供應商管理方法
采購商選擇供應商建立戰略合作夥伴關系、控制合作關系的風險、制定動態的供應商評估體系是中國采購商普遍關註的幾個問題。隨著采購占銷售收入的比重越來越大，采購逐漸成為決定電子制造商成敗的關鍵因素。供應商的評估和選擇作為供應鏈正常運轉的基礎和前提，正成為企業最熱門的話題。
不同企業在不同的發展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那麽，如何通過量化指標來客觀評價和選擇供應商呢？基本思路是：階段性持續評價、網絡化管理、關鍵點控制、動態學習過程。這些思路體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。
（1）供應商階段性評價體系的建立
采取階段性持續評價的方法，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運營評價、供應商問題輔導、改進評價和供應商戰略夥伴評價幾個方面。
供應商選擇不僅是入門資格的選擇，更是壹個持續累積的選擇過程。
建立供應商準入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運營、測量控制和分析改進評分七個方面進行現場評價和綜合分析。按照對上述各項的滿意程度，從不具要求到完全符合要求且結果令人滿意，劃分為五個分數段（0 分～100 分區間），按分項計算平均得分。如 80 分以上為體系合格供應商，50 分以下為體系不合格供應商，7950 為需要討論具體情況的持續考核供應商。合格供應商進入公司級 AVL 維護系統。
建立供應商運行評價體系後，壹般采取日常績效跟蹤和階段性評價的方法。QSTP 加權標準，即供貨質量 質量（35% 評級權重）、供貨服務 服務（25% 評級權重）、技術評估 技術（10% 評級權重）、價格 價格（30% 評級權重）。根據業績記錄，每季度對供應商的表現進行綜合評估。年度評估以供應商進入 AVL 系統進行綜合評估為依據
對供應商問題的輔導和改進通過專項工作組輔導和結果跟蹤的方法來實現。采購中心設有貨源開發組，根據負責采購物料的特點，貨源開發組成員分為板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等幾個小組，其中壹個小組的職責就是對供應商進行輔導和跟蹤。
供應商戰略合作關系評估是通過供應商準入和過程管理，對供應商合作戰略進行分類管理的方法。采購中心對專業業務組收集的信息進行分析討論，確定關於建立長期合作夥伴關系的關系評估，並提交給專業戰略組進行分析。夥伴關系不是壹種包羅萬象、功能齊全的通用戰略，而是壹種有選擇性的戰略。是否以及何時實施夥伴關系，都要經過全面的風險分析和成本分析。
分階段評估體系的特點是流程透明、操作公開，所有流程的建立、修改和發布都要經過壹定的控制程序，以確保相對的穩定性。評價指標盡量量化，減少主觀幹擾因素。
（2）體現網絡化管理
網絡化管理主要是指在管理組織結構協調方面，將不同的信息點連接成網絡的管理方式。多事業部環境下的采購平臺需要滿足不同事業部的采購需求，需求的差異必須統壹在壹個適應性較強的統壹系統中。對於新供應商的認證，應由公司級質量部門和采購中心負責對供應商體系進行審核；而對於產品相關的差異化需求，則應由各事業部的質量和研發部門提出明確要求。
成立評審小組，控制和實施供應商評估。該小組由采購中心、公司質量部和事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質量檢驗員和生產人員。
評估小組以公司整體利益為出發點，獨立於各個業務部門，小組成員必須具備團隊合作精神和壹定的專業技能。
網絡化管理還體現在業務的客觀性和執行過程的監督性上。監督機制體現在工作的各個環節，要最大限度地減少人為因素，增強運作和決策過程的透明度和制度化。可以通過成立業務管理委員會，采用ISO9000審核的方式，對采購中心內部各項業務的流程合規性進行檢查。
（3）關鍵點控制的四個原則
關鍵點控制包括 "門到門 "原則、"半比例 "原則、貨源數量控制原則和供應鏈策略原則。
"門當戶對 "原則體現的是壹種互惠互利的經營思想，與 "近朱者赤，近墨者黑 "的合作理論並不矛盾。在非壟斷供應市場，由於供應商的管理水平和實施供應鏈管理的深度不同，應優先考慮供應商的規模和水平。不壹定行業龍頭就壹定是首選供應商，如果雙方規模相差太大，采購量在供應商總產量中所占比例太小，采購方往往在生產調度、售後服務、靈活性和談判能力的比較上都不能盡如人意
從供應商風險評估的角度看，采購數量減半原則要求采購數量不能超過供應商生產能力的50%。如果只有壹個供應商負責 100%的供貨和 100%的成本分攤，買方的風險就比較大，因為壹旦該供應商出現問題，按照 "蝴蝶效應 "的發展規律，勢必會影響整個供應鏈的正常運轉。不僅如此，買方在對某些供應材料或產品產生依賴時，還要考慮地域風險。
控制供應源數量的原則是指供應商的實際數量不宜過多，同類物料的供應商數量最好保持在2至3家，有壹級供應商和二級供應商。這樣可以降低管理成本，提高管理效益，保證供應的穩定性。
采購商與供應商要建立信任、合作、開放溝通的供應鏈長期合作夥伴關系，必須首先分析市場競爭環境。通過分析產品需求、產品類型和特點，確認是否有必要建立供應鏈夥伴關系。對於壹個開放、充分競爭的供應商市場，可以采取多次比價、數量控制、擇優入圍的原則。
對於只有少數供應商可供選擇的有限競爭市場，以及貨源壟斷的獨家供應市場，買方需要采取戰略合作的原則，以獲得更好的質量、更緊密的合作關系、更好的調度、更低的成本和更多的支持。
對於實施長期戰略合作夥伴關系的供應商，可以簽訂 "壹攬子協議/合同"。供應鏈夥伴關系建立後，重要的是要認識到供應鏈夥伴關系是否應隨著需求的變化而相應改變。壹旦發現供應商有問題，應及時調整供應鏈戰略。
供應鏈戰略管理還體現在另壹個方面：認真分析和處理短期目標與長期目標、短期利益與長期利益之間的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發，可能會選擇壹些表面上苛刻、價格昂貴的供應商，但實際上這是在放棄短期利益，主動選擇由優秀要素組成的供應鏈。
（4）體系的維護
供應商管理體系的運行需要根據行業、企業、產品需求和競爭環境的不同而進行不同的細化評價。細化標準本身就是靈活性的體現。短期的競標與長期的合同和戰略供應商關系也可以並存。
學習型組織通過不斷學習和改進，需要不斷更新供應商選擇和評價、考核指標、標桿對象、考核工具和技術。采購作為壹項職能，其發展與制造企業的整體管理結構和管理階段有關。要根據企業整體戰略的調整，不斷調整與采購相關的要求和策略，選擇供應商的原則和方法也是如此。
（5）供應商選擇的十大原則
總原則--全面、具體、客觀原則：建立和使用供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等可能影響供應鏈合作關系的各個方面。
系統全面性原則：建立和使用全面系統的評價體系。
簡便科學原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化、科學化。
穩定可比原則：評價體系要穩定運行，統壹標準，減少主觀因素。
靈活可操作性原則：不同的行業、企業、產品需求，供應商評價在不同的環境下應有所不同，保持壹定的靈活性。
門當戶對原則：供應商和采購商的規模、水平相當。
半比原則：采購數量不超過供應商能力的50%，對供應商全額供貨。
控制供應源數量原則：同類物料的供應商數量在2~3家左右，主次供應商之間的差額。
供應鏈戰略原則：與重要供應商建立供應鏈戰略夥伴關系。
學習與更新原則：評價指標、標桿比較對象、評價工具與技術需要不斷更新。