我們壹直有這樣壹個認識誤區：壹提到成本控制，首先想到的就是采購成本的方方面面。采購成本包括交易成本和材料成本。雖然采購成本占企業支出的絕大部分，但這塊成本絕對不是企業成本控制的全部。
成本控制的過程就是運用系統工程原理在企業生產經營過程中計算、調節和監督各種費用支出的過程，也是壹個發現薄弱環節、挖掘內部潛力、尋找壹切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，提高企業整體素質，使企業在競爭激烈的市場環境中生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但是，並不是說什麽都是平均使用力量，成本控制要有計劃、有重點、有區別。各行各業的企業不同，控制重點也不同。控制內容壹般可從成本形成過程和成本分類兩個角度考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本、加工成本、材料采購成本、生產組織、材料定額和勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的 60% 取決於這壹階段成本控制工作的質量。這種控制工作屬於事前控制方法，在控制活動實施中，真正的成本還沒有發生，但它決定了成本將如何發生，它從根本上決定了產品的成本水平。
2、制造過程的控制
制造過程是成本實際形成的主要階段。成本的絕大部分支出都發生在這裏，包括原材料、人工、能源動力、各種輔助材料的消耗、工序間材料運輸費用、車間管理費用等。生產前控制的各種方案設想、控制措施能否在制造過程中實施，大部分控制目標能否實現都與這壹階段的控制活動密切相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制會計信息很難做到及時更新，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告宣傳、銷售組織費用和售後服務費用等。在當前強調強化企業市場管理職能的情況下，很容易忽視各種促銷手段的成本，而抵消了利潤的增量，所以也要進行量化分析。
按成本的構成劃分
1、原材料成本控制
在制造業中，原材料成本占總成本的比重很大，壹般在60%以上，最高可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存成本、生產消耗、回收利用等，因此控制活動可以從采購、庫存管理和消耗三個環節入手。
2、工資成本控制
工資在成本中占有壹定比例，增加工資又被認為是不可逆的。控制工資與效益的同步增長，降低單位產品的工資比重是降低成本的重要途徑。控制工資成本的關鍵是提高勞動生產率，勞動生產率與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、制造成本控制
制造成本支出項目很多，包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然占成本的比重很小，但由於不易察覺，浪費現象十分普遍，是不容忽視的。
4、企業管理費控制
企業管理費是指管理和組織生產所發生的費用，支出項目非常多，也是成本控制不可忽視的。這些都是絕對量的控制，即在產量固定的前提下，做到對各種成本的控制。在現實中，系統還必須實現控制單位成品成本的目標。
綜上分析，采購成本的確不是成本控制的全部內容。但現在社會上的壹些言論導向，但凡成本必須是采購部門的，必須是原材料的外部流通環節的，沒有考慮到內部流通環節的各種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流管理等成本的支出也是非常客觀的。企業的采購部門在管理好 "看得見的成本（資金）"的同時，是不是更要關註那些 "看不見的成本 "呢？
案例分析：降低采購成本 - 霍尼韋爾
1997 年，United Signal（後來的霍尼韋爾）榮獲《采購》雜誌頒發的 "采購金獎"。其最佳實踐之壹就是每年降低 7% 的成本目標。起初，通過整合供應商、簽訂長期合同和積極談判，采購部基本上能夠實現 7% 的目標。但幾年過去了，能談的都談成了，下壹步該怎麽辦成了壹個大問題。
