2.項目的商業論證:指有文件證明的經濟可行性研究報告，用於論證尚未完全界定的選定方案的效益的有效性，是啟動後續項目管理活動的基礎。
★商業論證列出了啟動項目的目標和原因。它有助於在項目結束時根據項目目標來衡量項目的成功。
★商務論證是項目商務文件的壹種，可以在整個項目生命周期中使用。有可能在項目開始前通過業務論證做出繼續/終止項目的決定。
★需求評估通常在業務論證前進行，包括了解業務目標和目的，問題和機會，提出建議。需求評估的結果可以在業務演示文檔中進行總結。
3.項目管理辦公室:(PMO)是壹個組織結構，它使項目利益相關者的治理過程標準化，並促進資源、方法、工具和技術的共享。PMO的職責可大可小，從提供項目管理支持服務到管理壹個或多個項目。
★PMO有幾種不同的類型，對項目有不同程度的控制和影響。
①支持性:充當顧問，提供模板、最佳實踐、培訓、信息和其他項目的經驗教訓。這種類型的PMO實際上是壹個項目資源庫，對項目的控制程度很低。
②控制型:既給項目提供支持，又通過各種手段要求項目服從。這種類型的項目管理辦公室對項目有適度的控制。合規可能包括▲采用項目管理框架或方法論；▲使用特定的模板、格式和工具；▲服從治理。
(3)指令型:對項目的直接管理和控制。項目經理由項目管理辦公室任命，並向其報告。這種類型的項目管理辦公室對項目有高度的控制。
4.組織過程資產:實施組織所特有並使用的計劃、過程、政策、程序和知識庫，它們將影響具體項目的管理。
★組織流程資產可分為兩類:①流程、政策和程序②組織知識庫。
★第壹類資產的更新通常不是項目工作的壹部分，而是由PMO或其他職能部門完成。更新工作只需要遵守與過程、政策和程序更新相關的組織政策。
★第二類資產在整個項目過程中結合項目信息進行更新。例如，與財務績效、經驗教訓、績效指標和問題以及缺陷相關的信息將在整個項目中更新。
5.組織結構類型:在確定合適的組織結構類型之前，組織需要權衡兩個關鍵變量。這兩個變量指的是可以采用的組織結構類型，以及如何為特定組織優化組織結構類型。沒有壹種結構類型適合任何特定的組織。由於各種可變因素，特定組織的最終結構是獨特的。
6.商業環境因素:(EEFs)是指項目團隊無法控制的、會影響、限制或指導項目的各種條件。這些條件可能來自組織內部或外部。
★商業環境因素是很多項目管理流程，尤其是大部分計劃流程的輸入。這些因素可能提高或限制項目管理的靈活性，也可能對項目結果產生積極或消極的影響。
★就性質或類型而言，商業環境的因素是多方面的。為了有效地實施該項目，必須考慮這些因素。商業環境因素包括(但不限於)第2.2.1節和第2.2.2節所述的因素。
7.項目經理的權利類型:權利可能反映個人或組織的特征。人們對領導的認知，通常是因為權利；因此，項目經理註意自己與他人的關系是非常重要的。借助人際關系，項目相關事宜得以落實。
★正確駕駛的方法有很多種，項目經理可以自己決定。由於權利的性質和影響項目的各種因素，權利及其應用變得非常復雜。
★在權利方面，頂級項目經理都是主動的，有目的性的。這些項目經理會在組織的政策、協議和程序允許的範圍內積極尋求所需的權利和權限，而不是等待組織的授權。
8.項目章程:由項目發起者或發起人簽發的文件，正式批準項目的成立，並授權項目經理利用組織資源開展項目活動。它記錄了關於項目以及項目預期交付的產品、服務和結果的高級信息。
★項目章程確保相關方對主要交付成果、裏程碑以及每個項目參與者的角色和職責達成* * *理解。
★它記錄:
-項目的目的；
-可衡量的項目目標和相關的成功標準；
-高層次要求；
-高層次項目描述、邊界定義和主要交付成果；
