不信？那就試試百威啤酒，用壹瓶啤酒的軌跡展示壹個典型的商業邏輯的演示者。
百威中國總裁成業仁表示，百威在國內高端啤酒市場的份額已經超過50%。雖然百威的產量排名估計接近第20，但是銷量大概在第5或者第6？。
說到百威的成功，人們似乎總是將其歸功於廣告，認為廣告成功塑造了百威的品牌形象，鎖定了壹批忠實的消費者。但是，眾所周知，百威的成功不容忽視？秘密武器？那是它獨特的分銷系統。
營銷費用投入到哪裏？
打開Budweiser.com紅黑調的網站，除了啤酒的基本介紹，還包括關於？娛樂？、?音樂？然後呢。運動？的分類目錄。網民不僅可以看到百威贊助的本地和國際樂團的演出、樂團介紹，還可以看到音樂專輯的發布。
作為唯壹壹家在其網站上介紹音樂和體育的啤酒制造商，贊助這兩種活動似乎是百威啤酒的重點之壹。從FIFA世界杯到F1賽車，從英超到奧運會，百威在世界體育賽事中打出了符合體育精神的品牌形象。最近兩三年，百威啤酒將在中國的年度市場攻勢主題轉向體育和音樂的雙向發展。
當然，這也意味著每年在廣告、發行、推廣上幾個億以上的營銷投入開始悄然轉變方向。？從去年的消費者調查中，我們證實了音樂會和體育賽事也能影響中國高端啤酒的消費者，尤其是南方城市的消費者，於是我們開始切換市場攻勢的重點。？百威中國區負責人、安海斯-布希亞洲有限公司大中華區董事總經理成業仁說。
百威啤酒壹直是中國啤酒行業營銷費用投入最多的，但是如何更高效的使用這些營銷費用呢？成業仁認為，他所依賴的超過65，438+000年的安海斯-布希公司的規劃過程可以找到這個問題的準確答案。
策劃是成業仁經常掛在嘴邊的壹個詞。百威主張根據實際情況制定相應的市場計劃。？人力和運能相對容易做，但市場投入更難做，要求做得更細致。？成業仁說，比如百威啤酒銷量增加20%，電視的廣告投入需要增加20%嗎？
？不能這麽粗暴，妳是想演央視還是地方臺？妳得看看央視歷史上媒體投入的增長，以及妳的競爭對手在媒體投入上的實力。我相信每個公司對市場的看法不壹樣，投資市場的方式也不壹樣，但是要講究壹個方法論，方法壹定要足夠細致。因為只有這樣，整個決策過程才能做的徹底。？
成業仁認為，制定計劃的過程壹直是百威的核心優勢。每壹個電視廣告和演唱會宣傳都要體現這個核心優勢。
100%產量的數量決定研究
不像低檔啤酒通過做規模來降低成本，然後建立本地啤酒廠，靠價格拿下市場，高檔啤酒的整個思維方式和做法完全是另壹個世界。
在百威，市場調研無疑成為安海斯-布希公司營銷計劃的起源。
百威啤酒(中國)有十幾個營銷人員，還有兩個專職的研究人員，但這兩個研究人員還要負責中國和美國安海斯-布希公司的壹個大型研究團隊之間的協調。
？100%我們的生產是以數量為基礎的，所以百威每年都需要做太多的市場調研。雖然研究費用在我們市場費用中的比例不是很大，但是我們投入的精力最多。？成業仁說。
壹般來說，百威將研究數據收集外包給專業的市場研究機構，利用自己的研究團隊對數據進行處理和分析。成業仁提到了做研究最應該註意的兩個問題。第壹，在進行大規模研究時，要保證根據產品的特點采用最有效的方法；其次，在快消品行業的熱門焦點客戶訪談中擔任主持人非常重要。
？這個人不好，整個研究方向可能會被誤導。這涉及到很多以前的經驗，涉及到調查研究的方法。？成業仁說。他經常要求百威的營銷人員和區域業務主管參與調研過程，有時甚至親自參與焦點客戶訪談作為調研對象，感受調研場景和主持人是否真的能帶來真實的氛圍，參與者是否能在這種氛圍中為市場提供真正有指導意義的數據。