事實上，這個問題並非霍尼韋爾獨有。十年前，我曾在美國高級采購研究中心（CAPS Research）擔任研究助理，其中壹個項目就是CAPS在全球幾個城市開展的圓桌會議，召集壹些世界500強企業的首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是如何設定降低成本的目標。用壹位首席采購官的話說，降低成本的重要性怎麽強調都不為過，因為 "采購的績效有70%體現在采購成本的降低上"。
企業要在激烈的競爭中生存，離不開每年的降本。對於采購來說，比如成本降低了多少年，能談下來的都談下來了，這個問題表面上是每年降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能部門來做的問題。采購權力大、地位高的 "大采購 "公司，相當壹部分降低成本的任務由跨職能團隊來完成；采購沒有話語權、地位低的公司，這八成是采購壹肩挑，內外壓力大，應該是 "小采購 "的壹大特點：有很大的責任，但沒有很大的權利和資源。
說采購降成本，並不意味著采購任務理所當然。采購如何降成本？不外乎幾招：談判、整合、縱橫捭闔。
這裏的理論依據是：
（1）基於對未來的考慮，供應商願意犧牲部分利益，少賺利潤；
（2）在降低成本的壓力下，供應商變得精益求精，減少浪費，把利益轉嫁給采購商；
（3）業務量增加，規模效應顯現。所有這些都有壹個停止點。畢竟都能談下來，成本降低從 "談 "的階段進入到 "做 "的階段，只有把成本從供應鏈中拿出來，才能實現成本的進壹步降低。這離不開技術力量的支撐。降低成本的主角不再是采購，而是壹個包括設計、質量和采購在內的跨職能團隊。
跨職能團隊降低成本的措施主要有三種：
在設計上實施標準化設計和調整技術指標，減少用料數量，從設計角度降低產品成本（要知道產品成本的80%是由設計定的）；
1、在生產過程中實施精益生產和持續改進，把生產成本降下來；
2、在供應鏈管理中實施信息化、電子商務，把交易成本降下來。在 "小采購 "公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，很容易責怪采購，認為采購與供應商談判不力，給采購各種壓力，讓他們去死命與供應商做利益輸送的博弈，而不願意承擔風險或資源，從設計變更的角度把成本降下來。質量部門也是如此，同樣不願意在質量上承擔風險，不願意供應商簡化生產流程，去掉不增值的環節。因為采購地位低，IT 部門也不買賬，不願意在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商把相當多的資源用在了手工管理訂單的操作上，沒有精力去做更有價值的事情。沒有其他部門的支持，采購只能強勢實施利益輸送遊戲，幹做釣魚生意，壹定程度上供應商的利潤薄如刀片，質量、交貨、服務都有所滑坡，這就成了壹個惡性循環。
3、在美國信號公司（Honeywell），跨職能團隊扮演著非常重要的角色，是實現每年降低7%成本的關鍵。跨職能團隊也是飛機和設備制造等小批量行業的 "金牌 "****。關鍵供應商由跨職能團隊管理，而采購部是跨職能團隊的領導者。這是 "大采購 "的標誌。這樣做的好處很多。
首先，設計和質量成為管理團隊的壹部分，因此也是解決方案的壹部分。
在小采購模式下，產品設計往往是內部客戶，是 "麻煩制造者"，他們經常說："設計已經完成，現在采購的任務是與供應商談判，以達到目標成本。設計太貴，采購談不攏，就成了采購不力的表現。設計給作為內部客戶的采購帶來了壓力。在壹個跨職能團隊中，設計成為解決方案的壹部分，因為他們也要為沒有達到目標成本和年度降價負責。
其次，采購和設計形成合力，共同與供應商打交道。
在 "小規模采購 "的情況下，采購在與供應商的鬥爭中只能孤軍奮戰。采購這邊威脅說不合作就沒有新業務，設計那邊就把新產品交給這個供應商；或者采購找到壹個願意合作的供應商，設計卻把新業務交給其他供應商。公司內部沒有形成合力，供應商處處碰壁。在壹個跨職能的團隊中，大家形成合力，對供應商的控制能力自然就強了。
