主要原因；同時也可能因為經銷商為顯示自己的經銷渠道的健全而故意向其它區域或渠道竄貨以證明自己“我有如何如何好的網絡關系，哪哪的客戶也願意到我這和我做生意”。在這種“名”的驅使下發生的竄貨行為，壹般頻率和影響性較小，在沒有贏利基礎下，是不會長久的。 （2）維持“名”發生的非自主竄貨：甲乙是維持多年的經銷圈裏的朋友，分別在異地經銷A、B兩個廠家產品的經銷商，A、B兩個廠家在兩地又都有其他的商業合作夥伴。當這兩種或其中壹種產品成為當地的暢銷產品時，為贏利他們會互換產品進行經營，或其中之壹為贏利或其他商業目的，會向對方提出供貨要求，這樣另外壹方為維護多年的商業合作關系，為意氣或夠朋友之“名”就會發生非自主的竄貨行為。 “利”的原因： “經濟基礎，決定上層建築”，經濟方面的原因在所有的竄貨因素中應該排在首位，是發生竄貨的最主要的原因。經銷商為獲得更多的價格差毛利、高額的返利、降低庫存以減少損失等，都會促使經銷商違反原先的約定，為沖量而竄貨是最能快速達到目的的捷徑之壹。這種竄貨是最傷廠家腦筋的事情，也是最傷害市場的事情。對這種情況發生的竄貨也是解決起來最困難的。 “命”的原因： 所謂“命”，也就是經銷商的發展前途，雖然經銷商這壹重要的營銷渠道成員的發展正處變革之時，但那主要是其和廠家的經營機制、經銷商和廠家的合作方式、零售業態的發展等因素所影響的，正常以經營網絡為重要手段的經銷商壹般不會靠竄貨來生存。 但是有這樣壹些經銷商，不專業地經營銷售網絡，他們專業地收集市場上的信息，只要有利可圖就倒貨買和賣，他們拿竄貨作為生存的唯壹。對這樣的客戶，我們壹定要促進當地經銷商大力鋪貨，完善所屬區域的營銷網絡，使這些客戶有貨可買但無處可賣，當然嚴格的價格體系控制會大大減少其生存空間。 二、疏通和管控雙管齊下，合理利用經銷商竄貨 根據上面的論述，大家都能明白鄙人想要說明的事情是要將經銷商的竄貨辨證對待，對於能夠為廠家有利的合理竄貨，在可控制的範圍還要加以疏導，采用“胡蘿蔔加大棒”的策略予以對待，將經銷商的合理竄貨為我所用。下面以本人的親身經歷來說明： （1）合理利用經銷商的合理竄貨，快速開發市場。 在開發市場的時候，廠家常會壹個市場壹個市場的逐步開發，以為市場的開發也會“勢如破竹”；為保證經銷商的切身利益，制定了嚴格的區域保護政策和竄貨處罰規定。但有時巧借經銷商的竄貨，也可快速達到開發市場的目的。 2002年我負責某省內市場的開發工作，在進行了幾個月以後，經銷客戶仍然是東壹個西壹個，結不成片也連不了線，由於客戶分散，要貨量在初期又不大，幾個客戶加在壹起才能發壹車貨，我公司的物流成本很高。特別是A地，雖然開發成功了，但其周邊幾乎是空白，銷售潛量最大的B地更是難以開發。雖我公司產品雖銷售量不是很大，但毛利率還很寬裕的。原先簽定合同的時候，也是按照常規的做法，有著嚴格的區域保護政策和竄貨處罰約定。為盡快解決之，我就巧用了經銷商的竄貨行為。每次我拜訪A的時候，總是壹方面要求盡快上量，為此我還擬訂了壹套量販月度銷售獎勵政策，另故意透露要其幫助介紹周邊區域的圈內朋友作為開發對象，因為時間緊，難以親自開發而苦惱等作為說辭。由於有任務壓力，又有利益的驅動，該客戶沒有和我透露任何他周邊朋友的信息，卻通過工作讓其朋友B進了他的貨。當月A得到了壹定的獎勵，B雖然銷量不錯，因為和我方沒有合作關系卻少有利潤，所以因認為A在中間提取的利潤太高，沒有給他分杯羹，不願意過多的進貨。