成業仁不贊成中介機構直接使用分析報告，因為他假設百威員工更熟悉某些數據對具體啤酒市場意味著什麽。這樣看來，我們公司員工的素質很重要。如果他對市場不是很了解，不全面，看這個東西很容易被誤導。妳怎麽把數據變成信息，妳怎麽把信息變成知識？在這方面，除了壹個制度，公司各個層面的人員素質都很重要。？成業仁談了自己的經歷。
顯然，百威啤酒在啤酒這樣壹個競爭激烈的行業，不能僅僅依靠人力資源，還需要充分利用信息技術的力量。他們必須建立壹個全國性的銷售情報系統。
誰在品嘗百威啤酒？
事實上，在1997之前，啤酒行業在信息技術的運用上壹直落後於其他行業。經銷商和銷售人員每天完成熟悉的日常工作，手裏拿著大量的發票和訂單，然後晚上還要加班把這些數據輸入電腦，最後打電話給釀酒商下最後的訂單，通常他們會在每個月底匯總這些日常數據，然後憑自己的能力分析市場，看看現在市場上哪個啤酒品牌最受歡迎。
但在1997年，百威首先打破了這個慣例，新上任的公司董事長(百威創始人的孫子)奧古斯特發誓要把百威打造成探索消費者模式和特點的行業領導者。這個？第壹個吃螃蟹的人？第壹步是改變大多數釀酒商使用互聯網測試市場信息的方式。
百威啤酒開始修改與經銷商的合同，明確將經銷商必須幫助公司收集市場信息的責任寫入分銷合同，並要求所有經銷商提供其零售商如何將貨架空間分配給各種啤酒品牌以及哪個品牌的貨架最醒目的信息。
起初，經銷商仍然需要弄清楚如何收集這些信息，以及如何將這些信息傳輸給百威啤酒。後來因為很多人用Excel表格傳輸數據，久而久之就變得難以管理了。百威啤酒與壹家軟件公司合作開發了壹款軟件，統壹了經銷商的數據收集工作，簡化了經銷商的數據整合工作。公司和經銷商已經逐漸意識到這壹策略的重要性，批發商和零售店的數據收集產生了雙贏的效果。
比如妳在酒吧買了壹瓶百威淡啤，百威經銷商可能記錄了妳花了多少錢，買的時候啤酒是溫的還是涼的，妳有沒有機會在街上買到更便宜的百威；至於妳買的啤酒是哪裏釀造的，他們了如指掌。
百威就是這樣利用這些精細、準確的數據和信息，隨時調整市場策略，制定針對性的促銷方案，滿足當前啤酒市場不同消費群體的需求，同時也能及時察覺競爭對手的喜好趨勢，即時反饋，快速反應，創造巨大的競爭優勢，率先爭取市場空間和時間。
當然，世界上其他主要啤酒生產商實際上也在爭先恐後地收集競爭對手的信息和數據。但是作為美國啤酒工業雜誌的主編哈裏。施密特說:？成功主要靠人的腦子。在整個啤酒行業中，百威無疑是聰明的，因為它能從數據中挖掘出黃金，知道如何有效地利用這些數據來制定有針對性的、及時的策略，這是別人無法企及的。？
的確，最難也是最重要的是分析和利用數據，百威做到了。
控制終端的藝術
1995安海斯-布希公司以5000萬美元收購武漢壹家啤酒公司，成立百威(武漢)國際啤酒有限公司，開始生產百威啤酒。當時這個生產基地的年產量是7萬噸。經過四次產能擴張，百威啤酒的生產規模現已擴大至40萬噸，成為中國銷量最高的高檔啤酒之壹。目前，安海斯-布希公司在中國的累計投資已超過6543.8+04億美元。
然而，？投資和產能都只是表面數字，無論是原裝還是外購，產能只有真正被市場消化才有意義。？成業仁認為。
