KA管理的核心:
重要客戶管理的原則是少數重要客戶帶來大部分收入。所以很多公司對客戶的銷售額進行排名，選擇最大的客戶作為重點客戶(KA)來管理。是否有壹些客戶有很大的購買潛力，但很少購買我們的產品？這類客戶形式上要爭取什麽，如果不劃分KA客戶，可能比不劃分KA還不如。
傳統KA劃分方法的缺陷在於，在攻防模型中忽略了攻擊區域內的眾多客戶，錯誤地將部分維護區域歸入KA客戶。
我們的壹個咨詢客戶是全球最大的手機供應商之壹，在連鎖店(國美、蘇寧等)賣手機。)和手機零售店。壹開始KA是按照各個門店自己品牌手機的銷量來分成的。後來逐漸發現有些店賣了很多競爭對手的產品，而這些店就是要重點進攻的客戶，卻沒有被列入KA的名單。
現在，他們改變了劃分KA的原則，用購買潛力代替銷售額作為劃分KA的依據。每壹個銷售主管每天都要去每壹家店，向店家索要當天的手機銷售總數，根據這個數值劃分KA客戶。當壹家店的客戶份額(自有銷售額/手機總銷售額)低於市場份額時，銷售主管會到店檢查陳列、促銷和銷售人員的行為，以確保采取措施提高銷售額。
客戶的劃分不能簡單的用客戶對自己公司的貢獻來計算，而是要看客戶的客觀購買潛力。如何根據攻防模型計算采購潛力並進行管理？以壹家電腦公司為例，我們按照以下步驟來管理KA。
計算購買潛力
假設壹家計算機公司要計算壹所大學每年的計算機采購潛力，采購潛力應該與學生人數、教師人數、文理人數有關；大學成績是相關的。這些指標就是購買力指標，利用統計工具可以找到壹個多元公式。當公司從第三方咨詢公司購買這些數據時，可以根據這個公式計算出客戶的購買潛力。
這個公式可用嗎？準確嗎？壹般來說，統計中的方差用來表示這個公式的準確性。達到壹定標準後，意味著可以使用。
對於不同的行業銷售不同的產品，我們需要找到不同的購買力指標。例如，對於向超市銷售產品的快速消費品公司，購買力指標包括:營業面積、收銀機數量、營業時間(12小時/24小時)、相關產品的貨架數量、類型(家樂福、沃爾瑪、大中小)等等。
計算客戶份額
市場份額是銷售團隊追求的重要目標，但市場是由客戶組成的。只有保證客戶份額的提高，才能獲得市場份額。
客戶份額在英文中壹般表示為SOW(錢包份額)，等於我們自己的銷售額除以購買潛力，這樣我們就可以計算出每個客戶的客戶份額。把每個客戶的購買潛力和客戶份額填入攻防模型，妳就能按照攻防模型來管理KA。
組成壹個攻防隊
將每個客戶放入攻防模型後，KA客戶分為攻擊區和防禦區。客戶的重新劃分必然帶來組織架構的變化，銷售團隊要分為負責進攻區域的獵人團隊和負責防守區域的農民團隊。
目標設置
當攻防區域劃分清楚，攻防隊伍形成後，要根據攻防模式的原則，設定不同的銷售目標。在進攻區獲得銷售增長，在防守區小心經營，獲得利潤。