當我得知該情況後，先和B談話後，就去找A進行談判，講自己在開發B地市場的時候發現了他的竄貨行為，而這又違反了約定，壹定要經銷商給個說法。為解決此問題，該經銷商提供了B的相關情況，並願意以聯銷的方式進行以後的合作，在該經銷商的撮合下，我非常快地完成了B區域的開發工作。B在得到公司合作關系的確認和直接支持後，積極性大增，加上有量販政策的促動，經銷商之間又熟悉，也都想在別人面前露臉，所以整體的銷售增加可想而知。 在這裏我主要是利用以下措施來達到巧借經銷商竄貨行為的： 利用量販政策為竄貨營造利益基礎點； 利用壓力促動和利益吸引要其尋找銷售增長點，迫使經銷商跨區域銷售； 淳淳告戒不要其竄貨，但又告訴他某地沒有開發，故意誘其入甕； 在其竄貨發生後勇敢地揮舞大棒； 後期的利益補償，彌補傷害。 （2）合理利用經銷商竄貨，快速激活市場： 我在某公司工作的某市場，壹年前有A客戶在經銷產品，由於積極性不足，業績慘淡，終端逐漸遭到清退，後開發了B客戶，但其能力不足，反給原先客戶更多的反感，雖兩家同時在做但也沒做好。在我調查市場後，我認為從綜合因素上考慮都應該恢復A客戶的積極性，但在只有常規支持的情況下，直接恢復其積極性確實困難。那怎麽辦？只有引入“鯰魚”，以“情”的刺激來調動經銷商。我當時是這樣做的：先找到B，先解決以前沒有給他解決個別終端的進店問題，以此鼓勵其積極性，另也給其他的零售客戶壹定的信心。在B談進店操作的時候我找到A，壹是咨詢相關的市場問題，再講述現在該市場***有兩個客戶已成事實，只有靠自己的經營願望和能力互相競爭以得到更好的待遇。在談話的過程中了解到B正在談判的店是原先A退出的店，出於報復和怨氣，A在B接手的時候設置了層層障礙，以至於B遲遲沒有進入該大型終端的信息時，我故意拋出了現在B已經進了該店的信息，因為不清楚市場的具體歷史，所以才來打個招呼。該客戶當即表示非常的氣憤，認為B故意進行的竄貨行為。而在這時，我反而進行了火上澆油，故意刺激了壹下，“自己經過多年的努力將我公司的產品樹立了第壹品牌的市場，現在放棄壹是確實可惜，二是在同行面前的威望也會有壹定的下降”。該客戶也認為舍棄自己操作起來的市場和產品有失顏面，表示了重振雄風的決心和願望。在隨後的壹個星期內，即將大型終端恢復了80%以上，市場又重新恢復了。而對於B客戶，因為整體市場的恢復，在已有經營的範圍內銷售量有了較大的提升，而再沒有異議。 （3）合理引導竄貨行為，有效促進鋪貨率的提升。 如果A地經銷商在某些渠道或終端沒有鋪市或沒有能力進行鋪市，那麽引導B經銷商進行合理地補充和鋪貨，則不但可以提高市場鋪貨率，對A經銷商也是壹項非常大的促動，對其它的零售終端和渠道會更加兢兢業業地進行維護。 我原來所任職某公司的渠道政策是根據不同渠道而分別設定的。在A地的客戶因為終端的費用高昂而進店積極性不高，因為其不願意進店，我就明確告知他既然他不願意做，我尋找其他的客戶做不為違約。為促其進店，我經過和B地經銷商的協商後，由B進了某壹店，並給以大力促銷支持，並告訴A終端進行了什麽樣的活動，銷售量怎麽樣，客戶贏利怎樣等信息，終於A被打動，將其它的終端全部進店。後為自己的區域不被蠶食，將B所進店業務接手過來。 在當時，即使A不願意進店，只要B願意，我也樂意將A地所在終端交給B來做。目的只有壹個，就是將鋪貨率提升上來。 三、采用疏通和控制雙層措施，預防惡性竄貨於未然 防患於未然永遠比出現了問題再進行解決要重要的多。