有專家認為，企業管理說白了就是 "大棒加胡蘿蔔"。國外有關研究表明：人才在沒有激勵和約束的情況下，其能力只能發揮20%，當有激勵的時候，他的能力就能發揮80%，1∶4的關系就是激勵機制完善的法寶。也就是說，企業在不增加壹個人的情況下，可以使員工的 "規模 "增加四倍，使產值翻兩番！而薪酬激勵，就是其中最基本也是最重要的 "胡蘿蔔"。 談起薪酬制度，上海益豐大藥房有限公司總經理劉湘嶽 "直截了當 "地表達了對這個問題的樸素理解。壹個月後的7月18日，劉湘嶽在上海便召開了億豐今年第二季度的管理層述職大會，這個從湖南總部延伸到上海的薪酬考核已經進行了三年。"到時候，各級管理人員都要當著全公司的面，說說這三個月妳做了什麽，沒做什麽；解決了什麽問題，遺漏了什麽問題--只要妳做得好，按制度流程，該加薪加薪，反之亦然，絕不含糊。" 其實，聽起來氣氛緊張的述職並沒有那麽 "可怕"--"剛開始大家都很不適應，但現在3個月的自我總結確實讓大家的工作加了系統化！"劉老師告訴記者。在他看來，雖然這個制度並不完善，但對於激勵和管理來說是 "很實用 "的，"員工可以清楚地看到付出多少努力得到多少回報，所以我常說，這是壹個完全可以觸及，又確實存在的胡蘿蔔。" 他說。"店員初級、高級、資深三個等級，每個等級工資相差 100 元；櫃長、店長、經理也是壹樣"。對於和業績直接掛鉤的店員薪酬，和上海億豐壹樣，江西 "開心人 "也采用了 "現金獎勵 "這壹最直接的手段。"快樂人 "董事長梁永強顯然深諳 "快樂 "之道："我們每半年對所有員工進行壹次考核，符合要求且特別優秀的可以晉升級別，並相應提高工資待遇。畢竟對於這些基層員工來說，工資收入還是最實在的。""其實，在連鎖藥店，針對普通員工和管理層應該分別設計薪酬體系，但有壹點是可以肯定的，就是必須讓所有員工感受到企業的薪酬體系是公平合理的。"說這番話的時候，北京嘉事堂連鎖藥店有限公司總經理徐帥正在努力讓 "公平合理 "的 "味道 "遍布嘉事堂的每壹個角落。"每年，嘉事堂總部都會根據門店規模、經營狀況、員工個人表現等因素，為每家門店制定業績目標，包括銷售額、毛利、利潤等。對於按期甚至超額完成任務的門店，總部會給予店長壹定的權限，由店長根據門店員工的平時表現發放獎金。"作為嘉事堂的總經理，徐帥認為，與員工分享企業成長的利潤很有必要，"門店效益好，人均業績能達到1500元左右時就很不錯了；如果門店利潤增長率高，員工的績效工資也會隨之提高，這對激發員工的積極性非常重要。"而在億豐，管理層的每個人都在被考核--公司和部門的財務指標、解決重點難點工作的關鍵項目指標（kpi）、日常工作、顧客滿意度這四項指標是考核他們季度和年度績效的依據。"四項指標的權重根據各職能部門的不同而有所區別。對於'軍令狀'的完成情況，我們既有硬性的打分，也有嚴格的記分，同時還要考慮到春節、陰雨天氣等季節性氣候因素的影響。總之，壹切都是為了讓我們的薪酬盡可能合理。"劉湘嶽坦言。從 "薪 "到 "酬" ■從 "薪 "到 "酬" "我們對薪酬體系的理解是壹個過程，幾年來，雖然'開心人'發展不錯，但對於薪酬的理解和發展始終還在探索中。"開心人大藥房人力資源部經理肖燕告訴記者，2002年8月31日 "開心人 "開業時，還沒有人力資源部這個機構，當時人員的招聘是由辦公室完成的，工資待遇由老板說了算，可以說當時的薪酬管理是非常不規範和馬虎的。然而，企業的快速發展很快讓薪酬這個敏感問題擺上了梁永強的桌面。"2003年，隨著門店數量的增長，我們意識到，如果利潤分配不夠公平，藥店就真的攤上大事了。"梁永強回憶道。於是，"開心人 "的薪酬體系在2003年年中開始成形。"首先是完善工資制度，按照店員、櫃組長、店長、經理等設立薪酬等級。"肖燕介紹。肖燕的切身感受在各大連鎖藥店的發展史中不難找到類似的版本，"其實妳會發現，在醫藥零售企業中，人力資源部門的負責人越來越多地出現在公司的重要會議上，而且他們往往就坐在老板的旁邊，由此可見這個部門的工作是多麽重要。"徐帥說。當越來越多的藥店老板開始在薪酬體系問題上覺醒時，"薪 "與 "酬 "的深層次思考也逐漸普遍。"嘉事堂的店員培訓壹直比較紮實，我從來不認為工資對於壹線員工就意味著全部的獎勵，雖然它很重要。對於直接接觸顧客的店員來說，專業知識的豐富會帶來顧客和同事對價值的認同，這往往會比薪酬的激勵作用更讓人驚喜"。徐帥介紹道。也正因如此，嘉事堂在完善薪酬體系的同時，啟動了包括服務技能、藥學專業知識等在內的培訓。