除了爭取設計部門的支持，采購部門還必須提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購壹方面有足夠的能力了解和改進供應商的生產工藝、質量管理，為降低成本談判提供技術支持；另壹方面又能與設計部門相互配合、相互制衡。這對於設計與生產緊密相連的技術驅動型企業尤為重要。例如，在矽谷的壹家裝備制造公司，10 年前采購部門的技術力量基本為零，采購質量部有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的壹幫工程師大多是壹些質檢員。壹旦涉及到設計、技術問題，采購只能退避三舍，完全依賴設計部門，無法與設計平等對話，自然也就無法帶動設計協助降低年度成本。要想降低年度成本，只能依靠壹幫采購經理的嘴。幾年前，公司的首席采購官從設計部門調來了幾位非常優秀的工程師，其中壹位後來成了供應商工程師總監。兩年後，又從原來的設計部門調來壹位執行董事、壹位副總裁擔任。原來的兩名質量經理變成了七名，手下的工程師人數幾乎增加了兩倍，采購部門終於有了足夠的技術力量與供應商、設計部門叫板，從技術角度支持了采購的很多方案，使采購在每年的成本降低、質量、交貨期等方面都處於行業領先地位。供應商的工程師，很多都是原設計部門的，熟悉設計，懂得如何與設計人員打交道，在做好設計與供應商橋梁的同時，也能帶動設計人員做好自己該做的事情。公司的采購管理做到了行業頂尖，供應商工程師功不可沒。
采購成本節約策略就企業采購而言，節約成本的方法有很多，歸納起來有以下八種：
1．價值分析和價值工程法，也就是人們常說的VA法和VE法
這種方法適用於新產品：對產品或服務的功能進行研究，通過消除、簡化、修改、改變、提高產品或服務的質量，使產品或服務的生命周期成本最小化。這種方法適用於新產品工程：研究產品或服務的功能，通過消除、簡化、改變或替換功能，最大限度地降低生命周期成本，從而達到降低成本的目的。價值工程是對現有產品的功能和成本進行系統的研究和分析，目前價值分析和價值工程已被視為同壹概念。
2.談判
談判是買賣雙方為了實現各自的目標而達成相互同意的協議的過程。談判不僅限於價格，也適用於某些特定需求。通過談判，購房價格通常有望降低約 3%-5%。如果想達到更大的降幅，則需要使用價格成本分析、價值分析和價值工程（VA、VE）等技術。
3.早期供應商參與 ESI
在產品設計的早期階段，選擇供應商參與到與新產品開發團隊的合作中。通過供應商的早期參與，使新產品開發團隊根據供應商提出的性能指標，很早就調整策略，借助供應商的專業知識達到降低成本的目的。
4.杠桿采購
避免單獨采購，造成組織內不同單位，向同壹供應商采購相同的零部件，但價格卻不同，而對方又不知情的情況，無端失去節約采購成本的機會。應註重擴大采購量，增加議價空間的途徑。
5.聯合采購
主要發生在非營利性企業的采購中，如醫院、學校等，通過統計不同采購機構的需求量，以獲得較優惠的價格。在壹般商業活動中也會用到，如第三方采購，專門服務於需求量不大的業務單位。
6.旨在促進采購，DFP--內部和外包戰略
在產品設計階段，通過利用共用工廠的標準和技術以及使用行業標準零件，很容易促進原材料的采購。這可以大大減少內部制造所需的技術支持，同時降低生產成本。
7.價格和成本分析
這是專業采購的基本工具，采購人員必須了解成本結構的基本要素。如果采購不了解所購物品的成本結構，就無法考慮知道所購物品的價格是否公平合理，同時也會失去很多降低采購成本的機會。
8.標準化采購
實行規格標準化，對不同的產品項目或零部件采用***通用的設計、規格，或減少定制項目的數量，以規模經濟的方式，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的壹種，應擴大標準化的範圍，以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略要考慮上述因素，降低采購成本的幾種策略只是壹種理論方法，現實實踐中，企業在制定采購策略時，應同時考慮以下因素。
1.采購產品或服務的類型
采購產品或服務的類型，是壹次性采購還是連續性采購。這應該是采購最基本的知識，如果采購方式發生了變化，策略也要跟著調整，連續采購對成本分析的要求要遠遠高於壹次性采購，但壹次性采購如果金額相當大，也不能忽視其節約成本的功效。
2.年需求量和年采購總量
年需求量和年采購總量多少，關系到與供應商討價還價時，能否取得較好的討價還價優勢。
3.與供應商的關系
銷售商、傳統供應商、公認供應商，到與供應商保持夥伴關系，再到戰略聯盟，分擔成本的方式不同。如果與供應商的關系壹般，那麽肯定不容易獲得成本組織的詳細信息，只有與供應商保持更密切的關系，相互配合，才有可能做到這壹點。
4.產品生命周期所處的階段
采購量與產品生命周期所處的階段直接相關。產品的采購量會從導入期、成長期到成熟期逐漸擴大，直至衰退期，采購量會逐漸減少。
企業采購要向Klip省心采購，省錢省力又省心哦~