這些措施的應用主要是在於市場操作的過程管理之中，主要如下： 1、 在產品和發貨源頭上予以限制。為確保在產品的物流上不出現問題，公司的物流部門必須保證公司的生產按照經銷商的定單進行生產，每個經銷商給予壹個代號，打在產品的包裝上予以識別，這樣每個經銷商所經銷的產品代號不同，只要發生竄貨就特別容易識別。為防止經銷商篡改代號，對代碼的設置要在不同的時期進行重新設定並做好記錄，另對代碼在經銷商之間保密。 2、 擬訂嚴格的竄貨管理方面的管理措施。為避免經銷商為逃避處罰而寧願終止業務，廠家最好將合作方式定為先款後貨而非給經銷商壹定的鋪底，對於如進場費等市場開發費用要由經銷商先墊付再給予報銷或貨補。這樣在經銷商出現竄貨後就有壹定的資金控制在廠家手中而不得不接受處罰。為此，經銷商對惡性竄貨就會避而遠之。 在制定的文件內容中如果加入給予被竄貨區域經銷商壹定的補償條款，則可以保證經銷商自己不竄貨，還可以發動其積極註意其他經銷商的竄貨行為。有他們的監管，公司市場部門對竄貨的調查工作可省卻很多。 3、 合理控制經銷商庫存。在上述兩件措施控制很好的前提下，為促進經銷商的銷售，給其壹定的壓力，合理壓庫是非常有必要的。但廠家壹定要對經銷商的庫存進行定期的統計和分析，以免出現不合理庫存，而使經銷商因噎廢食，為快速回流資金而發生竄貨行為。當然定期的庫存整理和分析也可增進廠家對市場的了解，以制定針對性的政策促進銷售。 4、相關政策的變革，引導經銷商不去竄貨。 對以銷量為主導的廠家，經銷商更容易因為拿不到高的返利而出現抱怨，為此積壓庫存，發生竄貨更易發生，為避免之，廠家應該做如下的改革：壹是產品的銷售量應以市場的實際情況定，將經銷商從買賣關系向物流服務轉化，市場是廠家的，經銷商就是做物流和服務的，市場的操作從強迫經銷商去做到引導經銷商如何去做；二是為避免業務人員向經銷商過量施壓，對其的考核也應該從主要依據銷售量考核向主要依據包括鋪貨率、陳列質量等在內的市場表現來考核。這對於以銷量為導向的企業進行快速改變是有壹定的難度，但我們也要引導自己的業務人員樹立“市場有沒有銷量，關鍵點在於如鋪貨率、陳列質量、對零售客戶的客情關系等因素的過程積累”的思想觀點。在制度上對經銷商的竄貨，分管業務人員也要有壹定的責任和承擔處罰。三是將經銷商的返利政策進行細化，分解成銷售獎勵、市場開拓獎勵、市場表現質量獎勵、價格體系和區域銷售體系維護獎勵等，按照經銷商的表現進行逐項兌現，也可引導經銷商從單純地追求銷售量向以市場維護和精細化開發等市場操作為工作重點進行思想轉移。 四、疏通和控制並舉，管理經銷商正在進行的竄貨行為 既然在許多的措施都實施以後，也難保經銷商的竄貨行為，在此情況下，企業的重要工作就是限制經銷商的竄貨行為，並將竄貨所帶來的危害減少到最低限度，主要措施如下： 1、 限期整改 在經銷商發生竄貨後，立即以口頭和廠家書面的形式責令經銷商的竄貨行為，並責令其限期回收竄出的貨物。 2、 減少經銷商的庫存所有，使其無貨可竄 如果經銷商不同意整改，對情況比較惡劣的，為起到對其他經銷商的威懾作用，殺雞儆猴是必需的，此時當斷不斷，必受其亂，廠家應該直接函告經銷商解除合作關系。為避免經銷商利用庫存產品報復，廠家不妨直接將產品進行回收，這樣就從源頭上除卻竄貨根源。同時，告知周邊區域的經銷商相關事宜，壹者可以警告，再者避免這些客戶提供產品給該竄貨經銷商。