-總體項目風險；
-總體裏程碑時間表；
-預先核準的財政資源；
-主要利益相關者名單；
-項目批準的要求(例如，將使用什麽標準來評價項目的成功，誰將對項目的成功作出結論，誰將簽署項目)；
-項目退出標準(例如，在什麽條件下可以關閉或取消壹個項目或階段)；
-任命的項目經理及其職責和權限；
-發起人或批準項目章程的其他人的姓名和權限。
9.指導技術:指有效指導團隊活動成功達成決策、解決方案或結論的能力。領導者確保參與者有效參與，相互理解，考慮所有意見，完全支持根據既定決策流程得出的結果或結論，達成的行動計劃和協議將在事後得到合理實施。
10.專家判斷:是指基於某壹應用領域、學科、行業的專業知識對當前活動做出的合理判斷，可以來自任何具有專業教育、知識、技能、經驗或培訓經歷的群體或個人。
★該過程應考慮具有相關專業知識或接受過以下主題相關培訓的個人或團體的意見:
▲組織戰略；
▲利益管理；
▲關於項目所在行業及項目關註領域的技術知識；
▲工期和預算估算；
▲風險識別
敏感性分析。
敏感性分析有助於確定哪些單個項目風險或其他不確定性來源對項目結果有最大的潛在影響。它在項目結果的變化和定量風險分析模型中元素的變化之間建立了聯系。
敏感性分析的結果通常用龍卷風圖來表示。在該圖中，量化風險分析模型中的每個元素與其能夠影響的項目結果之間的相關系數被標記出來。這些因素可以包括單個項目風險、可變的項目活動或特定的不確定性來源。
蒙特卡洛分析:用概率分布表示可能的變化範圍，然後采取行動縮小可能結果的範圍)成本風險如下:(也可用於分析進度風險)
資源優化:資源優化用於調整活動的開始和結束日期，從而將計劃資源調整為等於或小於可用資源。
來源。資源優化技術是根據資源的供求關系調整進度模式的技術，包括(但不限於):
★資源平衡。為了實現資源需求和資源供給之間的平衡，根據資源約束調整開工日期和完工日期是壹項技術。如果* * *資源或關鍵資源只在特定時間可用，數量有限，或者分配過多，就需要平衡資源。資源的平衡往往會導致關鍵路徑的改變和項目的延誤。
★資源順暢。壹種調整進度模型中活動的技術，使項目資源需求不超過預定的資源限制。與資源平衡相比，資源平滑不會改變項目的關鍵路徑，也不會延遲完工日期。換句話說，活動僅在其自由和總浮動時間內被延遲，但資源平滑技術不壹定能優化所有資源。
範圍管理計劃是項目或項目群管理計劃的組成部分，它描述了如何定義、制定、監督、控制和確認項目範圍。範圍管理計劃應規定正式接受已完成項目可交付成果的管理過程。
決策樹分析。在定量風險分析中，決策樹用於在幾個可供選擇的行動計劃中選擇最佳的壹個。在決策樹中，不同的分支代表不同的決策或事件，也就是項目的備選路徑。
資源管理規劃工具和技術；
★工作分解結構(WBS)。WBS用於顯示如何將項目可交付成果分解成工作包，這有助於明確高層的職責。
★組織分解結構(OBS)。WBS展示了項目可交付成果的分解，而OBS則是按照組織現有的部門、單位或團隊進行排列，項目活動或工作包列在每個部門下。運營部門(如信息技術部或采購部)只有找到其OBS位置，才能看到其所有的項目職責。
★資源分解結構。資源分解結構是根據資源類別和類型的團隊和物理資源的層次列表，用於計劃、管理和控制項目工作。每壹個下壹級都代表了對資源更詳細的描述，直到信息足夠精細，可以與工作分解結構(WBS)相結合，以計劃和監控項目工作。
★責任分配矩陣。責任分配矩陣顯示了每個工作包中項目資源的任務分配。
采購工作說明書:根據項目範圍基準為每項采購準備壹份工作說明書(SOW ),並僅定義要包含在相關合同中的子項目範圍。