那麽妳怎麽知道市場上需要百威啤酒呢？數量？多少錢？渠道體系不僅是百威分銷商品的渠道，也是百威獲取市場信息的觸手。百威將中國主要市場分為四大區域:華北、華東、華中、華南。百威啤酒在四個地區的銷售分配給大約65，438+000個批發商，這些65，438+000個批發商直接將貨物分銷給近65，438+000個零售商。百威啤酒在這些地區的40多個銷售分公司和代表處為包括批發商和代理商在內的渠道系統提供支持。
事實上，在中國，早在2002年，百威就已經為市場渠道的100多家批發商配備了銷售管理系統，百威的管理人員每天都能查到任何壹家零售商從批發商那裏拿貨的情況。？我們現在可以掌握每壹個零售點、每壹天、每壹個包裝的銷量。舉個例子，在上海的壹家南方小餐館，它今天買的百威瓶瓶罐罐有多少箱，馬上就能調出來。？成業仁說。
百威啤酒終端渠道的管理策略也很獨特。壹方面，產品分銷是通過當地經銷商進行的，而分銷的下層渠道只能是終端零售商；另壹方面通過強大的銷售團隊直接參與經銷商與區域零售終端之間的管理，如管理各連鎖終端的產品投放，舉辦相關促銷活動，了解銷售情況，及時通知經銷商補貨等。也就是說，百威的銷售團隊變成了經銷商的下屬經銷商。這種策略使百威啤酒能夠有效地控制市場。
？但是有壹個關鍵點，就是要考慮集權和分權的關系。？成業仁強調。
所謂集中化，就是百威公司制定統壹的營銷策略基調，比如具體采用什麽形式的促銷活動，廣告內容如何等等。分散化就是每個區域市場投入多少營銷，由批發商根據當地實際情況提出建議，以自下而上的形式制定預算
？比如我們規定了演唱會的形式是主要的活動推廣方式，全國各地的批發商都可以在這個範圍內申請這個活動並提交預算，總部會審核其合理性並給予批準。這就克服了以前預算分配制度的固有問題。？成業仁說。
相對扁平化的渠道結構和完善的數據監控體系，為百威制定和執行各項市場計劃構建了良好的基礎設施。
評論
數據庫營銷的雙刃劍
與國內啤酒企業相比，百威的營銷和管理無疑是精細化的，產量要以量定，廣告要定量分析計算，消費者消費模式研究要不遺余力地做市場調研和分析。至於不易控制的渠道，也實現了智能分發。通過他們的銷售管理系統，可以隨時隨地掌握終端的銷售數據。百威通過掌握這些系統的數據和信息，可以比其他啤酒企業更準確地知道自己的啤酒賣給了誰，賣了多少錢。
顯然，百威啤酒的營銷管理決策系統是以數據為基礎的，他們所做的每壹個決策都需要大量的數據來論證和支持，這也是很多跨國企業常用的決策模式。在壹個成熟穩定的市場中，系統的科學數據確實可以規避很多風險，幫助企業進行科學決策，這也是企業管理成熟的標誌。
然而，在中國市場，這樣的營銷管理模式也可能成為企業發展的絆腳石。中國的市場不成熟，但充滿了機遇和挑戰。企業要想快速發展，需要抓住壹些特殊的機遇，實現跨越式發展。但是，跨國公司的決策模式讓他們失去了很多機會。他們的員工更多考慮的是不犯錯，而不是做得更好，他們的決策者更習慣用數據說話。但數據永遠代表著過去，不可能用數據去分析和預測未來會發生什麽。
所以當巨大的營銷機會來臨時，我們看到的是更多的本土企業沖在前面，而跨國企業很難看到。這個時候，跨國公司的員工往往會告訴妳，我們的營銷計劃已經完成，沒有額外的成本支持。相比之下，國內企業雖然在管理和運營上普遍比較粗放，但是在決策上卻差的拍拍腦門？而扁平化的決策系統可以幫助企業快速抓住機會。
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