無論是公司內部培訓、藥品供應商類別培訓，還是鼓勵員工參加各類職能考試，每次考試後，員工自身的待遇、個人的發展都會發生變化。"員工發自內心地願意學習，是因為他們能看到技能和素質提高後帶來的壹系列好處，包括物質和精神上的。""得到鍛煉和發展，是'開心人'每個員工的理想，也是我們人力資源部的目標。"肖燕說，壹段時間以來，公司通過開展拓展訓練，培養員工的團隊精神和協作能力；通過組織外出旅遊，開闊員工視野，增強凝聚力；通過組織公益活動，培養員工的愛心和社會責任感；通過良好的發展平臺和用人機制，激發員工強烈的進取心。"再加上不斷提高的薪酬福利待遇，'幸福人社'吸引了不少優秀人才。""除了金錢，我覺得精神上的充實感更有吸引力"，劉湘嶽說，"門店員工每天面對的都是終端客戶。對於'安全、有效、經濟'的藥學服務需求，我們和消費者對店員的價值判斷是壹致的。比方說，如果顧客胃酸過多，就得具備'聯合用藥'的專業知識，既要用從源頭抑制胃酸分泌的奧美拉唑治本，又要大喜綜合治療，還需要保護胃黏膜的瑞舒地卡，所謂'胃酸黏液'聯合治療才能對癥有效。否則，顧客就會質疑藥店的品牌和專業化服務。"為此，益豐的店員每個月都要參加公司舉辦的專業知識考試，第壹名獎80元，最後壹名罰80元。"雖然錢只是壹個杠桿，但通過這個杠桿的調節，員工學到了真本事，顧客滿意度也提高了，藥品安全隱患也減少了，還有什麽理由不堅持呢"。劉總自信地說。在北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司15年的行業薪酬調研中，2007年的報告繼續將醫藥行業作為重點調研行業。根據 2006 年的調查數據，在 "吸引和留住員工的重要因素 "壹項中，41%的參與調查企業選擇了具有吸引力的薪酬，29%的企業選擇了良好的個人職業發展機會；而在 "從工作本身吸引和留住優秀員工的最有效方法 "壹項中，報告顯示，醫藥行業仍然是重點調研行業。在 "從工作本身出發吸引和留住優秀員工的最有效方法 "壹項中，調研明確顯示 "對於優秀員工而言，有計劃的培訓項目的吸引效果最為明顯，其次是有意義、有創意的工作內容。" 談到合理的薪酬設計，北京醫藥勵誌學會會長康震認為，"薪酬總額的多少在很大程度上只是壹種'保健'作用，即薪酬總額的多少只決定了員工的去留；科學的薪酬結構及其比例才真正具有激勵作用，員工的薪酬如何構成以及構成的比例決定了員工工作的努力程度。"中國人民大學勞動人事學院院長曾湘泉教授在這個問題上也表達了同樣的觀點，他更直接地指出："其實薪酬應該是企業管理手段中最鋒利、最好的工具，但現在很多企業的領導者只把薪酬看成是企業的成本，基於這樣的認識，企業的領導者只想著如何控制成本，根本不去想如何控制企業的成本，是不是控制成本的最好辦法。基於這種認識，企業領導考慮的是如何控制成本，根本沒有想過如果換壹種方式發放獎金，對員工的激勵效果是否會不壹樣。這反映了企業領導對薪酬概念理解的深度。""現在更可怕的問題是，相當壹部分企業將薪酬作為激勵員工的唯壹手段或最重要的手段，認為重賞之下，必有勇夫，只要工資高，壹切都好辦，加薪成了解決人的問題的最好手段，所以現在我們可以看到，連鎖藥店，甚至整個醫藥行業的人員流動非常頻繁 ，這無論對行業、企業還是個人的長遠發展都是非常有害的。"康震憂心忡忡地說。北京外企泰和企業管理顧問有限公司顧問張迅也註意到了這樣的情況，"經常看到某企業為了挖人，許諾幾十萬元到上百萬元的年薪，甚至遠遠超過公司總裁的工資。"張迅認為，這樣做的後果是，首先會嚴重偏離企業的薪酬曲線，導致企業無法制定合理的薪酬政策。再者，會引起公司內部其他員工的不滿，尤其是與他職位相近、級別相同的員工，從而引發公司內部的地震，這無疑等於給自己戴上了手銬。對於壹個崗位來說，重要的不是找到壹個多麽優秀的人，而是找到壹個合適的人。同時，即使希望通過高薪挖來有用的人，也應該事先明確薪酬的結構和支付條件。"我們不鼓勵企業向'談判型企業'方向發展"。對於業內頻頻出現的高薪挖人，劉湘嶽鮮明地表達了自己的態度，"億豐有明確的崗位薪酬體系，實崗實薪，我們壹般不去用高薪挖人，也不太喜歡別人用毫無章法的高薪來跟我們談判。"劉湘嶽說，從實踐中逐步摸索出來的薪酬體系是億豐實踐中檢驗出來的 "寶貝"，"我們不會隨便為壹個人去動搖整個體系的嚴肅性和公平性，即使是非常優秀的稀缺人才，我們也只承諾壹年。因為我們不相信誰是神仙皇帝，我們更相信用制度來管人哦，妳是在改變自己
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